联想集团组织结构的发展与变革

1、联想集团组织结构的开展与变革班级：财务治理4班小组成员：全宇莉目录1案例P.22 .背景分析P.33 .现状分析联想集团的三次组织结构变革P.3/4联想集团的现行组织结构P.4/54 .组织结构的选择(1)直线制(创立期)P.5(2)直线职能制(成长期)P.6(3)事业部制(大公司时期)P.6(4)控股型(分拆时期)P.75 .组织结构的优缺点(1)直线制(创立期)P.7(2)直线职能制(成长期)P.7(3)事业部制(大公司时期)P.7/8(4)控股型(分拆时期)P.86 .修改策略(针对其控股型结构)(1)针对缺乏各公司的协调的修改策略P.8(2)针对战略协调、限制、监督困难的修改策略P.8

2、P.8(3)针对资源配置困难的修改策略1 .案例：联想组织结构的调整联想集团初创于1984年11月,经过11年的艰苦奋斗,到1995年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业.它是从事计算机研究、开发和生产经营,在国际上有较强竞争力的产业集团,是中国最大的计算机企业.联想的开展历程中,有三次组织结构的调整带来了联想的飞速成长.第一次调整发生在1988年.当时中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑,这使得联想公司与外国公司合作推广适销电脑会比拟有利.联想经营者经过大量的调研和分析,决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面,同时争取做某些世界著名电脑厂家的中国总代理,创造中国市场的主导电脑,已积累资

3、金和销售经验,比不恶习电脑整机开发技术.联想1988年投入30万元港币,与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司联想占54%勺股份,将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来.香港联想以贸易积累一定资金后马上投放电脑板卡的开发,在1989年就拿出了深受客户欢送的286板卡产品.在国内市场,联想占领了全国汉卡市场的50蛆上,连续数年都成为在中国销量最大的微机品牌.第二次调整发生在企业规模扩大以后.随着联想集团的扩大,许多国际大公司已把联想当做重要竞争对手.在这种形势下,联想决定在坚持公司电脑产业主导地位,向国际化开展的同时,开拓新的经营领域,向多样化开展.为了适应新的多样化、国

4、际化经营的要求,也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题,原来的职能式结构治理已难以适应新的情况,各统一治理也难以对世界各地的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的新情况作出迅速正确地反响.因此公司提出改革组织体制,调整集权与分权的关系,形成"多中央"公司,把"大船结构型"组织模式变为"舰队结构型"组织模式,实行事业部制.集团总部主要对公司的开展方向、开展战略、投资收益、重大投资工程、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接限制,其他的经营治理权都下放给事业部.各事业部在总

5、部指挥下独立完成经营任务.成立事业部后,各个事业部均取得了良好的经营业绩.如微机事业部,仅1995年一年就销售了10万台联想台式微机,1996年更是到达20万台,第一次将外国品牌台式机抛在了后面,成为中国大陆销量最大的台式机品牌公司.第三次调整,2004年3月28日联想集团总裁兼CEOfe元庆接受面对面王志的采访,其中,杨元庆谈到,2003年业绩比2001年和2002年下降了,2004年3月裁员5%要进行战略调整和组织结构调整,以提升效率.2 .背景分析：20世纪80年代以来,在全球化、市场化和信息化三大时代大潮的背景下,国内外企业纷纷展开了一场轰轰烈烈的组织变革热潮.90年代初期,西方企业的

6、组织结构逐渐扁平化.3 .现状分析：联想集团的三次组织结构变革：(1)联想集团初创于1984年11月,创业初期(19821987)采用直线制组织结构.(2) 1988年,由于联想研发的汉卡获得成功,使得联想有了一定的资本,为联想的腾飞奠定了根底.19881992年,成长期的联想的组织结构开始逐步转为直线职能制组织结构.(3) 1992年初,公司总裁室提出了事业部的概念,北京和香港分别建立了事业部.1993年,联想集团第一次没有完成方案指标.19932000年,联想采用事业部制结构.此时,联想进入大公司时期.(4) 2001年起,联想集团拆分为两个公司,即联想电脑公司和联想神州数码.此时,联想进

7、入采用控股型结构.联想集团的现行(2004年以后)组织结构：总裁中央企划系统中央职能系统治理平台在组织结构上,公司统一了中央市通过比照联想集团这次组织结构变革前后比照可以看出:场平台,进一步研究、识别细分客户的需求,指导整体市场工作；同时将区域治理及指挥前移,把原来的7个大区进一步细分为18个分区,使营销更贴近客户,深耕细分区域市场.在公司治理架构上首要匹配核心业务和重点开展业务,治理资源重点业务,治理资源重点保证核心业务竞争力提升和重点开展业务竞争力建立.联想组织结构调整后的变化比照点调整前调整后业务群六大业务群组：消费IT业务手持设备信息运营企业ITIT效劳部件、合同制造四个主要业务：信息

