如何做一名称职的医药区域经理

1、如何做一名称职的医药区域经理一、根本要求作为区域经理、一线治理者,应满足多方面的根本要求：1 .知识与医药代表相比,区域经理不仅要能够处理好与客户的关系,而且要了解或掌握相比照较多的知识,如市场学知识、营销学知识、商业知识、产品知识等.2 .水平在水平方面,区域经理已经不再是单独地解决一个专家、一个医院的问题,而是要解决整个组织、整个团队和整个区域所有的问题,所以这里的水平又包括营销方案水平、团队沟通水平、对事物的前瞻性、洞察力等.3 .中央工作作为治理者,区域经理的中央工作不再是做好自己所负责的医院,而是要带着整个团队完成团队的销售目标.4 .挑战区域经理面对的主要挑战包括：从销售到治理的角

2、色转变,要面对不同类型的下属、政策限制、招标、剧烈的竞争、指标的完成、大量的案头工作、自我提升等,所以优秀的经理必须是优秀的销售代表.5 .工作责任总体来说,每个公司对区域经理都赋有治理方面的责任：第一,规划,如所辖市场的规划；第二,承当本区域的指标的分解和达成；第三,市场部活动的执行和跟进；第四,整个团队的人员治理和建设工作；第五,承当团队的行政办公职能；第六,政府事务的一些责任.二、营销治理1.根本治理职能作为治理者,有四个方面的职能,即方案、组织、领导、限制,所针对的结果是整个组织、团队的目标.*方案方案工程.方案是作为治理最常用的一个模块,区域经理要做很多的方案,如市场开发方案、人员招

3、聘方案、市场活动方案、销售方案、个人开展方案、年度方案、季度方案、月度方案、周工作方案等.方案制定.方案内容繁多,要完成一个良好、完善、精确的方案,需要多方面的调查和步骤：第一,预先方案,做到心中有数；第二,了解市场的根本情况,针对前期市场的调查和了解确定大致的目标；第三,根据信息制定方案；第四,在方案过程中,根据方案是否适宜修改方案；第五,修改方案实现的方法；第六,实现目标的调整.方案目的.做方案的目的是使各项工作能够顺利开展,是区域经理达成目标的一个根底.所需资源.方案是作为治理的非常重要的职能,在做方案时,需要考虑以下资源问题：第一,人力.区域经理所需考虑的人力资源方面的问题有：团队要实

4、现整个组织、区域的目标,现有销售人员是否足够？要完成整个办事处或整个区域的目标,现有人员的技能是否达得到独当一面、各自把自己的市场做好？要完成组织目标,需要进行什么方面的培训？这些培训哪些是区域经理可以提供的,哪些需要公司提供协助？当人手不够时,是否需要增加人手？谁来招聘、何时招聘？招聘是否需要公司其他部门的支持？第二,物力.区域经理所需考虑的物力资源方面的问题有：我们现在有哪些销售辅助资料？我们还需要哪些销售辅助资料？他们的数量是否足够？哪些物力是必需的？是否需要其他部门的支持？第三,财力.区域经理所需考虑的财力资源方面的问题有：要达成目标,公司的销售政策是否允许？是否有足够的预算？能否到达

5、必要的赢利？是否满足公司在投入产出比方面的要求？第四,市场根底.区域经理所需考虑的市场根底资源方面的问题有：我们目前的销售渠道能否满足方案的需求？如何限制销售渠道？是否受到招标、物价或政策法规的影响？在做方案时,区域经理应该把这些问题考虑其中,表达出治理者的前瞻性.制定方案的程序一确定目标.在制定方案的过程中,第二个程序是确定目标,其经常遵循Smart原那么,即要有明确性、可衡量性、可行性、现实性、时间性.另外,作为地域经理、销售治理者,做工作方案、制定目标时还需要考虑另一个因素一一是否被认可.组织区域经理做好方案之后,就要去执行,也就是组织力量完成明确的方案.同时,在组织实施方面,要遵守组织

6、原那么,如公司设定的考核、治理制度及销售政策等.*领导从职场来看,领导可以理解为带着和指导,也就是区域经理做的方案要遵从5W1HM那么,即什么事情、什么时间、谁去做、为什么做、怎么做等方面的要求.限制区域经理调整方案的考前须知.方案在制定过程中可能会发生主观或客观条件的变化,导致方案发生调整.在方案调整过程中,需要注意以下方面：第一,保证遵循公司的政策、符合法定的程序；第二,在尚未造成危害之前能够及时发现问题、识别危险；第三,必要时采取纠正行为.区域经理对限制职能的治理.区域经理对限制职能的治理有以下要求：第一,如果方案是被正确执行的,目标可以实现,那么不采取任何行动；第二,如果方案被认可是充

