“学习型组织”评鉴量表建立

1、“学习型组织力评鉴量表建立周芸薇中央大学人力资源治理研究所研究生郑晋昌中央大学人力资源治理研究所教授冒、刖曰面对二一世纪全球化的残酷竞争与威逼，企业势必须持续地学习、改造与创新，才能在变动剧烈快速的环境中超越对手、连续领先！面对以后，知识已成为企业最重要的资产及创新命脉，而学习正是知识累积与创新的开始！因此，拥有学习能力且能因应环境变迁、持续创新突破的学习型组织，已成为二十一世纪企业欲求成功并永续经营的榜样与典范！诚如R.Lessem(1990F勺研究指出：二一世纪在全球企业竞争风潮之下，以后的组织治理主流将是进展型治理，今后组织惟一持久的优势是具备比竞争对手学习得更快的能力，是以二一世纪可预

2、见是学习型组织(learningorganization)!；I领风潮的时代！故此，本研究采纳个案研究法：以成功推行学习型组织之标竿企业为蓝本，深入观看研究，以进展、建构出一套完整之学习型组织衡量工具俾便企业在朝向学习型组织迈进时，能有一个体衡量之指标，用来检视其组织学习现况及具体作为，以供企业参考并修正其策略进度及施行方向！期望企业在转型为学习型组织后，治理者能应用创新的摸索、全新的领导方式，使每位专业人员都能确认组织咨询题并主动加以解决、并藉由工作活出生命的意义，进而促使组织连续地学习、实验、改进、创新，持续地增进企业制造以后的能力！贰、个案公司简介个案公司系一全球性治理与科技顾咨询公司之

3、在台子公司，目前计有90位专业人员，服务品质治理制度于1995年获ISO9001之认证。目前为台湾最大之治理及科技顾咨询公司。个案公司之母公司（以下简称A公司）前身系A世界性组织中提供技术及治理顾咨询服务之策略性事业单位，后于1989年正式独立为一企业实体。A公司现为全球最大的专业服务组织之一，目前在美洲、欧洲、非洲、中东、印度及亚太地区共计48个国家中拥有超过65,000位专业人员；1998年全球顾咨询收入超过83亿美元，且其收益正以每年平均超过20%的成长率连续成长。A公司对客户的服务以协助客户加大治理、提升竞争力为宗旨。依客户的情形与需求之不同，分不扮演治理顾咨询、系统整合者及经营整合者

4、等角色。目前除了为Fortune杂志全球百大企业中超过85家服务，更为许多世界知名国家之政府服务，总计在全球有超过5,000个客户组织。要紧服务的产业计有：白动化与工业设备、化学制造、电信通讯、电子与高科技、能源、金融服务业（银行、健康服务、保险）、食品与包装、政府机构、媒体与娱乐事业、白然资源（森林资源、金属、采矿）、制药与医疗用品、零售、运输与旅行服务、公用事业等产业。而为了协助客户在持续变化、竞争猛烈的环境中，能够有效整合内部之人员组织、信息科技及作业方式，进而提升经营绩效，A公司将业务范畴划分为四：策略服务、变革治理、系统整合及科技整合。要紧提供的服务包括：企业转型策略、大规模的流程改

5、造策略、信息科技策略、组织变革、知识移转、技术融合、进展信息系统及后续的系统爱护与治理、科技评估、大型项目治理、主从式架构、网络解决方案、大型主机系统、对象导向系统设计与开发、多媒体等。参、项目执行背景一、A公司目标：成为一个真正的学习型组织A公司始终专门强调连续学习与乐在学习。事实上，A公司的目标是成为一个真正的学习型组织一一藉由职涯规划，促进公司所有人员的成长与进展。而由于现今局势变动往往发生得迅速突然且阻碍庞大，因此A公司亦强调必须能随时改变、学习新事物、接纳市场新需求，以作好领先他人的预备。是以公司提供了一个持续鼓舞专业人员变革、成长、以致成功，且能在此取得个人与职涯生活平稳的有机环境

6、。此环境包括了下述关键特质：（一）明确且深得职员认同的使命、愿景、及核心价值观A公司的使命：协助客户制造以后。A公司的愿景：成为一个结合最优秀人才和最先进科技的全球性组织，并借着与最佳客户的合作机会，提供高品质服务。A公司的核心价值：优质服务一一完全了解、符合、甚至超越客户的期待。全球性公司加大全球各子公司的价值凝聚。廉正诚实总是以开放、诚实的心态行事。连续进展一一以以后导向摸索！投资时刻及心力，建立一个能因应以后的强健企业。最优秀人才一一具高度竞争力，每位成员皆承诺致力于追求杰出、团队合作及客户的成功。尊重个体一一以期望不人对待白己的方式对待他人。（二）连续学习及进展身为全球最大的治理顾咨询

