03-关键成果管理手册

1、关键成果管理手册编 号： 效力级别： 适用范围： 编制中心: 版 次： 密 级： 页 数： 生效日期： 签 发： 修订信息档案修订时间修订版次主要修订（概述）签发人第一章 手册编制说明一、 手册说明本手册用以规范广州AA房地产开发有限公司(以下简称“公司”）在房地产项目开发过程中阶段性关键成果的管理，以积累和沉淀项目运作经验，提升项目运作过程的质量和运作效率，为项目运营目标的达成提供支持。本手册是公司计划运营管理体系的构成文件，共包括两个部分:1. 手册编制说明：本部分就编制本手册的目的、手册的主要内容框架、手册中涉及的关键成果管理范畴、主要关键词等作出说明，是阅读和使用本手册的指南。2. 关

2、键成果管理流程：本部分详细描述了公司项目开发关键成果的管理流程和相关要求，是开展关键成果管理的指导性文件.其中,相关表格及参考模板具体见附件。二、手册调整与修改1. 公司应根据发展战略和环境变化的要求，每年由集团计划运营中心牵头组织对本手册的适用性、有效性、可操作性做出评价，并根据评估结论适时提出调整修订方案；本手册内容确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。2. 当公司发展战略、管控模式、项目开发模式、相关中心/部门职责设置、权责设计或业务流程发生较大变化时，应及时修订本手册。三、手册特定用语说明1. 关键成果:是指从项目获取开始到项目交付的开发过程中重点关注的关键节点输出成果和成果标准，通常是

3、项目开发一二级节点完成的重要标志。关键成果共分为如下三类，本项目手册仅针对第a）类:a) 工作类成果模板及成果:反映项目各个阶段需要输出的工作成果内容、提要及深度要求，体现了专业化和标准化操作的要求，是确保下游工作按时、保质开展的前提条件，如可研报告等。b) 外部批复及证照类:包括外部机构发放的各种与项目开发相关的批复文件、意见、证照、证明等。c) 实体成果类：工程项目的实体成果，可以通过现场、照片等体现的成果。2. 关键成果的完成标志:各项目开发阶段性关键成果按要求完成审核审批后报送集团计划运营中心，以此作为相应节点完成标志。此外，对外部批复及证照类、实体成果类的完成标志做简要说明如下:a)

4、 外部批复及证照类:批复意见及证照获取部门应及时扫描进信息系统，通过信息系统传给集团计划运营中心，集团计划运营中心完成确认。b) 实体成果类：以集团计划运营中心组织检查和责任部门上传照片的形式完成确认.第二章 关键成果管理流程1. 目的1.1 明确项目开发各阶段关键成果模板及关键成果管理流程,积累和沉淀项目运作经验，提升项目运作质量和运作效率。2. 适用范围2.1 适用于公司项目开发过程中工作类关键成果模板及成果的管理.3. 部门职责3.1 集团计划运营中心3.1.1 负责关键成果体系的总体策划,明确项目相关节点的关键成果输出要求；3.1.2 组织集团相关中心编制关键成果模板，建立关键成果模板

5、库，对关键成果模板进行优化管理；3.1.3 跟踪、监控项目运作中关键成果模板的使用。3.2 集团各中心3.2.1 负责本专业主责关键成果模板的编制、优化；3.2.2 参与涉及本专业内容的关键成果模板的评审；3.2.3 组织中心在日常工作中应用关键成果模板；3.2.4 对关键成果在使用中发现的问题提出修订意见。3.3 地区公司各部门3.3.1 参与关键成果模板的评审；3.3.2 在日常工作中开展对关键成果模板的应用；3.3.3 对关键成果在使用中的问题提出修改意见。3.4 集团分管领导、总裁3.4.1 审核、审批关键成果模板；3.4.2 对关键成果模板的应用效果进行审核评价。4. 流程图5. 关

6、键活动描述5.1 关键成果策划5.1.1 关键成果模板策划应重点关注项目前端对项目运作风险较大和对客户影响较大的关键成果，以及公司业务策略及核心能力提升需关注的重点环节.5.1.2 集团计划运营中心根据项目关键节点计划和项目运营会议,对项目开发各阶段关键成果的管理进行策划。5.1.3 集团计划运营中心编制关键成果管理手册，报集团分管领导审批确定。5.2 关键成果模板编制5.2.1 集团各中心、地区公司通过对以往关键成果的归集整理和优化，形成关键成果模板，提供后续项目参考应用。5.2.2 关键成果模板经集团各中心、地区公司内部评审和集团计划运营中心组织跨部门评审后，由集团计划运营中心纳入信息系统

7、平台，提供各项目共享。5.2.3 成果模板是提交成果的参考基准，提倡集团各中心、地区公司在标准模板的基础上进行完善、补充和改进，使每一个新的项目都能够在原有项目的基础上有所提升。5.2.4 集团各中心、地区公司应将项目实施的优秀成果案例提供公司信息系统共享，作为后续项目的参考借鉴，并在此基础上持续的总结、优化和更新成果模版。5.2.5 各成果的输出部门和使用部门均可以根据项目实际情况，提出成果模板的修订和增减需求。5.3 项目实施关键成果管理5.3.1 集团各中心、地区公司负责人根据相关业务操作流程及成果模板，按项目一二级节点计划的时间节点要求,在规定时间内完成成果的编制，并提交审核、审批。5

8、.3.2 上一阶段的关键成果完成并审批通过是进入下一阶段工作的标志.5.3.3 责任部门待关键成果审核审批完成后需在3个工作日内报送集团计划运营中心，集团计划运营中心以此作为相应节点的完成标志，否则视为未完成。5.3.4 集团计划运营中心通过关键成果模板应用跟踪一览表对各关键成果应用情况进行动态监控。5.3.5 集团各中心、地区公司接受上游中心/部门提交成果时,应对成果的质量进行评价,评价标准分为5级:1） 完成质量差，无法进行下游工作，不接受;2） 勉强接受，但下游工作需花费较大精力才能完成；3） 接受，可以进行下游工作；4） 完成质量好，保证了下游工作的顺利进行；5） 完成的非常好,且提前完成计划。5.3.6 关键成果完成质量的评估将在项目计划完成情况的评估中体现，并纳入集团各中心、地区公司绩效考核。5.4 关键成果标准的优化5.4.1 集团计划运营中心组织集团各中心、地区公司结合项目阶段总结和后评估工作,开展关键成果标准执行情况的总结和评估,对各关键成果完成的及时性、完成的质量和应用的效果进行分析,提出后续针对性的优化措施，并结合公司绩效管理制度对责任部门的优化成果进行评估并实施奖惩。5.4.2 经优化和更新后的关键成果模板需按本流程要求进行审