7、分的,但没有被合理执行,那么采取纠正的行动；第三,如果方案不像最初考虑的实际和有效,那么修订行动的方案；第四,如果结果证实目标不可能实现或根本没有吸引力,那么修改目标.区域经理对限制的技术.区域经理对限制的技术有以下要求：第一,定期回忆每一位销售代表的目标和行动方案,以使他们始终处于明显的地位；第二,对每一个目标或者行动方案制定一个完整的进展进度表；第三,根据进度表定期进行回忆评估；第四,分析进展情况以决定当前结果与目标或行动方案之间任何明显的差距所在；第五,寻找纠正偏差或者缺点的方法；第六,尽可能快速适当地实施纠正举措,使方案能够根据原来的方案实施下去.区域经理实施限制技术的原因和方法.造成

8、方案执行过程中出现偏差的原因主要两个方面：一是客观方面的,人是很难改变的,要根据客观情况来修改；二是主观方面的,要从人的角度去限制.找出差距的方法之一是现场访视,就是作为一线治理者,要经常走访市场,经常和同事一起体验工作,感受对当地市场的了解.2.治理工具在营销治理中有很多治理工具：报表治理系统报表是常用的,也是每周甚至每天都要做的.报表类型.报表种类较多,如销售数据统计表一般情况下每月做一次、费用统计表、工作方案和总结表、客户档案表、出差报告等.此外,表格也有很多种,每家公司要求的也不一,可大致分为几类：第一,数据报表；第二,工作文字性的报表；第三,出差报表.报表的作用.报表的作用主要包括：

9、第一,数据分析功能,通过数据性的报表可以看到每个代表销售数据的完成情况；第二,可以看到方案执行的进展；第三,在报表中可以看到一些市场信息反应,这是了解市场的一个非常重要的方式.区域经理要对报表有正确的熟悉,报表一方面是给领导看的,另一方面是给自己看的,给自己做一个正确的下一步工作方案的规划.所以,作为区域经理,要学会通过报表看问题.考前须知.看报表的考前须知主要有：保证报表是真实的、详细的、及时的.协同拜访从营销治理角度,还有一个治理工具叫协同拜访,这是销售人员日常最重要的一项工作.协同拜访的目的.协同拜访的目的：第一,分析问题、发现问题、解决问题；第二,从工作角度来讲,做工作性的检查,对每位

10、同事在一线的工作做指导；第三,客户维护,如一些重要客户、权威专家,要亲自去拜访；第四,在以上这些工作过程中,还可以搜集到很多重要的于己有用的信息.协同拜访的考前须知.在协同拜访过程中,需要注意以下事项：第一,协同拜访一定要是常规的、平等的、公开的；第二,协同拜访是业务主管最重要的工作；第三,业务练习必须在现场,不是教室；第四,协同拜访是落实业务治理最好的方法之一；第五,协同拜访是辅导、是互助,不是抓贼；第六,不会协同拜访,就不是合格治理人.协同拜访的类型.协同拜访主要有以下类型：第一,礼节式.一方面,如果同事间见面的频次较低,区域经理要经常看望同事,鼓舞气势；另一方面,区域经理要经常到当地拜访

11、重要的医生,如科主任、学术带头人或高处方医生等,建立一个交流的平台和正常性的沟通.第二,解疑式.区域经理要现场帮助医药代表解决其存在的问题、迷惑.第三,示范式.作为治理者,区域经理首先是一个优秀的医药代表,要协助当地的同事做一些演示,让其去学习.第四,辅导式.区域经理要跟随医药代表拜访一些医院,回来之后对医药代表的拜访过程进行回忆、评估,指出差距,进行修订、指导.协访后一一评估与诊断.每次协同拜访之后,需要做评估和诊断：第一,要和被协同拜访的同事讨论整个协同拜访过程；第二,让代表回忆其协同拜访过程中出现的问题和缺乏之处以及优点和成功之处；第三,对代表做得好的方面给予肯定和鼓励；第四,对做得不好

