PMP项目管理计划总结

1、项目管理计划子计划及组成部分（12个子计划3个基准）项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管项目管理计划包括:项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程项目管理团队进行“裁剪”的结果，包括：项目管理团队所选择的项目管理过程；每个所选过程的执行水平；对这些过程所需的工具与技术的描述；将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的输入和输出如何执行工作以实现项目目标一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理如何维护绩效测量基准的严肃性干系人的沟通需求和适用的沟通技术为处理

2、未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容涉及程度和时机把握。更新项目管理计划的一些过程：规划风险应对；指导与管理项目执行；实施质量保证；组建项目团队；管理项目团队；管理干系人期望；实施采购；监控项目工作；实施整体变更控制；控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；监控风险；管理采购。范围管理计划所属过程含义制定项目管理计划在进行项目范围管理的5个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过的一部分，产生一份范围管理计划，可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的需求管理计划所属过程含义内容收集需求描述在整个如何规划、跟踪和汇报各种需求活动项目生命周配置管理

3、活动：如何启动产品、服务或成果的变更，如何分析其影响，如何进行期内如何分配置识别：选择与识别配置项，为定义与核实产品配置、标志产品和文件管理变析、记录和管配置状态记录：为能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息，理需求。生命求的状态和已批准的变更的实施状态周期各阶段配置核实与审计：能保证项目配置项组合的正确性，保证相应的变更都被登记、间的关系，并文件所规定的功能要求都已实现记录在需求需求排序过程管理计划中产品测量指标及使用这些指标的理由需求跟踪结构：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪范围基准所属过程含义内容创建WBS是项目管理计划的组成部分项目范围说明书：包括

4、产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对工作分解结构：定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包工作分解结构词典：对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详进度管理计划所属过程含义制定项目管理计划在进行项目时间管理的6个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部分，编制进度管理计划，进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。一些耳熟能详的方法包括关键路径CPM法和关键链法在进度管理计划中，制进度计划，控制项理所需的各个过程及进度基准所属过程含义制定进度计划是从进度网络图分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。该进度计划在项目管理团队

5、认可与批准之后，称为进度基准，项目管理计划的一个组成部分标明基准开始日期和成本管理计划所属过程含义内容制定项目管理计划在开始成本管理的3个过程前，项目管理团队需先行规划，是制定项目管理计划过程的一部分，形成一份成本管理计划，为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生命周期时即已选定，并记录与成本管理计划中，成本管理计划可以是正式非正精确程度：应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需或1000美元），并可在估算中预留一定的储备金计量单位：对不同的资源设定不同的计量单位组织程序链接：WBS为成本管理计划提供了框架，使成

6、本估算成本账户的WBS组成部分被称为控制账户，每个控制账户都有接链接到执行组织的会计系统控制临界值：为监督成本绩效明确偏差临界值，通常用偏离基准绩效测量规则：制定绩效测量所用的挣值管理规则：定义WBS值测量技术（加权里程牌法、固定公式法、完成百分比法）；跟踪方法报告格式：定义各种成本报告的格式与频率式的、非常详细或高度概括的过程描述：对3个成本管理过程分别进行书面描述成本绩效基准所属过程含义内容制定预算是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC）,用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效，它是每个时间段的预算制和，通常用S曲线表示，在挣值技术中，成本绩效基准又称为绩效测量基准（PMB）预计的

7、支出预计债务应急储备总资金需求=成本基准+管理储备质量管理计划所属过程含义规划质量说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策，它是项目管理计划的组成部分或子计划，为整体项目管理计划提供输入，可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。风格与详细程度取决于项目的具体需要，应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的，这样做的好处是减少因返工而造成的成本超支和进度延误质量控制质量保证持续过程改进方法过程改进计划所属过程含义内容规划质量是项目管理计划的子计过程边界：描述过程目的、过程的开始与结束、过程的输入输出、所需戈IJ,详细说明进行过程过程配置：过程的图形表示，其中会标明

8、界面，用于辅助分析分析的各个步骤，以便过程测量指标：与控制界限一起，用于分析过程的效率识别增值活动绩效改进目标：用于指导过程改进活动人力资源计划所属过程含义内容制定人力资源计划是关于如角色和职责:何定义、配角色：说明某人负责项目某部分工作的一个名词，如土木工程师、现场联络员、商备、管理、记录各角色的职权、职责和边界;控制以及最终遣散项目人力职权：使用项目资源、做出决策以及签字批准的权力，如下列事项都需要由具有明质量验收以及如何应对项目偏差等。当个人的职权与职责相匹配时，团队成员就能职责：为完成项目活动，项目团队成员应该履行的工作资源的指能力：为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干。如