7、公司之一，打算性、系统性的培养人才一直是A公司成功的缘故。A公司的经营方针是聘用最优秀的人才，给予最好的训练，并由资深人员督导以提供全球一致的高品质服务。此外世界各地的专家亦可随时支持本地的专业人员，共同为提升客户的竞争力而努力！A公司拥有一套专门的训练打算，以确保专业人员在为客户服务时拥有所需的专业知识、能成功地提供客户高品资服务。若专业人员对某一专业产生爱好，公司会提供新的训练以引导方向；而在专业人员的责任范畴扩大时，训练内容也会跟着扩展；当市场的需求改变时，公司也会随时修改课程内容。差不多上公司会依据专业人员的客户需求、工作职掌、过去的工作体会、同意过的教育训练、绩效评估、白我进展及职涯

8、规划，为其设计最适当的专业进展打算。此外，A公司每年固定投资相当可观的金额一一将近年收入的百分之十于职员的教育训练上！在1998年，A公司便提供了840万小时的正式训练课程一一这些尚不包括其它非正式的学习！A公司在全球拥有许多正式的教育中心，其中最要紧的训练设备系位于美国芝加哥市郊的专业人员教育中心（TheCenterforProfessionalEducation）,总计占地150英亩，设备完善；此中心结合了全球各地人才以分享知识、概念、及技术。在此，A公司利用最高科技的教学设备、最完善的课程规划，将工作上累积的知识与体会以创新而有效率的方式，传授予来白世界各地的职员。而除了正式的在职训练外

9、，公司亦提供了许多白我学习课程及其它内部或外部的训练机会。A公司在全球各地子公司中亦都设有藏书丰富的图书馆及各种运算机软件应用课程，以供本地专业人员随时进修参考。因此在A公司中，当成员有需要时便可适时适所地赶忙取得各种训练资源。（三）完善的知识治理系统A公司为满足组织内部知识累续、分享、创新的需求，并强化连续竞争力，以提供客户迅速、完整的全方位服务；于1992年开始进展全球最佳实务知识库（BRP）。其中完整地储存了：A公司数十年来所累积的客户资料、项目的产出成果与体会教训；专业人员背景、技能及安置现况；各大治理信息软件、流程的衡量与评估；各行各业的标竿典范与产业演进方向研究调查；由外部知识提供

10、者（如企业整合伙伴、软硬件厂商、学术单位、产业贸易公会等）提供之数据文献等重要信息。于1993年，A公司更斥资1亿美元，以LotusNotes为平台，建立一套内部知识网络：知识交换系统（KnowledgeXchange）。藉由此套网络系统，可将各资识库内容迅速地传递至世界各地，达成全球性地知识分享、累积及资源运用！因此，不管任何地区、任何时刻，当专业人员需要有关信息时皆可藉由此知识治理系统赶忙取得，进而完成知识沟通、利用与创新除了系统建立外，A公司亦强调每位专业人员皆需主动分享并求取信息，并将此视为工作、价值观、及文化的一部份。如此可确保组织成员能够妥善密集地运用知识治理系统，以发挥系统的最大

11、效能！（四）重视团队合作及尊重多样性由于项目的执行通常必须仰赖各有专精的专业人员组成团队，因此A公司专门重视团队合作精神。希望能培养出相互关怀、完全信任的团队气氛，以发挥团队的最大力量。此外，A公司期望能藉由扁平的组织架构、模糊的阶级意识，促进组织内部各单位、阶层的信息传达及沟通。因此A公司的职涯途径只分为四个时期：顾咨询分析师、顾咨询、经理、及合伙人。而由于A公司为一全球性企业，项目成员可能来白世界各地，因此必须尊重每位专业人员的体会及文化。并期望藉由团队成员背景、个人特质、能力的多样化，分享彼此的体会及智识，启发不同的灵感、扩展局限的视野，以突破创新的角度持续成长！二、本研究建议：建立一学

12、习型组织评鉴量表经由前述，我们能够了解A公司不管是经营理念、策略方针、或是资源投资，在在都始源于一个目标一一成为一个真正的学习型组织。而在此同时，如何确保全球各个子公司皆能完全配合母公司之政策、发挥种种制度之最大效能，以达成A公司成为一真正的学习型组织的期望，就必须凭借一套学习型组织衡量工具以评估各子公司之施行成效！本研究拟按照A公司秉持的经营理念及目前在全球实施的制度措施作为参考，并藉由学习型组织有关文献之探讨着手；以建构出一套完整且依据我国国情、文化加以适度调整之学习型组织评鉴量表，提供个案公司检视其学习型组织推行成效。但由于进展本量表时所选取之样本仅限于个案公司，且各国之国情文化及语言各