12、的地方给予建设性的指正；第五,制定下一次拜访该医院或该客户的跟进方案；第六,填写双方都认可的总结报告,需要有双方的签字,保证协同拜访的真实性；第七,在协同拜访做完评估和诊断、下一步的跟进方案之后,可以通过邮件、等方式经常定期性地进行跟进.协同拜访的选择.协同拜访的选择就是做协同拜访应该选择哪些人,或选择什么条件下的情况做协同拜访：第一,刚刚入职的代表.刚刚入职的代表可能对公司的治理制度、销售政策等还不是很熟悉,需要一定的适应力,在这个过程中可能会有很多疑问或者是会做与公司制度不相同或冲突的事情,针对这些同事要经常去协同拜访,解决这方面的问题.第二,有问题的代表.针对有问题的代表,区域经理可以通

13、过报表看销售进展以及各项方案的达成情况,分析代表是否有问题、问题出在哪里、应该怎样去辅导或开导他,提升其工作积极性,纠正存在的问题.第三,刚开发的市场.某个市场刚刚启动时,治理者要经常去光临,和当地同事随访,协助他把医院、医生的开发启动起来.第四,有问题的市场.市场可能会出现一些客观问题,这时区域经理要协助代表,利用自己的洞察力、分析和解决问题的水平,帮助其分析、处理问题.第五,有潜力的市场.协同拜访的市场是有潜力的市场,对企业来说是一个重点市场,要想方法把市场潜力挖掘出来,与当地的同事一起拜访、走访这个市场,了解其潜力在哪里、潜力有多大、应该如何去做等.3.时间治理作为区域经理,时间治理也非

14、常重要.由于治理者的工作方向发生了很多变化,如何把时间利用得更加有效,时间治理是一个非常重要、值得深思的问题.现代时间治理的核心现代时间治理的核心对治理者的要求：第一,要群策群力,发动和凝聚多数员工的智慧和创造力；第二,要善于授权,放手让别人去做自己的事情.事件分类时间治理中的事件治理,把事情分为重要、不重要、紧迫和不紧迫,如表1所示.表1事件分类表类别急迫不急迫重要危机急迫的问题有期限压力的事情防患未然改良产能建立人际关系开掘新时机不重要不速之客某些、报告某些会议必要而不重要的问题繁琐的工作某些浪费时间之事有趣的活动“时间治理的技巧由于区域经理的工作方向和工作工程发生了很多变化,所以时间治理

15、和代表发生了非常大的变化.时间治理的技巧：第一,精心制定工作方案；第二,定期回忆工作方案；第三,提升纪律性和自制力；第四,事务的分级治理；第五,擅于授权；第六,代表的分级治理.“把时间用在代表身上是首要的事情区域经理可以把下属分为ABC三级,对于优秀的代表,需要最少的关注；对于水平较高、相比照拟平均的代表,需要一般关注即可；对于新代表和业绩差的代表,需要密切关注.另外,区域经理要将大约60%勺时间放在协同拜访上,所以把时间用到代表身上是区域经理工作的首要事情.三、市场治理1 .市场和销售的区别市场好比是一个战役,在战役下有很多战斗,其中有些战斗是失败的、有些是成功的,但是战斗失败未必是真正的失

16、败、成功也未必是真正的成功,也就是市场是战略方面的考虑,只要考虑整个战役的成功,而不必在乎某一战斗的失败.从市场部角度来讲,就是不必考虑全国某个省份做得好坏,只需考虑整个、全面是否能够到达公司的要求.市场的工作对象是产品,包括产品对应的疾病的发病率以及市场占有率.作为销售来讲,可能更多提到的是销售指标的完成率、销售额的绝对值.销售所针对的是团队的治理,市场针对的是产品的治理.2 .市场的概念从经济学角度而言,市场就是客户对产品或效劳的总的需求.从药品角度来讲,市场就是患者治疗疾病对药品的需求,也就是市场的总量.3 .SWO吩析在市场治理过程中,有一个SWO份析工具.陛要点提不SWO分析的内容:

