工业饲料项目薪酬管理方案模板

1、工业饲料项目薪酬管理方案xx集团有限公司目录第一章 项目背景分析5第二章 项目简介8一、 项目单位8二、 项目建设地点8三、 建设规模8四、 项目建设进度8五、 建设投资估算8六、 项目主要技术经济指标9第三章 绩效信息的收集11一、 绩效信息收集的目的与意义11二、 绩效信息收集的流程与方法11第四章 绩效执行概述14一、 绩效执行的影响因素14二、 绩效执行的内容及其关键点15第五章 绩效反馈面谈18一、 绩效反馈面谈的内容及策略18二、 绩效反馈面谈的步骤及过程20第六章 绩效诊断与改进28一、 绩效评价结果的具体应用28二、 绩效诊断的方法31第七章 薪酬管理概述33一、 薪酬管理的影

2、响因素33二、 薪酬管理的原则37第八章 薪酬的内涵及其功能42一、 薪酬的概念42二、 报酬的概念43第九章 战略性薪酬管理45一、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别45二、 战略性薪酬管理的基本步骤49第十章 薪酬战略的演进与发展51一、 全面报酬战略51二、 全面薪酬战略61第十一章 薪酬制度设计概述72一、 薪酬制度设计的依据72二、 薪酬制度体系设计的流程74第十二章 职位薪酬制度体系设计79一、 职位薪酬制度体系的主要类型79二、 职位薪酬制度体系的实施条件82三、 职位薪酬制度体系的概念及特点84第十三章 员工福利设计与管理86一、 非法定福利86二、 员工福利设计的流程87第

3、十四章 员工福利概述92一、 员工福利的特点92二、 员工福利的作用92第一章 项目背景分析饲料，是所有人饲养的动物的食物的总称，比较狭义地一般饲料主要指的是农业或牧业饲养的动物的食物。饲料（Feed）包括大豆、豆粕、玉米、鱼粉、氨基酸、杂粕、乳清粉、油脂、肉骨粉、谷物、饲料添加剂等十余个品种的饲料原料。饲料按品种可以分为猪饲料、蛋禽饲料、肉禽饲料、反刍动物饲料、水产饲料和其他饲料。饲料是畜牧业的基础，随着我国畜牧业规模化程度的加强，饲料产业在整个畜牧业发展中发挥着重要作用，饲料产业是影响我国国民经济的重点基础产业之一，近年来中国工业饲料产量快速增长，2021年中国工业饲料总产量达29344.

4、3万吨，较2020年增加了4068.2万吨，同比增长16.10%。其中，2021年中国配合饲料产量完成27017.1万吨，占工业饲料总产量的92.07%，占比非常大；浓缩饲料产量完成1551.1万吨，占工业饲料总产量的5.29%；添加剂预混合饲料产量完成663.1万吨，占工业饲料总产量的2.26%。分省市来看，2021年山东工业饲料产量完成4476.3万吨，占全国工业饲料总产量的15.3%，全国排名第一；广东工业饲料产量完成3573.3万吨，占全国工业饲料总产量的12.2%，全国排名第二；广西工业饲料产量完成2042.0万吨，占全国工业饲料总产量的7.0%，全国排名第三；辽宁工业饲料产量完成1

5、780.5万吨，占全国工业饲料总产量的6.1%，全国排名第四；江苏工业饲料产量完成1467.8万吨，占全国工业饲料总产量的5.0%，全国排名第五。中国猪饲料产量长期占据工业饲料总产量三成以上的比例，2021年中国猪饲料产量占全国工业饲料总产量的44.56%，较2020年增长了9.26%，占比最大；蛋禽饲料产量占全国工业饲料总产量的11.01%，较2020年减少了2.25%；肉禽饲料产量占全国工业饲料总产量的30.36%，较2020年减少了5.94%；反刍动物饲料产量占全国工业饲料总产量的5.04%，较2020年减少了0.17%；水产饲料产量占全国工业饲料总产量的7.81%，较2020年减少了0

6、.59%。全力以赴稳增长，经济综合实力跃升新量级。地区生产总值突破xx亿元、达到xx亿元，增长xx%，增速分别高于全国、区域xx和xx个百分点，经济总量提前一年实现“十三五”目标。财政总收入突破xx亿元、达到xx亿元，一般公共预算收入xx亿元，税收占比xx%。规模以上工业总产值突破xx亿元，增加值增长xx%。xx年是全面建成小康社会和“十三五”规划的收官之年，是迎全运加快国家中心城市建设的攻坚之年，也是十项重点工作的突破之年。做好今年工作，意义深远、任务艰巨、责任重大。力争实现今年经济社会发展的主要预期目标：地区生产总值增长xx%左右；规模以上工业增加值增长xx%；全社会固定资产投资增长xx%