13、有不同，因此本量表仅限于个案公司使用，尚无法全面施行于A公司全球之子公司。肆、学习型组织评鉴量表之建立、量表编制流程明。量表编制进行流程如图一所示,之后并针对每一实施时期详加讲学习型组织有关文献探讨A公司经营理念及策略措施界定评鉴量表构面组成进展细部衡量题项咨询教育心理学专家访谈业界专业经理人增进表面效度与内容效度学习型组织评鉴量表正式完成图一学习型组织评鉴量表编制流程二、学习型组织有关文献探讨（一）学习型组织之定义何谓学习型组织至目前为止尚无专门明确的定论，各家学者就其研究领域的不同而提出各白见解，兹将知名学者之论点整理如表一所示：表一学习型组织定义汇整年代提出学者定义1990Senge学习

14、型组织是指该组织的成员连续地发挥其能力，制造其所期望的结果，培养新的思想形式，塑造集体的气余。在此，所有的成员学会如何向其它人学习。1992Pedler学习型组织是一个关心其成员学习并持续改变组织本身的组织。1993Garvin学习型组织是一个精于制造知识、猎取新知、移转知识的组织，并藉由知识的获得以修正、反省其行为并从中培养新的洞悉力。1993Jashapara学习型组织是一种能够连续调适的组织，亦即把握竞争对手的动态，满足服务对象的变动需求，并能藉系统摸索的方法，来提升个人、团体、乃至丁组织整体的调适能力。1994Bennett&O'Brien一种能将学习、调适及变革等能力

15、深植为组织文化的组织，其组织文化所涵盖之价值、政策、实务系统及结构均能支持人员进行学习。而学习的成果能在工作流程、产品与服务、个人工作上的结构、功能团队工作、及有效的治理实务等方面上连续展现。1995Wick&Leon学习型组织是藉由快速的知识制造和精练以后成功所需的能力，达成连续的改善。1996Marquardt学习型组织系统化的定义是：能够有效和集体地学习，并为了共同的成功，连续使自己在取得、治理、和使用知识上锐变精进的组织。1997Kovach学习型组织强调分享灵感、组织成员彼此学习，主动搜集组织内部及外部信息；并与供货商及客户共同解决咨询题、制造价值及获得竞争优势。资料来源：本

16、研究整理（二）学习型组织与组织学习之定义厘清学习型组织常与组织学习混为一谈，事实上此两者为不尽相同的概念。Marquardt（1996）认为，当讨论学习型组织时，我们应将焦点放在what：描述如同一个共同体般学习与生产之组织具有之系统、规则、及特点。而组织学习的焦点则是放在how：组织建立同时利用知识的技能与过程。因此，组织学习只是学习型组织的一个构面：学习型组织是一种精神或文化表征的展现，是一组结果；而组织学习是组织所采纳的学习方法，是一种程序。(三) 学习型组织之特点Pedler(1991痔人认为学习型组织之特点有四：1.拥有一鼓舞个不成员学习且进展其全部潜能的气氛；2.将此种学习文化延伸

17、至顾客、资源供应者及与组织产生重要利害关系的第三者；3.使人力资源进展成为组织策略的中心；4.连续进行组织变革的过程。Galbraith&LawlerHI(1993)认为学习型组织具有下述特色：1.组织设计会随着组织策略和环境而改变；2.持续地将组织资源运用于进展技巧和知识，并与全体组织成员共享；3.组织更趋扁平化与行动灵敏；4.组织擅长于整合许多任务团队；5.组织与环境中其它组织形成紧密的网络联结，可互相分享学习；6.使学习的过程和组织整体皆能符合绩效要求；7.治理者需负责确立并与组织成员沟通清晰的组织远景；8.人员除了被期待做好工作之外，还需摸索改善工作方式并连续学习。Garvin

18、(1993)认为学习型组织具有下列特色：1.系统性咨询题解决模式；2.勇于试验新方法；3.向过去体会及标竿企业学习；4.迅速移转知识并有效率地布满整个组织。Tobin(1993片旨出学习型组织具有下列特点：1.以开放的态度迎接新观念、鼓舞并提供学习与创新机会之文化；2.具有明确的组织整体任务及目标，并对组织目标的达成有广泛的共识；3.了解成职员作对组织的奉献。Meyer(1994)等人认为学习型组织藉以达成高绩效表现的五项特点为：1.重视成员；2.参与式领导；3.鼓舞创新的工作风格；4.强调客户导向；5.每位成员致力追求最理想的绩效表现。Luthans(1995痔人讲明学习型组织特点如下：1.