17、优势；劣势；时机；威胁.优势和劣势区域经理可以用SWO访式分析出公司、产品或市场的优势、劣势,通过这些优势和劣势的分析,寻找出公司、产品的开展时机.优势和劣势是从产品、自身找原因,包括公司存在的问题、产品存在的问题.时机和威胁时机和威胁是外在因素,就是市场未来的机遇、可能造成的威胁.4.市场细分在营销治理中,还有一个要求区域经理做的报表,这个报表有很多方面,如费用治理、销售数据的统计以及各项报表数据的汇总.从销售角度来讲,汇总的目的是跟进各项方案执行进展情况；从市场角度来讲,要更加详细地分析产品.医院的细分从医院角度,可以根据医院的级别、地理位置、特点进行细分.医生的细分从医生的角度,可以根据

18、医生的行政级别、度、使用量的统计等进行细分.患者的细分从患者角度,可以根据患者的地理位置、行细分.市场细分的目的是发现和归纳市场时机,位.此外,还要根据自己的市场情况进行调整,策略.5.产品定位职称、性别、年龄、教育背景、对产品的态收入情况、教育水平、公费和自费的影响等进根据数据找到市场开展方向、进行区域产品定其目的是根据不同的市场制定针对性的营销某法国公司做了一个产品,性子宫内膜异位造成的不孕；第二普外科或泌尿外科膀胱癌的治疗.该公司的产品定位非常明确,在哪些区域就做该方面的推广,同样区域经理也【案例】某企业的产品定位该产品有几个适应症,第一,放在生殖中央治疗女用于小儿内分泌科性早熟的治疗；

19、第三,用于根据当时所负责的市场做系统的分析,也就是产品放在哪个方面会比拟适宜.上述案例是从产品的定位角度推广产品,所以在推广产品时,要做产品定位的分析.作为区域经理,要对前期、正在进行的真实的数据做详细、及时的分析,发现市场潜力.通过这些数据的分析,就可以进行医院定位、医生定位和适应症定位.6.市场策略区域权威专家的维护区域权威专家左右着整个区域的用药趋势,所以区域经理要做好区域权威专家的维护：第一,定期去拜访他们；第二,组织一些区域活动；第三,借助市场部组织活动,如国家性的学术会议,邀请权威专家参加.区域权威医院的维护区域经理要经常在权威医院召开一些科内会,对产品适应症做更深入地推广,保证该

20、医院能够接受,并且长期使用企业的产品.同时,权威性的医院带动了很多医院的开展,如在中央城市有教学性医院、医学院的附属医院以及当地的人民医院、省级人民医院,会接受很多下面县市区的医生进修,这些医院的专家在指导医生用药时可能会把产品快速地推广出去,带来更大的市场,所以要做好权威医院的维护.学术活动在区域之内,区域经理要根据每个适应症或者医院级别、市场的定位,组织一些学术活动,得到市场部的支持,这是通过营销数据的分析得到市场细分的结果,然后根据结果所做的市场和策略.作为区域经理,对市场要形成一种概念,不仅在此做销售,同时要涉及市场的概念,这是非常有指导性的.四、团队治理作为销售代表,要接受经理治理；

21、作为经理,要治理好下属.1 .信念与价值观在团队治理中,要有以下信念与价值观：第一,团队的每个人都能开展,都希望开展；第二,领导和员工是一种伙伴关系,而不是完全的上下属关系；第三,员工都想参与和交流.2 .人员招聘的四个原那么作为治理者,要针对下属的思想、信念或者价值观实施治理举措,而团队治理的第一个方面就是组建团队,也就是人员招聘.具体来说,人员招聘有四个原那么： 不选最好的,只选适宜的由于各个公司的开展程度不同、所在行业中的地位不同,所以企业只选适宜的、不选最好的,也就是人员的使用要和公司的现状以及市场现状相匹配. 面试,从第一个开始面试是从第一个开始,如果已经约好面试,再进入面试状态,很

22、多有经验的人会非常慎重甚至能够把面试过程像演戏一样演出来,所以面试是从第一个开始,区域经理要从应聘者的第一声答复鉴别预选者.从第一个开始一直到面试结束才是完整面试的全过程. 心态第一,水平第二,经验第三区域经理选择代表时,面试的内容很多,要将心态放在第一位,由于心态决定一切；要将水平放在第二位,由于水平可以培养；要将经验放在第三位,由于应聘人员只要有意愿就可以通过工作锻炼水平,这些水平也会形成经验. 理性面试,综合分析作为治理者,特别是经验不是很丰富的治理者,面试时不能凭感觉和个人喜好问问题,否那么会对未来的工作带来很大影响.所以区域经理要理性面试,不是在找朋友,而是在找合作伙伴.3 .办理员