7、；城乡居民人均可支配收入与经济发展同步增长；保持物价总体平稳；主要污染物排放总量削减完成省上下达任务。第二章 项目简介一、 项目单位项目单位：xx集团有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约75.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积50000.00（折合约75.00亩），预计场区规划总建筑面积90293.27。其中：主体工程55175.40，仓储工程24207.75，行政办公及生活服务设施8289.32，公共工程2620.80。四、 项目建设进度结合

8、该项目建设的实际工作情况，xx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资29851.62万元，其中：建设投资23519.58万元，占项目总投资的78.79%；建设期利息571.32万元，占项目总投资的1.91%；流动资金5760.72万元，占项目总投资的19.30%。（二）建设投资构成本期项目建设投资23519.58万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用

9、20283.15万元，工程建设其他费用2566.64万元，预备费669.79万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入69400.00万元，综合总成本费用53818.10万元，纳税总额7166.81万元，净利润11416.31万元，财务内部收益率30.24%，财务净现值17503.80万元，全部投资回收期5.12年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积50000.00约75.00亩1.1总建筑面积90293.27容积率1.811.2基底面积31500.00建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩303.06

10、2总投资万元29851.622.1建设投资万元23519.582.1.1工程费用万元20283.152.1.2工程建设其他费用万元2566.642.1.3预备费万元669.792.2建设期利息万元571.322.3流动资金万元5760.723资金筹措万元29851.623.1自筹资金万元18191.923.2银行贷款万元11659.704营业收入万元69400.00正常运营年份5总成本费用万元53818.10""6利润总额万元15221.75""7净利润万元11416.31""8所得税万元3805.44""9增值税

11、万元3001.22""10税金及附加万元360.15""11纳税总额万元7166.81""12工业增加值万元23538.48""13盈亏平衡点万元23388.99产值14回收期年5.12含建设期24个月15财务内部收益率30.24%所得税后16财务净现值万元17503.80所得税后第三章 绩效信息的收集一、 绩效信息收集的目的与意义在绩效执行阶段，除了进行持续的绩效辅导和绩效沟通外，还需要进行的另一项重要工作就是对绩效信息的收集与记录。及时、准确、全面地收集绩效信息对于绩效管理的有效开展是必不可少的。所有组织决策都

12、需要信息，绩效管理也不例外。没有充分有效的信息，就无法掌握员工工作的进度和所遇到的问题，也就无法对员工工作结果进行评价并提供反馈整个绩效管理的循环也无法进行下去。收集绩效信息是一种有组织地、系统地收集员工及组织相关绩效信息的过程，其目的是为绩效管理的下一个环节绩效评价做准备。管理者在日常工作中注意收集员工工作绩效的有关信息，不仅在绩效评价时可以找到充分的事实根据，避免各种主观偏差造成的消极影响，而且在绩效反馈面谈时能够言之有据，有效避免上下级之间由于在绩效评价等级上的分歧而产生的矛盾与冲突。通过平时绩效信息的收集和记录，还可以积累大量的关键事件，发现绩效优劣背后的原因，从而有针对性地帮助员工提

13、高绩效。二、 绩效信息收集的流程与方法对绩效信息的收集，通常由人力资源部门于每个月或季度初给有关职能部门或下一级单位的人力资源部门下达书面通知，对绩效信息和数据的收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工绩效计划完成情况的数据资料报送有关业务管理部门审核，然后再报回人力资源部门。人力资源部门负责组织数据收集并汇总。职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后的数据信息报送人力资源部门。绩效信息的收集是一项重要的工作，要耗费一定的时间和精力，只有掌握一定的方法和技术，才能做到事半功倍。绩效信息的收集方法主要有观察法、工作记录法、抽查法、他人反馈法、特别事例法等。观

14、察法是指管理人员直接观察员工在工作中的表现并将其记录下来。工作记录法是指通过日志或工作记录的方式将员工的工作表现和工作结果记录下来。抽查法是指定期或不定期地对员工的工作情况进行抽查，并将抽查情况记录下来。他人反馈法是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。比如通过调查顾客的满意度来了解售后服务人员的服务质量等。特别事例法则是指记录特别优秀的行为或结果以及特别不好的行为或结果，这些行为和结果往往都是反映员工绩效的关键信息。在选择绩效信息的收集方法时，我们提倡各种方法的综合运用。因为单一的方法可能只了解到员工绩效的一个或几个方面而不能做到全面系统。比如，有些员工的态度并不能从

