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文档简介
1、医药流通(销售)行业薪酬设计计划(案例)M 医药有限公司成立于1985 年,主要从事化学原资料、化学药制剂、生物制品、抗生素、生化药品、中成药等产品的消费和运营。该公司具有很强的研发才能,并先后经过了 GM侪口 GSPU证,具有较为畅通的产品渠道和一批中心的高素质销售人员,是华中地域的重点医药消费和流通企业之一。该公司以 “高附加值的员工是公司的最大资产”为人力资源管理理念,施行了岗位轮换制、员工倡议系统、EVA奖金方案等一系列人力资源措施,以进步员工的忠实度和价值。但近年来,公司主干人员流失率呈逐年上升趋向,特别以高管、研发人员最为突出。如何吸收、鼓励和保存关键人才,已成为搅扰M公司董事会和
2、人力资源管理者的一大难题。一、薪酬管理现状M公司的薪酬体系包括工资、补贴、福利和奖金四个单元。一切员工分为管理职、技术职和普通职三个序列。其中, 工资单元实行典型的岗位工资制,其价值分配根底以职位为主,以才能为辅,整个工资体系共含11 个等级,其中,第1 级分3 等,第 2 级分 4 等,第 3-7 级分5 等,第8-9 级分 6 等,第 10 级分 7 等,第 11 级分 8 等。最低工资程度(1 级 1 等 ) 为 600 元 / 月,最高工资程度为9500元 /月。补贴单元的项目较多,包括车补、餐贴、 通讯补贴、房补、 差补、安家补贴、学位补贴、技术职称补贴等8 个项目。其中,除技术职称
3、补贴依据公司聘任职称发放,学位补贴依据国度国民教育系列学位发放外,其他补贴均以职位为根底停止发放。福利单元除国度规则的社保险种之外,还包括补充商业保险、带薪年假、退休金等8 个项目。奖金单元则包括月度奖金( 绩效工资 ) 、 效劳质量奖、年终目的奖、最佳倡议奖、特别奉献奖、EVA金方案等7个项目。M公司现行薪酬体系的调整主要包括提升调薪、考核调薪和通货收缩调薪三品种型。提升调薪分为职位提升调薪和职称提升调薪两种方式,均在员工提升的下月开端执行。考核调薪的频率为每年一次。通货收缩调薪每年调整一次,在通胀率超越10%的状况下,该调整每半年一次。二、现行薪酬体系的突出问题1. 薪酬理念与人力资源管理
4、理念错位M公司倡导才能主义,强调以才能为取向,在公平的准绳下,内部拔擢有实力的员工,为公司奉献实绩并取得相应的报酬。同时,经过资历认证、工作论调、才能开展方案等一系列措施进一步强化高素质、高效能、高待遇的思想。是典型的基于才能的人力资源管理。但是其薪酬体系设计则根本以职位价值为根底,固然对技术职经过技术职称补贴停止补偿,但未充沛表现该系列的才能价值。2. 劳动力市场定位偏向M公司的人才构造为研:产:销:辅=4: 2: 3: 1,与典型的哑 铃型人才构造相近。该公司对研发( 含技术 ) 人员素质请求较高,固然该公司地处华中, 但此类人才的劳动力市场从该公司的人力资源理论来看,属于全国性市场,而非
5、区域性市场。依据该公司的产品市场定位,除公司主导产品的掩盖范围为全国性的之外,其他产品的市场,特别是该公司的商业产品市场,根本以华中为主,故此,该公司营销人员的劳动力市场以区域市场为主( 该公司的人力资源理论也证明此结论) 。但 M 公司现行薪酬体系设计时的劳动力市场定位,除普通职之外,其他职位均为全国性劳动力市场,定位偏向较大。3. 薪酬程度定位偏向公司外部劳动力市场定位偏向招致了公司在薪酬程度定位方面的偏向。一方面是因不同劳动力市场内部构造的不同而招致的参照系错误,另一方面是由于劳动力市场薪酬程度的差别招致的绝对薪酬程度偏向。4. 价值评价体系不严谨M公司的薪酬体系以职位为根底,其根本设计