23、工入职需要做的工作区域经理选定人员后,员工需要办一些入职手续,这个过程非常关键.人员入职前,如果公司有新员工培训是比拟好的状态；如果没有,治理者要承当的一个非常重要的责任就是办理员工入职需要做的工作： 介绍公司区域经理要为新员工介绍公司,如公司的背景、开展、未来的规划,让其能够看到公司的开展历程、未来的前景,这对员工归属感和积极性都会有很大影响.介绍市场不管是空白市场,还是接替的别人的市场,区域经理要对市场做真实、详细地介绍,指出市场存在的问题、未处理的问题、遗留的问题等.总之,区域经理要对新入职的员工做好前景规划和市场详细介绍,要告诉新员工自己是与他站在一起的,任何问题都会与他一起处理,消除

24、其后顾之忧. 销售制度的培训销售制度的培训就是告诉每一个同事哪些事可以做、哪些事不可以做,哪些事该怎么做、如何去做.因此,区域经理要让每一位同事熟悉企业的治理制度. 销售政策的培训如果新员工入职之后不知道销售政策,就会很难找到方向,慢慢丧失自信心,所以销售政策的培训也是非常关键的. 产品知识培训员工到了一家新公司、接受了新产品,区域经理也要帮其分析、培训产品知识,让他掌握新产品.4 .人员的治理在进行团队人员治理时,区域经理要进行人员评估,了解团队每一位成员的优缺点,做到扬长避短.高中水平高水平较高有些水平承诺高承诺不定承诺低图1人员治理的四级治理如图1所示,区域经理可以将医药代表分为ABCL

25、H级进行治理. D类代表一一热情洋溢的初学者D类代表是普通代表,他们的特点是水平比拟低,但承诺很高.俗话说“初生牛犊不怕虎,刚刚入职的新代表都会出现这个问题：刚踏入工作岗位、社会、新公司时,会把事情看得非常简单,承诺很高,但确实没有这方面的水平.D类代表可以被定位成热情洋溢的初学者,他们对工作充满信心,觉得所有的事情都没有问题和困难,所有的问题都能够迎刃而解.作为治理者,对于这类代表的治理要注意以下事项：第一,不要泼冷水,肯定其工作热情；第二,告诉、明确其工作目标；第三,告诉其绩效评估的标准；第四,仔细地告诉他工作、团队的相关信息,让其知道如何去做；第五,在工作过程中,进行现场培训；第六,在营

26、销治理中,通过协同拜访方式多随访,并且告诉他方案如何去做、何时做；第七,要让他做一个详细的日程,即时间表,教会他如何把事情分优先顺序；第八,让他知道自己的责任和权限；第九,要求员工经常就其进展情况进行反应.针对热情洋溢的初学者,不要打击,要多鼓励,并且告诉他工作的方式方法、他应该做什么事情、有什么权限,即明确其工作范围和工作方法. C类代表一一幡然醒悟的探索者经过一段时间,D类代表可能晋升为C类代表,已经不太敢承诺或承诺得比拟低,但是这时他已经有一定的水平,此类代表可以被定位成幡然醒悟的探索者.作为治理者,对于这类代表的治理要注意以下事项：第一,告诉其明确的目标；第二,工作前景；第三,赞许他现

27、在已经到达的进展；第四,多鼓励、不要批评；第五,容忍其犯的一些错误,解释他现在的现状,让他知道发生这种情况的原因；第六,制造时机和他讨论一些看法；第七,参与做决定和解决问题；第八,制定规定,以躲避曾经所犯的小错误. B类代表一一谨慎能干的实践者B类代表可以被定位为谨慎能干的实践者,其承诺左右不定,水平开始提升.作为治理者,对于这类代表的治理要注意以下事项：第一,这类代表认为治理者是容易亲近的良师或者教导者；第二,他能感觉到有时机表达自己的看法；第三,多给予支持和鼓励,以提升解决问题的技巧；第四,帮助他改变特定的技巧,以建立信心；第五,寻找他在工作中的缺乏,并寻找技巧帮其解决问题；第六,称赞和肯