15、每次的检查或表面观察中得知，这时候就需要通过他的共识、服务对象或者客户的反馈获取相关信息这种情况下，通过他人反馈法得到的结果往往比直接观察法得到得更真实可信。所以说，方法选择和运用的正确与否直接关系到信息质量的好坏，最终也会影响到绩效管理的有效性。3i在今天，我们信息的提取已经不是问题。第四章 绩效执行概述一、 绩效执行的影响因素要有效执行绩效计划的内容，实现绩效计划的目标，首先应明确影响绩效执行的因素。对绩效执行的影响因素主要可概括为技术因素、组织因素、人的因素和环境因素。（1）技术因素。绩效目标体系的建立、绩效管理程序与方法的选择、绩效评价体系的设计与完善等都是技术性较强的工作，需要懂这方

16、面知识和技术的专业人员介入，或者需要对绩效执行人员进行相关知识和技能的培训，以保证绩效执行过程的有效性（2）组织因素。绩效执行需要成立专门的绩效管理机构来推进，并要配备相应的精兵强将来组织绩效执行过程，协调绩效执行中出现的各种问题。（3）人的因素。人的因素主要包括高层领导的充分重视与支持，其他各级管理者对于绩效管理理念与方法的掌握和大力推动，不同层级和不同岗位的管理者对自身角色的认识以及组织所有员工对于绩效管理的正确认识。其中，组织高层领导的高度重视和支持是绩效执行的首要条件。要通过各种途径让组织上下级都知道组织高层对绩效管理工作的态度，了解组织高层管理者对做好这一工作的决心。再者就是各级管理

17、者和员工的积极参与.他们的参与度对于成功实施员工绩效管理工作具有关键意义。（4）环境因素。组织实施绩效管理，推行绩效计划，除了克服技术、组织和个人的因素之外，还应创造实施绩效管理的良好环境，如组织文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实，员工的评价结果是否能够落到实处等。要让员工感受到绩效管理给组织和员工带来的利益，一方面使员工感受到绩效管理对自己的工作有帮助，切实提升了工作能力，从而让员工从内心深处认可它；另一方面在组织人事政策上要有效运用绩效评价结果，在员工发展、任命、升迁及薪酬等方面与绩效评价结果挂钩，让绩效评价结果与员工切身利益联系起来。这样，绩效管理工作才有长久的生命力，才

18、能得到员工的广泛支持，不至于走过场和流于形式。二、 绩效执行的内容及其关键点绩效执行是以绩效计划为依据，通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。绩效执行的内容和绩效目标是高度一致的，主要包括在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。对于不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效执行的内容并不是固定统一的，而是要根据实际工作情况的差异具体确定。绩效执行是否有效主要取决于绩效辅导水平、绩效沟通的有效性和绩效评价信息的收集及其有效性这三个关键点。所谓绩效辅导是指在绩效执行过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行

19、持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。通过绩效辅导不仅能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前予以解决，而且还有利于在管理者与员工之间建立良好的工作关系。绩效辅导把管理者与员工紧密联系在一起，使管理者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，从而达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通是绩效管理的核心，它在整个人力资源管理中占据着非常重要的地位。可以说缺乏了有效的绩效沟通，组织的绩效管理就不能称得上真正意义上的绩效管理，至少在某种程度

20、上是不完整的绩效管理。通过持续有效的绩效沟通不仅有助于及时了解组织绩效管理上存在的问题，并及时采取应对之策，防患于未然，降低组织的管理风险，同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，提高工作满意度，从中推动组织整体战略目标的达成。收集绩效评价信息并确保绩效评价信息的有效性也是绩效执行过程中的一项关键任务。绩效执行过程是整个绩效管理周期中耗时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地收集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的战略目的、管理目的和开发目的具有非常重要的意义。如果绩效执行过程不能确保绩效评价信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么绩效

21、评价将无法真正客观地反映组织和员工的实际绩效，绩效反馈的结果也将失去意义，整个绩效管理和评价系统的失败也就不可避免。关于绩效辅导、绩效沟通和绩效评价信息的收集本章后面将会详细展开介绍。第五章 绩效反馈面谈一、 绩效反馈面谈的内容及策略（一）绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开，一般主要包括4个方面的内容。（1）工作业绩。工作业绩的综合完成情况，是管理者进行绩效反馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时，管理者应将评价结果及时反馈给员工，如果员工对评价结果有异议，管理者应给出合理的解释和说明。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好

22、地完成工作任务、实现工作目标奠定良好的基础。（2）行为表现。除了绩效结果的反馈外，管理者还应关注员工的工作行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，提高自身的技能，同时也有助于帮助员工进行职业生涯规划。（3）改进措施。绩效管理的最终目的是为了改善、提高组织和员工的绩效水平。在绩效反馈面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出；具体的绩效改进措施。（4）新的目标。绩效反馈面谈作为绩效管理流程中的最后环节，在回顾上一绩效周期的同时，还要为下一个绩效周期提出新的绩效目标和绩效标准。管理者应结合