6、思绪是经过职位评价来肯定各职位之间的相对价值,再经过职位序列和市场薪酬数据之间的映射来树立根底工资体系。才能评价是该职位评价体系中的一局部, 但该公司另外又设计了学历补贴和技术职称补贴,这固然在某种水平上表现了公司人力资源管理政策当中“才能主义”的理念,但对才能要素的反复计算在基本上毁坏了该公司薪酬体系的内部公平性和分歧性。5. 薪酬调整机制不健全M公司薪酬体系的调整方式包括提升调整、考核调整和通胀调整,但是短少与市场薪酬程度变化相对应的调整方式,从而招致该薪酬体系固然在设计之初在某种水平上具有了“外部竞争性”,但是并没有树立一种持续坚持这种“外部竞争性”的管理机制。6. 工资等级范围和堆叠度
7、不尽合理M公司各工资等级范围过窄,在一定水平上抵消了各工资等级内部薪酬调整的鼓励作用。同时各工资等级之间根本没有堆叠( 堆叠度为负数,意味着该公司内部等级森严) ,对员工的职业开展倾向产生误导,对团队协作形成严重冲击,是形成该公司高管、研发人员流失的主要缘由之一( 对该公司员工停止的薪酬称心度调查的结果进一步印证了该判别) 。另外,该公司高管人员均匀薪酬程度仅为员工均匀薪酬程度的11.3 倍,远低于行业均匀程度(16 倍 ),这也是该公司高管人员流失率持续攀升的主要缘由之一。7. 其他以上仅仅是M公司在薪酬体系方面存在的一些主要问题,除此之外,补贴和福利项目的设计、绩效工资、奖金、销售提成等方
8、面也不 同水平的存在着各种各样的问题。三、处理计划针对在薪酬体系方面所存在的种种问题,分离行业案例、相关数据和信息,M公司重新设计了薪酬体系:1. 明白薪酬理念依据该公司以才能为主的人力资源管理政策,将该公司的一切职位依照其价值发明和价值权衡的根本特征,分为管理、技术和营销三个序列,分别设计相对应的薪酬体系。其中,管理序列的薪酬体系以职位为根底,技术序列的以才能为根底,营销序列的以业绩为根底。2. 简化薪酬构造在M公司的现有薪酬构造的根底上,取消学位补贴和技术职称补贴。3. 重新停止薪酬定位依据M公司的开展战略、业务调整重点以及人力资源需求方案,肯定其中心战略技艺,针对三个职位序列的劳动力市场
9、散布和供应状况,以及产品市场散布情况,分别肯定不同的薪酬定位,以及各个序列的关键职位清单。4. 重新停止工作价值评价针对三个职位序列的不同特性,分别采用相应的评价体系,对其工作价值停止评价,重新肯定M公司的内部 价值序列。( 在评价过程中对关键职位停止适度倾斜) 。5. 薪酬调查以薪酬定位为根底,进一步明白其劳动力市场细分,拜托专业机构停止薪酬调查,获取外部薪酬数据,作为M公司薪酬体系设计的重 要参考根据。6. 根底工资构造设计依据M公司的内部价值序列和薪酬调查结果,重新设计根底工资 构造,肯定薪酬等级数量、级差、等级工资范围和堆叠度等,并依据该公司现有人力资源情况,停止初步测算和调整。重点处
10、理了高管和关键职位均匀薪酬程度和员工均匀薪酬程度之间的差距问题。7. 补贴、福利及其他项目设计在根底工资构造的根底上,依据M公司的人力资源规划及其他相关状况,对其他根底工资之外的薪酬项目停止设计。8. 薪酬测算及风险评价依据M公司的人员现状、人力资源供应方案,以及历史薪酬数据,测算施行新的薪酬计划可能形成的财务影响,以及该计划施行过程中可能形成的人员动摇及相关风险,并据此对设计计划停止必要调整,确保设计计划实在可行。9. 计划施行正式颁行M医药有限公司薪酬管理规则。由薪酬管理委员会,依据价值评价结果、人员现状、各岗位的工作请求等,对现有人员停止评价, 肯定各岗位任职者的薪酬规范,编制薪酬调整表,经审批后,正式执行。M公司在薪酬管理体系设计的过程中, 进一步明白了 “才能主义”的内涵
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