28、定他现在的成绩和水平,继续协助他解决工作中存在的障碍. A类代表一一独立自主的成就者A类代表可以被定位成独立自主的成就者,可以应变很多市场变化和接受更高的挑战,在他心目中,治理者可能不再是老板,更是良师和同事.对于A类代表,区域经理要给予更高的肯定和信任,肯定其奉献,给他更多的自主,体现其权威性.这类代表在团队中存在得越多,对治理越有效,对区域经理的工作会带来更多支持.5 .区域经理的治理行为作为区域经理,主要有两个治理行为,即领导的二维式治理行为：一是支持行为,二是指示行为. 指示行为指示行为的特点主要包括：第一,设定目标；第二,确定方案、安排工作的先后次序；第三,分清领导和下属的角色；第四

29、,在指示行为中表达出完成任务的期限,并且治理者要对员工的完成情况进行评估；第五,决定评估的方法；第六,教下属如何做一项具体的工作；第七,对下属严密监视进展情况.针对指示行为,治理的责任是帮助代表做好完整的方案,并且帮他组织实施,教导他如何去执行,督导他完成的进展,即方案、组织、教导和督导. 支持行为支持行为的特点主要包括：第一,以鼓励、抚慰、称赞为主,就是鼓励代表现在达成的行为、抚慰他出现的过错、称赞他达成的业绩；第二,多聆听；第三,请提建议；第四,多解释原因；第五,鼓励下属独立解决问题；第六,提供一些信息；第七,鼓励他在团队中起到积极向上的作用.在支持行为中,作为治理者以鼓励、倾听、询问和解

30、释为主. 四种领导行为指示行为图2四种领导行为如图2所示,支持行为和指示行为组合在一起有四种治理的领导行为：高指示、低支持.在S1象限中,针对D类代表,即最底层、最根底的代表,要用高指示、低支持的方法指挥其做事情.针对这类员工的领导策略：确定期望的结果,明确其责任与绩效评估,让他制订增强学习新技能的学习方案,肯定热情、认同技能,多鼓励,治理者主导方案,帮助他做决定,提供具体的指示,主导问题的解决,经常提供反应.高指示、高支持.C类代表已经进入低承诺、低产出阶段,在领导行为中,应该给予的是高支持、高指示,教导他如何去做.针对这类员工的领导策略：让员工参与目标的制订,给他提供支持和鼓励,多倾听,让

31、员工参与出现问题的解决,听取员工的意见后做最后的决定,提供指导和辅导,解释为什么这样去做,解释绩效考核标准,经常提供反应.高支持、低指示.针对B类代表,要提供高支持、低指示支持他去做.这类员工已经有很多独立处理事情的水平.针对这类员工的领导策略：要让员工承当一些责任；让员工主导自己的工作方案；倾听员工的顾虑与意见；提供支持与鼓励；如果动力较低,解释一些可以完成目标的方法；有求必应；与员工一起评估工作结果.低支持、低指示.针对A类代表,要提供低支持、低指示授权他去做.也就是A类员工是高承诺、高产出,敢于承诺也能够达成.针对这类员工的领导策略：如果员工犯了错误,可能让他承当全部责任；与员工一起鉴定

32、结果；期望员工主导；鼓励员工评估自己的工作,给员工分析成功经验与得到赞美的时机；多认可、多奖励员工；给予员工更多的挑战,以使员工能够到达更高的水平.四种领导方式共同点.四种领导方式的共同点：第一,明确结果并确定目标；第二,观察和监督任务的进展情况,即实时监督；第三,提供反应.不同点.四种领导方式的不同点：第一,提供的指导的程度不同；第二,提供的支持的程度不同；第三,员工参与决策的程度不同.随着从D类代表到A类代表,区域经理的指导行为会不断减少,支持行为会不断增加,决策也由治理者做决策完全转移到要员工自己做决策.如图3所示.闾我们一起讨怆我.来决定.我们一起讨论一起决定口KfciE飘S2S4你来

33、决定.指示行为图3决策方式从领导行为来讲,没有最好的领导方式,只有最好的领导态度,要尊重不同风格和不同价值的员工,推进经理和员工交流,即沟通无限.6 .鼓励行为 马斯洛原理每个人都有需求,员工也是如此.马斯洛原理讲到人的五个需求：生理需求、平安需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求.因此,在设定奖励或鼓励方案时,要遵照这些需求. 鼓励方法关于员工的鼓励,有如下方法：物质鼓励.例如,赠送一些小礼物.物质奖励要及时,不仅仅是物质方面的奖励,并且是从精神层面也能感觉到员工受到了鼓励.在整个团队治理中,要经常应用物质奖励.信任鼓励.信任就是相信对方能够把事情做好,这种相信是要转化成一种鼓励,以最大限