23、上一绩效周期的绩效计划完成情况，结合员工新的工作任务提出新的目标，帮助员工一起制订新的绩效计划。在实践中，绩效反馈面谈的内容通常都是以面谈记录表的形式被保存和记录下来。（二）绩效反馈面谈的策略在绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，只有这样才能做到有的放矢、取得良好的反馈效果。（1）贡献型员工（好的工作业绩+好的工作态度）。贡献型员工是组织和部门创造良好业绩的主力军，是最需要维护和保留的。对于这类员工的面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。（2）冲锋型员工（好的工作业绩+差的工作态度），冲锋型员工的工作忽冷忽热，态度付亚和时好时坏，这种

24、情况既可能是员工的性格使然，也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵，也不能管得过死，应当通过良好的沟通和绩效辅导改善员工的工作态度，在管理者和员工之间建立起信任关系，尽量不要把问题留到下一次绩效面谈。（3）安分型员工（差的工作业绩+好的工作态度），安分型员工工作态度端正.对工作认真负责，兢兢业业，对上级和组织有很高的认同度，但工作业绩上不去。对于这类员工的面谈策略应当是以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效评价办法给予评价，不能用工作态度代替工作业绩，更不能用工作态度掩盖工作业绩。（4）堕落型员工（差的工作业绩+差的工作态度），堕落型员工通常会想尽办法为自

25、己辩解，或者寻找外部客观因素为自己工作业绩差开脱。对于此类员工的面谈策略应强调或重申工作目标，通过面谈使之澄清对工作成果的看法。二、 绩效反馈面谈的步骤及过程绩效反馈面谈过程主要包括面谈准备、面谈过程和提出改进计划三个阶段。面谈准备阶段包括管理者的准备工作、员工的准备工作以及绩效反馈面谈的内容准备等；面谈过程阶段主要确认绩效反馈面谈的原则和要求、创造有利于绩效反馈面谈的环境、设计面谈过程以及实施面谈等；提出改进计划阶段主要是围绕面谈过程中提出的问题，制订相应的改进计划。绩效反馈面谈的步骤和过程。（一）绩效反馈面谈准备1、管理者的准备工作（1）选择合适的面谈时间。管理者应根据工作安排确定一个面谈

26、双方都有空闲的时间，尽量不要将绩效反馈面谈安排在接近上下班的时间。除非得到员工的充分认同，否则千万不要试图利用非工作时间进行绩效面谈。确定的面谈时间不应是一个时间点，而应当是一个合适的时间段，时间段的长短要适宜，面谈时间过长会引起疲倦、注意力不集中；而面谈时间过短则可能导致沟通不充分。管理者一定要在征得员工认可的情况下，对绩效反馈面谈的时间做出最终的决定，这既是对员工的尊重，也是为了便于员工统筹安排工作时间，为面谈做好充分的准备。（2）选择合适的面谈地点和环境。在办公环境下，主要的反馈地点有管理者的办公室、会议室、接待室等。其中小型会议室或者接待室是比较理想的面谈地点，因为这些地方不易被电话、

27、传真、办公人员等干扰，能为面谈创造相对安静、轻松的环境。（3）准备面谈的材料。在进行绩效反馈面谈之前，管理者还必须准备好面谈所需的各种材料。这些资料包括绩效计划表和绩效计划变动表、员工的绩效评价表、员工日常工作表现的记录、员工的岗位说明书及其历史绩效档案等。在与员工进行绩效反馈面谈之前，管理者必须熟悉这些资料，以便需要的时候可以随时找到相关的内容。2、员工的准备工作绩效反馈面谈是管理者和员工的互动过程，不仅需要管理者做好充分准备。而且也需要员工做好充分准备。只有双方都做好了充分的准备工作，反馈面谈才有可能成功。员工在绩效反馈面谈过程中需要做好以下准备工作（1）收集证明自己绩效的资料或数据。收集

28、本绩效评价周期内与员工本人绩效有关的资料。在进行绩效反馈面谈前，员工要充分地准备好表明自己工作状况的一些事实依据，对于完成得好的工作任务，需要以事实为依据说明具体好在哪里；对于完成得不好的事项，也要用事实为依据来说明理由。（2）做好自我评估工作。员工要对自己在本绩效周期内的问题和结果进行总结评价并对自己在下一阶段的发展作出初步规划，特别是要针对本期存在的绩效不足提出改进和提高计划。要学会自己提出计划，而不是等待组织的管理人员为自己制订计划。（3）准备好需要向管理者提出的问题。绩效反馈面谈是一个双向沟通过程，员工也可以主动向管理者提出自己关心的问题。提出的问题可以涉及组织发展战略、组织的绩效目标