8、产品、移动通讯、IT效劳和国际业务.另外包括治理平台及运营平台.业务群9种主要分为三种业务.核心业务：个人电脑及相关产品业务；重点开展业务：移动通讯设备；其他业务：IT效劳、网络产品等业务.销售模式代理营销制混合营销模式：设立营销及客户经理两种新方式,与原有分销体系互补存在.组织结构7个大区前后分设运营及治理平台,进一步细分为18个分区.4.组织结构的选择(1)直线制(创立期)：联想实行直线制的主要原因：联想在1984-1987年的状况是人员少；部门少；业务以贸易、技术效劳为主,除联想汉卡有一定规模,多数工程业务量不大,能保证彼此之间的沟通；资金紧张,需要集中使用；领导人也有必要对为数不多的下

9、级实行监督和限制.实践证实,当时的组织结构与当时联想的情况根本适当,其结构是：初步形成了联想的面向市场、同时内部相对集中的组织思路.总体看企业组织结构比拟合理高效、统一,为企业早期的资本积累和产品开发提供了组织保证.培养了一批治理和业务骨干.2直线职能制成长期联想实行直线职能制的主要原因：规模变大.1987年,联想实现销售收入7000万元,职工人数达182人,已完成了初步创业,开始收入成长期.随着规模的扩大,继续实行高度集权,一抓到底的“平底快船治理模式,使高层治理者捉襟见肘,结果是降低决策效率,因而需要发挥职能部门的作用和分级治理及分工.实现公司开展战略的需要.1988年初,公司提出6个战略

10、目标：抢占市场,营业额1.3亿元；开辟海外市场,向海外进军；在计算机领导内形成技工贸的产业结构；在全国设点办分公司,筹建生产基地；抓好研究室建设,争取推出23个有效益的产品；在非计算机领域做试探；进行内部治理体制改革,对业务部、技术部、工程部、电源部进行试点,实行承包合同制.为实现这些战略目标,必须调整组织结构,发挥各方面的作用,使领导工作集中于根本决策上,有效利用企业资源.预防资源分散.联想的大船结构有对下的承包授权,但仍是直线制以利集中资源,防止过度分权.1987年底1988年初,中关村刚刚开展起来的几百家公司,许多都提出要分散经营.有人提出联想应该像科海那样一一总公司下面设大堆小公司,虽

11、每个公司都做重复的事,但是都赚钱.柳传志为首的大多数同志认为,兵力分散,是我国科研、企业治理上的一大弊端,没有一支组织严密、战斗力强的队伍,企业成不了气候,形不成产业,也无从谈起进军海外市场及PC机业.实践证实,实行直线职能制大船结构体制,对联想集中资金、人力和进口渠道,保证公司形成拳头、快速成长起了重要作用.它的另一个意义是为共同开展的信念和价值观创造了条件.联想的企业文化是在大船结构的组织形态下逐渐形成的.3事业部制大公司时期联想实行事业部制的主要原因：随着环境变化,企业规模和范围的扩大,直线职能制的“大船结构已难以适应企业开展的要求.实践证实,1994年3月19日,联想召开微机事业部成立

12、大会,将公司内部与微机相关的十几个部门合并在一起,形成了供给、生产、销售、技术效劳为龙头统一指挥,消除内耗,全方位降低本钱.从此以后,联想集团取得了长足的开展.4控股型分拆时期联想实行控股型的主要原因：随着联想组织业务和组织战略的调整,联想开始采取事业部制.联想的细分市场有原来的7个大区进一步细分为18个分区.实践证实,2021年,联想控股综合营业额1152亿元,总资产644亿元,历年累计上缴国家各种税收126亿元,公司员工总数近3万人.该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第24,2007年度中国企业500强排名中名列第22.2021年,全国民

13、企500强排名第3位.5.组织结构的优缺点：1直线制创立期：优点：权力集中,职权和责任清楚、命令统一,信息沟通简捷方便,便于统一指挥,集中治理.缺点：各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动尤其是最高行政首脑,必须是全能治理者；缺乏横向的协调关系,没有职能机构作为行政首脑的助手,容易使行政首脑产生忙乱现象.2直线职能制成长期：优点：既能保证统一指挥,又能发挥参谋人员的作用.分工精细,职能清楚,各部门仅对自己应做的工作负责,效率较高.组织稳定性较高,在外部环境变化不大的情况下,已于发挥组织的集团效率.缺点：高层负担越来越大,为日常琐事缠绕,无力对企业战略进行治理.职能部门之间横向关系较差,信息传递路线较长,适应环境变化差.行政机构日益膨胀.(3)事业部制(大公司时期)优点：保证总公司的稳定开展.把总公司从日常经营中解放出来,考虑战略问题.有利于调动各事业部的积极性和主动性.提升了治理的灵活性与适应性.为治理人才的成长创造良好的时机.缺点：资源重复配置,治理费用较高,且事业部之间协作较差.总部对分部的监督问题.(4)控股型(分拆时期)优点：总公司对子公司具有有限的责任,风险得到限制.大大增加企业之间联合和参与竞争的实力.缺点：战略协调、限制、监督困难,资源配置也较难,缺乏各公司的协调,治理变得间接.6.修改策略(针对其控