34、度地激发员工的潜能,提升员工的积极性.信任鼓励可以用于每位员工,是一种精神层面的鼓励.如果事情是达不到的,尽可能不要用信任鼓励的方法.沟通鼓励.在做任何工作时,很多方面都要通过、语言进行沟通,包括到当地协同拜访时也会有很多沟通.沟通鼓励能够激发员工潜在的激情.威胁鼓励.威胁鼓励就是要做认为员工能够实现的目标,如果达不成,会出现什么严重的后果,也就是给员工一定的压力.在选择威胁鼓励时,要对员工的心理承受水平以及让他达成的目标进行评估,确定是否在其潜能范围之内.挑战鼓励.挑战鼓励就是让有水平挑战一项工作的人承当高难度的工作,给予他更多的信任,或者是让他完成一个比拟高的指标,并表示充分相信其有水平.

35、挑战鼓励对于很多人是非常有效的,挑战目标可以适用于不同的人群.每个人只要设定的目标相比照拟合理,也能够激发员工的激情.能够把自己参与鼓励.作为组织的成员,每个员工都有参与的向往,都希望有归属感,真正融入环境之中.因此,不管员工的水平上下,区域经理可以选择不同的事情让不同的员工发表意见,表达解决方案,从精神层面上使员工感受到能够得到团队的认可、自己是团队中的一员,让员工感觉到存在的价值.这也是精神层面的一种奖励,会触发员工的潜力.晋升鼓励.晋升鼓励要根据公司的情况,如人力开展规划,来做这方面的鼓励.晋升激励要有公司的配合才能够实现,在员工有潜能到达更高一级的职位或薪水时,可以根据公司的明确规定使

36、用这种鼓励.培训鼓励.培训鼓励有两种含义：第一,要考虑公司是否有这种时机,如果人力资源部有这方面的方案,可以把它告诉、转达给有潜力参加这项活动的员工,对他未来的开展起到一定的鼓励作用,让他成为一个更加优秀、更高级别的员工；第二,区域经理可以利用员工掌握的知识给团队中的其他人做培训,让他表达出在团队中的重要性,这是一种自我实现的鼓励,让员工获得尊重感,也会增加其归属感,激发其潜能.情感谢励.在某一个层面来讲,员工也是治理者的客户一一内在的客户,所以做好内在客户甚至要比做好外在客户更重要.从情感方面要做投入,同样要了解每个员工的根底熟悉的信息,如家庭背景、教育程度、家庭成员情况等更多更详细的信息,

37、然后针对这些信息做一些鼓励的方法,让员工感受到在公司层面上重视个人的存在.如公司领导对代表打进行鼓励,或者是并且能够在全公司层面做一些宣传等,这会而是由于员工值得鼓励,要为了他达成的成荣誉鼓励.荣誉鼓励需要很多方面的配合,公司发邮件或证书对员工取得的业绩表示肯定,对员工的稳定性以及归属感有很多好处. 鼓励过程中需要注意的方面在整个鼓励过程中,需要注意以下事项：用心鼓励.区域经理不能由于鼓励而鼓励,绩做出鼓励,而不需要用鼓励去满足代表的心理需求.另外,用心也就是所有的鼓励是发自内心的,区域经理要把自己的心翻开,让同事感觉到自己确实在用心为他做支持、效劳.以身作那么.作为治理者,所说的任何制度、政

38、策或者行为都要代表公司,都是正向、积极的.如果区域经理外表表现得非常好,但内心想得非常复杂或消极,这样所做的一切行为会起到反作用,会让员工认为自己不是在用心做,是为了鼓励而鼓励,适得其反.因人而异.由于员工的教育背景、年龄、性别、工作阅历等不同,其对任何事情的敏感度也会不同.例如,对于比自己年龄大的员工,表扬不是很恰当,这时可以换一些更加有刺激作用的奖励方式,如让他做一些决策、让他帮助别人分析问题、让他体验出其水平的存在和个人的价值的实现,这比物质性的奖励或口头性的奖励更加有效；针对一些年龄比拟小、涉世不是很深的员工,可以用一些物质性的奖励.公平公正.区域经理进行鼓励行为时,要保持公正和公平,不要用公司的资源奖励某个人时打击到其他人,否那么会起到反面影响.因此,要做好团队治理,区域经理要向对客户一样去尊重他们,像朋友一样去