29、、部门绩效目标以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在业务上提供辅导支持的要求.以及其他资源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于绩效反馈面谈需要一定的时间，所以事先应把工作安排妥当，以免使绩效面谈受到干扰，重要工作受到影响。比如，在绩效反馈面谈期间，若有非常紧急的事情发生，就需要事先安排同事帮助处理一下，以防止给组织造成损失。3、明确反馈面谈的内容绩效反馈面谈的一般内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措施和探讨新的目标等。具体的反馈面谈内容还要根据具体情境来定，并没有固定的模式。在进行正式面谈之前，应明确反馈面谈的主要内容和侧重点；面谈开始时，首先应就绩效现状达成一致，形成共识，为面谈的顺

30、利进行奠定基础。应明确指出员工完成工作过程中的优良表现，管理者应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞扬，但是面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上。经过探讨，员工应当明确绩效改进的方向和需要提升的知识、技能，并了解提升的办法。（二）绩效反馈面谈过程1、绩效反馈面谈的原则在绩效反馈面谈过程中，为了保证面谈的效果，除了要遵循绩效反馈的原则外，还应着重把握好以下几个原则（1）相互信任原则。缺乏信任的面谈会使双方感到紧张、焦躁，充满冷淡和敌意.相互信任是交流和沟通顺利进行的前提（2）实效性原则。绩效反馈面谈需要做大量细致的工作，要力求实效，通过绩效反馈面谈，切实对双方今后的工作都能产生促动作用和改善提高效果

31、（3）开放性原则。绩效反馈面谈应以开放性话题为主，设计的面谈问题要留有思考空间，要顾及员工当时的情绪，让员工按照个人的体会回答，而不应增加限制和约束。（4）畅所欲言原则。要创造宽松的面谈环境和气氛，提供足够的时间让员工诉说，双方都应认真倾听和记录，实现相互间的充分沟通，真正做到畅所欲言。2、设计面谈过程事先设计一套完整而合理的绩效面谈过程，是成功实现绩效反馈面谈的保证。在进行面谈前，人力资源管理部门可能会提供一个面谈用的提纲，但是具体进行面谈的管理人员要在面谈提纲的基础上对面谈的内容进行详细的计划。在设计面谈过程计划时可以从以下几方面入手：（1）要计划好如何开始。绩效反馈面谈的开场有各种各样的

32、形式，采取什么样的方式开始面谈要取决于具体的谈话对象和情境。在绩效反馈面谈中，管理者可以从一个轻松的话题入手，帮助员工放松心情，以便员工在下面的面谈中更好地阐明自己的看法。当然.如果员工能够很好地了解面谈的目的，并已经为面谈做好了充分的准备，那么开门见山也许是最好的选择。（2）明确面谈目的与预期效果。管理者要明确通过此次面谈要达到什么样的效果，期望的效果可能是员工就如何改进绩效与管理者达成共识，并在下一个绩效周期成功实现改进的计划：也可能是管理者想通过面谈表达对员工的信任，并期望他们保持目前好的绩效水平；或者是使员工接受更高的目标或者绩效标准；有时面谈还可能要达到使员工接受职务变化的目的等。（

33、3）确定面谈顺序。在明确了面谈的主要日的之后，就要确定面谈的顺序，即先谈什么，再谈什么的问题。通常情况下，首先要列出被评价者的所有关键工作要项，然后分别根据重要性、有效性以及员工的初步评价结果对这些工作要项进行排列，最后再综合以上因素确定面谈顺序。一般考虑到员工的心理承受能力，先谈员工表现好的工作要项之后再谈有待改进的地方比较好。另外，根据工作要项的重要性，一般先谈重要的，后谈次重要的，最后谈不太重要的。这样逐项进行沟通，一旦双方意见一致就可以进入下一个话题：如果双方的意见不一致，则可经过讨论争取达成一致，若实在无法达成一致，可以求同存异，暂时搁置难以达成共识的问题。3、实施面谈实施面谈是绩效

34、反馈面谈的实质性阶段，主要包括按照绩效反馈面谈的目标、评价标准和方法，与员工共同回顾员工的工作表现：说明具体的评分依据及评分结果；充分肯定绩效周期内取得的成绩和优点，同时也要明确指出其中的不足。绩效反馈面谈要做好必要的记录，并提供绩效改进的建议和途径。通常情况下，面谈从双方无异议的话题谈起.然后逐渐进入有异议的内容，相互平等地加以讨论，并留有充分时间让对方陈述、申辩或补充。其间管理者需认真倾听，并努力与员工达成共识。（三）提出绩效改进计划绩效反馈面谈的一个重要内容，就是确定下一阶段的改进重点和改进计划。面谈结束后，双方需要认真汇总所做的面谈记录，比如评估面谈记录表中的内容。对有强烈不同意见的面