9、果项目团队成员一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员项目组织机构图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要,常详细或高度概括的，如一个3000人的灾害应急团队的项目组织机构图，要比仅有人员配备管理计划：作为项目管理计划中的人力资源计划的一部分，人员配备管理的需求，基于项目的需要，人员配备计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度管理计划，以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。人员配备管理计划的内容人员招募：在规划项目团队成员招募工作时，需要考虑一系列问题，如组织内部招成员必须集中在一起工作，还是可以远距离分散办公？项目所需各级技术人员的成经理们

10、能为项目管理团队提供多少帮助?资源日历：人员配备管理计划需要按个人或小组来描述项目团队成员的工作时间框资源管理的一种绘图工具是资源直方图这种柱形图显示，在整个项目期间每周（或工作小时数。可在资源直方图中画一条水平线，代表某特定资源最多可用的小时数用资源平衡策略，如增加资源或修改进度计划。人员遣散计划：事先确定遣散团队成员的方法与时间，对项目和团队成员都有好处就不再负担与这些成员相关的成本，从而节约项目成本，如果已经为员工安排好向遣散计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。培训需要：如果预计到团队成员不具备所要求的能力，则要制定一个培训计划，并说明应该如何帮助团队成员获得相

11、关证书，以提高他们的工作能力，从而使项目从认可与奖励：需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度，来促进并加强团队成的活动和绩效进行认可与奖励，如，因实现成本目标而获奖的团队成员，就应该对定发放奖励的时间，可以确保奖励能适时兑现而不被遗忘，认可与奖励是建设项目合规性：人员配备管理计划中包含一些策略，以遵循适用的政府法规、工会合同和安全：应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序，来包含团队沟通管理计划所属过程含义内容规划沟通是项目管理计划的一部干系人的沟通需求；分或子计划，基于项目需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；的需要沟通管理计划可发布相关信息的原因；以是正式或非正式

12、的、发布所需信息的时限和频率非常详细或高度概括的负责沟通相关信息的人员有权发布机密信息的个人或小组将要接收信息的个人或小组传递信息的技术或方法：备忘录、电子邮件和/或新闻稿等为沟通活动分配资源：时间和预算在下层员工无法解决问题时的问题升级流程，用于规定问题上报时限和随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法通用术语表项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等风险管理计划所属过程含义内容规划风险应对描述如何安排与实施方法论：确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源项目风险管理，是项目角色与职责：确定风险管理计划

13、中每项活动的领导者和支持者，以及风管理计划的子计划预算：分配资源，估算风险管理所需的资金，将其纳入成本绩效基准,时间安排：确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，建度计划的风险管理活动风险类别：提供一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统的识别各组织可使用预先准备好的分类框架，它可能是一个简易分类清单或风险类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构，用来显示潜在风险的所风险概率和影响的定义：需要对风险的概率和影响划分层次，来确保实划风险管理过程中，应该根据具体项目的需要来“剪裁”通用的风险概用。概率影响矩阵：应该根据风险可能对项目目标产生的影响,对风险进行使用查询表或概率影响矩阵，根据

14、概率和影响的各种组合，把风险划分对规划，通常由组织来设定概率影响矩阵修订的干系人承受力：可在规划风险管理过程中对干系人的承受力进行报告格式：包括风险登记册的内容和格式，以及所需的其他风险报告的程的结果进行记录、分析和沟通跟踪：应该规定将如何记录风险活动，这些记录可用于本项目或未来项要以及应该如何对风险管理过程进行审计采购管理计划所属过程含义内容规划采购描述如何管理从编制采购文件拟采用的合同类型；直到合同收尾的各个采购过风险管理事项；程，根据每个项目的需要，采是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准；购管理计划可以是正式或非正如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自式的，非常详细或高度概括的，标准化的采购文件；它是项目管理计划的子计划如何管理多个供应商；如何协调采购工作与项目的其他工作：制定进度计划与报告项目可能影响采购工作的制约因素和假设条件;如何确定采购工作所需的提前时间，以便与项目进度计划相协调如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，以便与进度如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险;如何指导卖方编制和维护工作分解结构如何确定采购/合同的形式和格式如何识别预审合格的卖方用于管理合同和评价卖方的采购测量指标变