35、谈对象进行仔细、客观地分析，并划定具体的协调方法或对策；及时报告上级或与上级保持沟通，获得支持和批准；整理有关资料和表格等。双方一定要将达成共识的结论性意见，或经双方确认的关键事件或数据，及时予以整理、记录并填写在绩效评价表中，作为人力资源管理档案。对于达成共识的下一期绩效目标也要进行整理，形成下期的评价指标和评价标准。同时，管理者对自己履行的评价工作也要进行回顾与反思，保持和发扬做得好的方面，改进存在的不足，不断提高自身管理水平和能力。关于绩效改进计划地制订、实施及评估，将在本章第三节详细介绍，这里暂不赘述。第六章 绩效诊断与改进一、 绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩

36、效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬

37、挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么

38、选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有效度，要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出，则可以让他（她）在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计

39、划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划（individualdevelopmentplan.IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭示出员工工

40、作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展，同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。二、 绩效诊断的方法诊断绩效的方法通常有以下两种：1、三因素法所谓三因素法就是从员工、主管和环境三个方面来分析和诊断绩效问题的方法。在员工方面，造成有些绩效问题的原

41、因可能是员工所采取的行动本身就是错误的，或者是员工应该做而没有去做，这既可能是因为员工知识和技能不足，也可能是因为员工缺少动机等。在主管方面，可能是主管做了不该做的事情，比如监督过严，施加不当的压力；也可能是主管没有做该做的事情，比如主管没有明确工作要求，没有对下属的工作给予及时、有效的反馈，对下属的建议不予重视，不授权给下属，不给下属提供教育和培训的机会等。在环境方面，对绩效产生影响的主要是下属的工作场所和工作气氛因素，比如工具或设备不良、原料短缺、工作条件不良、人际关系紧张、工作方法或设备的改变给下属带来的困难等。2、四因素法四因素法是指从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析诊断绩效不佳

42、的原因。知识既包括员工所具有的从事某方面工作的理论知识，也包括经验和实践知识；技能主要指运用知识和经验的能力和技巧；态度则反映了员工对工作的评价和行为倾向，是员工表现的心理和价值观基础；环境则更多地反映了造成绩效问题的外部不可控因素和障碍。在绩效诊断实践中，为了更加透彻、全面地分析绩效问题，通常把上述两种方法结合起来使用，在管理者和员工充分交流的情况下，对产生绩效不良的原因达成一致意见。第七章 薪酬管理概述一、 薪酬管理的影响因素为了使企业薪酬管理活动更加有效，薪酬政策与措施更加具有针对性和实践性，我们必须对企业薪酬管理的影响因素有所认识和了解。一般来说，影响企业薪酬管理的因素可分为企业外部因

43、素、企业内部因素和员工特征因素。（一）企业外部因素（1）国家的法律法规。国家法律法规对于企业的行为具有强制的约束性，它规定了企业薪酬管理的最低标准，因此企业实施薪酬管理时应当首先考虑这一因素，要在法律规定的范围内进行活动。比如企业支付给员工的薪酬下限必须满足当地政府的最低工资立法规定，企业必须依法为员工缴纳一定数额的社会保险费用等。（2）物价水平。薪酬最基本的功能是保障员工的生活，因此对员工来说更有意义的是实际薪酬水平，即货币收入（也叫名义薪酬）与物价水平的比率。当整个社会的物价水平上涨时，为了保证员工的生活水平不受或少受影响，支付给员工的名义薪酬相应地也要增加。（3）劳动力市场的状况。按照经

44、济学的解释，薪酬就是劳动力的价格，它取决于供给和需求的对比关系。在企业需求一定的情况下，当劳动力市场紧张造成供给减少时，劳动力的价格就会上涨，此时要获取劳动力就必须相应地提高薪酬水平；反之，劳动力市场提供的劳动力资源供过于求时，企业就可以维持甚至降低薪酬水平。（4）其他竞争企业的薪酬状况。其他竞争企业的薪酬状况对企业薪酬管理的影响是最为直接的。根据亚当斯的公平理论，员工不仅看重自己的绝对报酬，同时也非常看重自己的相对报酬，其他竞争企业的薪酬状况是员工进行横向的公平性比较时非常重要的一个参照系。当竞争对手的薪酬水平提高时，为了保证外部的公平性，企业也要相应地提高自己的薪酬水平，否则就会造成员工的

45、不满意甚至流失（二）企业内部因素（1）企业的经营战略。薪酬管理应当服从和服务于企业的经营战略，在不同的经营战略下，企业的薪酬管理也会不同。列举了不同的经营战略对应的不同的薪酬管理举措不同经营战略下的企业薪酬管理经营战略薪酬管理举措重点放在与竞争对手的成本比较上成本领先战略2、一流的员工操作水平提高薪酬体系中的可变薪酬的比重追求成本的有效性强调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说明奖励在产品以及生产方式方面的创新战略以市场为基准的工资弹性/宽泛的工作描述客户中心战略。（1）企业性质与特点。不同类型的企业和从事不同类型的工作，也是造成企业薪酬管理政策差异的重要因素。比如在劳动密集型企业中，员工主

46、要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大的比例；而在高科技企业中，大部分员工都从事的是科技含量较高的脑力劳动，因此，劳动力成本在总成本中占的比重不大，显然这两种类型的企业所采取的薪酬政策和措施是不同的。（2）企业的发展阶段。由于企业处于不同的发展阶段时其经营的重点和面临的内外部环境是不同的，因此，在不同的发展阶段，薪酬形式也是不同的。比如，企业处在发展初期时，基本薪酬在薪酬体系中占的比重往往比较低，员工的主要收入来源主要靠可变薪酬；但是当一个企业进入稳定发展期时，其薪酬结构正好反过来，即基本薪酬占的比重比较高，而可变薪酬则较少。（3）企业的历史与企业文化。企业的传统及企业文化对企业薪酬管

47、理也有着举足轻重的影响。企业制定的各项薪酬政策本身就是企业文化的有机组成部分，薪酬政策的导向、对效率与公平的理解等都与企业价值观和企业文化息息相关。企业通常会制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位（4）企业能力和财务状况。经营比较成功的企业，往往会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。因为企业效益归根结底决定着企业对员工薪酬的支付能力，企业的支付能力又与企业的财务状况息息相关。薪酬是企业一项重要的成本开支，因此，企业的财务状况会对薪酬管理产生重要的影响，企业的财务状况是薪酬管理各项决策得以实现的物质基础。良好的财务状况，可以保证薪酬水平的竞争力和薪酬支付的及时性。（5）

48、决策者。企业决策者或决策团队的风险态度、工资取向和价值观以及经营策略等，都会对薪酬政策与制度、薪酬结构与水平、薪酬计划与预算产生影响。（三）员工特征因素（1）员工所处的职位及其价值。员工所处的职位及其价值，是决定员工个人基本薪酬以及企业薪酬结构的重要基础，也是企业薪酬内部公平性的主要体现。职位对员工薪酬的影响并不完全来自于职位的级别，而主要是与职位所承担的工作职责、岗位对员工的任职资格要求、岗位工作条件及艰苦程度等有关。（2）员工能力与绩效。员工能力和工作技能是员工完成工作的关键因素之一。员工在工作过程所展现出来的能力和工作技能越强，支付给员工的薪酬也就应该越高。在薪酬设计过程中，必须考虑员工

49、的能力和工作技能。员工绩效是决定员工可变薪酬的重要基础，在企业中，员工的可变薪酬往往都与员工绩效联系在一起，因此，可变工资也叫绩效工资，可变薪酬与员工绩效具有正相关的关系。（3）员工的工作年限。工作年限主要有工龄和企龄两种表现形式，工龄指员工参加工作以来整个的工作时间，企龄则是指员工在本企业中的工作时间。员工的工作年限会对其薪酬水平产生一定的影响，采用技能工资体系的企业所受影响更加明显一些。工龄的影响源于人力资源管理中的“进化论”思想，即通过社会的“自然选择”，工作时间越长的人越适合工作，不适合的人，会由于优胜劣汰的作用而离开这个职业；企龄的影响则源于组织社会化理论，即员工在企业中的时间越长，

50、对企业和职位的了解就越深刻，并能够熟能生巧，在其他条件一定时，其绩效也就会越好。另外，企龄越长的员工，给予其相对较高的薪酬，可以增加员工流动或流失的机会成本，在一定程度上减少了企业员工的流动率和流失率。二、 薪酬管理的原则企业薪酬战略的制定、薪酬制度和薪酬体系的设计及其管理都要围绕薪酬管理的目标基础展开，薪酬管理的主要目标就是吸引企业发展所需要的高素质人才，提高员工工作的积极性和满意度，进而实现企业与员工目标的协调发展以及提升企业的竞争优势等几个方面。要实现薪酬管理的上述目标，企业薪酬管理必须坚持以下四大原则。（一）公平性原则所谓公平性，是指员工对于企业薪酬管理系统及管理过程的公平公正性的看法

51、或感知。公平是薪酬管理系统的基础，员工只有在认为薪酬管理系统是公平的前提下，才能产生认同感和满意度。亚当斯的公平理论是薪酬管理公平性原则的重要理论基础。公平性主要包括三个层次，即分配公平、过程公平和机会公平。（1）分配公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种薪酬奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。员工对于分配公平的认知，主要根据其对于工作的投入与所获得的报酬的主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平又可进一步划分为个人公平、内部公平、外部公平三个方面。个人公平是指员工获得的薪酬应当与其付出成正比；内部公平是指

52、同一企业中，不同职务的员工获得的报酬应当与各自对企业作出的贡献成正比；至于外部公平，则是指同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应基本相同。（2）过程公平。过程公平又叫程序公平或规则公平，是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，比如程序公平一致、标准明确，过程公开等。过程公平强调人们在工作或竞争过程中应当遵守同一游戏规则，实施同样的约束和标准。唯有做到过程公平，才能真正保证结果的公平，如果离开过程公平谈论“公平”，“公平”就会成为无源之水、无本之木。（3）机会公平。机会公平主要是指应当为人们提供均等的参与权利、竞争机会，信息和游戏规则透明统一，不搞“

53、相马”而是“赛马”，“机会面前人人平等”，最终分配则根据个人的产出或绩效而定。机会公平的关键在于组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，管理者能够换位思考，考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。（二）经济性原则经济性是指企业支付薪酬时应当在自身可以承受的范围内进行，所设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应。企业薪酬管理的经济性原则包括两个层面的含义：第一个层面是从薪酬管理的产出角度来看，薪酬及其管理能给组织绩效带来最大的价值；第二个层面是从薪酬管理的投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬管理的经济性原则要求企业用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值，

54、有效的薪酬管理应当在竞争性和经济性之间找到恰当的平衡点。（三）合法性原则合法性是指企业的薪酬管理政策要符合国家、省区市的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。合法性原则是企业薪酬管理应遵循的基本前提，为了保障劳动者的合法权益、维护社会稳定和经济健康发展，各个国家都会相应地制定一系列法律法规，对企业薪酬体系施加约束力和影响力。比如，我国的劳动法第四十八条就规定：“国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。”（四）战略性原则战略性是指企业在薪酬设计

55、及其管理过程中，要时刻关注企业的战略目标要求，薪酬政策和薪酬制度要体现企业的长远规划，能够反映组织支持和鼓励的重点，实现企业战略和薪酬对员工激励的充分结合。进入21世纪，随着企业的发展和外部市场环境的不断变化，面对剧烈的工作场所变化、严峻的竞争环境、急速的技术变革以及转瞬即逝的商业机会，企业越来越清楚地意识到，战略性的设计和管理薪酬福利体系，有助于企业在快速变化的环境中赢得竞争优势。因此，薪酬管理过程要做出一系列战略性的薪酬决策，制定薪酬战略，设计战略薪酬，薪酬以及薪酬管理必须能够支持企业的经营战略，与企业文化相容，并且具有对外界压力作出快速反应的能力。第八章 薪酬的内涵及其功能一、 薪酬的概

56、念“薪酬”（compensation）一词源于西方的管理学，在历史上不同时期不同国家的人们并不总用“薪酬”来表达它所代表的含义。中国古代的“俸禄”（薪俸、俸饷、俸金）、“工钱”、“军饷”等，都可以看作是薪酬的最初表达形式。在西方国家，1920年以前，薪酬的主要含义使用Wage（工资）来表达：1920年以后人们开始使用Salary（薪水）来表达薪酬。随着理论研究与管理实践的不断发展，到了1980年，薪酬的概念开始为多数人所接受。20世纪90年代中期，薪酬作为一个管理学范畴在我国开始流行起来。薪酬是指企业因员工的工作与服务付出而支付给员工的各种直接的或间接的经济收入，包括各种货币收入以及实物报酬。

57、员工的薪酬主要由基本工资、可变工资和员工福利三部分组成。基本工资（basepay）是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定薪酬，它主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值。基本工资的形式主要有：职位工资（也叫岗位工资），即根据员工所承担的工资本身的重要性、难度、对组织的价值、工作环境对员工的伤害程度以及对员工资格的要求确定；技能工资，即根据员工拥有地完成工作的技能或能力高低来确定；资历工资，即根据员工的工作时间长短定期增加其基本工资。在国外，基本工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式；在中国大多数企业中，提供给员工的基本工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。可变工资是指薪酬系统中直接与绩效挂钩的部分，包括业绩工资和激励工资。业绩工资是对过去工作行为和已取得成就的认可，是基本工资之外的增加额。业绩工资主要随员工业绩的变化而调整。激励工资也是与业绩直接挂钩的工资类型，可以是短期的，也可以是长期的；既与个人绩效挂钩，还可与团队或组织绩效挂钩。员工福利是员工在从业中不断获取的、间接的货币报酬。福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，它是薪酬体系的重要组成部分。在我国主要表现为法定福利和自定福利，法定福利包括“五险一金”，即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保