19、紧张的出现：鼓舞矛盾的存在、容许质疑与争辩、鼓舞挑战与批判组织现状；2.系统摸索的出现：组织成员必须具备宏观视野与系统摸索能力，具有观照全局的治理风格；3.促进学习的组织文化：奖励实验、鼓舞冒险、能够真诚同意部属的建议。Slater&Narver(1995)认为要促进企业转型为学习型组织，必须具备：1. 创业的精神；2.市场导向；3.有机结构；4.促进式领导；5.分权式策略规划Kovach(1997)指出学习型组织特点为：1.对新信息采开放态度；2.具有鼓舞创新的文化，并提供充份的机会及资源实现创新；3.成员了解工作的目标及奉献为何。(四) 学习型组织之要素及评估构面Bennett&a

20、mp;O'Brien(1994)提出十二个支持组织连续学习的差不多要素，这些因素会阻碍组织学习与变革能力：策略与愿景、经营者施为、治理施为、气候、组织与工作结构、信息流、个人及团队工作、工作流程、绩效与目标回馈、教育训练、个人及团队进展、奖酬与赞扬。Marquardt&Reynolds(1994)0结出学习型组识需具备十一项组织要因：结构、学习文化、授权赋能、环境侦测、知识制造与移转、学习技术、品质、策略、支持氛围、团队与网络化、愿景。Redding(1997)经由整理多份组织学习及学习型组织评鉴量表发觉，评估学习型组织可由下列十二个构面进行：个人学习、团队学习、组织学习、愿景

21、与策略、领导与治理、文化、结构、系统流程、沟通与信息系统、绩效治理与支持系统、科技、变革治理。(五) 学习型组织模型1. Pedler(1991痔人归纳出学习型组织模型应包括策略、学习机会、衡外情、量己力、及白主结构五个构面，其中共包含11个特点，用以展现学习型组织所具备的精神及行为。其构面及特点如图二所示。2. Marquardt(1996腱出一系统性学习型组织模型，将学习型组织的一些重要构面以及特性归纳为五个紧密有关的子系统，彼此间互有共同部分且相互支持，其模型如图三所示。学习型公司自主结构量己力信息流通正式化操纵内部交流奖酬弹性衡外情疆界扫描企业问学习策略一策略与学习结合决策参与学习机会

22、学习气候全员自我进展图二Pedler等人提出之学习型组织模型资料来源:Pelder,M.,Burgoyne,J.&Boydell,T.(1991).TheLearningCompany:AStrategyforSustainableDevelopment.London:McGraw-Hill.图三Marquardt提出之系统性学习型组织模型资料来源：Marquardt,M.(1996).BuildingtheLearningOrganization:AsystmesapproachtoQuantumImprovementandGlobalSuccess.NewYork:McGraw-H

23、ill.学习是学习型组织的核心系统，且与其它子系统环环相扣其它四项子系统乃在加大并扩展学习的品质及成效。这五个子系统是动态地且相互阻碍及彼此互补，若有任何一个子系统不能运作或功能不彰，都会导致其它子系统效能大打折扣！兹将各个子系统所含括之构面概述如下：(1) 学习子系统此系统可分为层次、类型与技能三个构面。学习层次包括个人、团队、与组织。学习类型包括适应型、预期型、程序型、与行动型。学习技能则包括了Senge(1990舞出的五项修练：系统摸索、改善心智模式、白我超越、团队学习、共同愿景等，以及深度汇谈。(2) 组织子系统此系统包括组织愿景、组织文化、组织结构及组织整体策略四个构面。学习型组织的

24、愿景应包含连续学习与连续创新；文化则鼓舞学习、团队工作、白我治理、授权及共享的价值观；策略应具弹性且配合愿景及学习目标的达成；结构则是扁平的、跨过部门界限的结构。(3) 人员子系统此系统包括领导者及经理人、职员、顾客、策略联盟伙伴、组织所在社区、供货商六个构面。这些群体的每一部分对学习型组织而言差不多上专门有价值的！学习型组织必须将学习文化延伸至所有与己身有关的群体中，鼓舞并协助其学习并进展所有潜能。(4) 知识子系统此系统包括知识的取得、建立、储存、转换和应用四个构面。藉由知识治理可使组织中有价值的知识永久储存、传递、再制造，因此组织学习的知识要素是连续且互动的，信息的收集及分配则是透过多重

25、管道、多重时点连续进行。(5) 技术子系统此系统包括信息技术、以科技为基础的学习、电子绩效支持系统三个构面。组织若能充分利用先进科技来加大学习，将可达事半功倍之效！学习型组织与组织创新1.学习型组织强调创新性学习Tidd(1997)等人认为创新可表现于学习循环中：试验、经历、反应、及整理。Senge(1990归Garvin(1993)则认为学习型组织能培养新的摸索形式与洞悉力。Senge(1990)g进一步指出真正的学习是：提升我们的创新能力，能够做到我们往常所无法做到的事。对学习型组织而言，单是适应性学习是不够的，必须结合创新性学习以增强组织制造以后的能力。Marquart(1996)亦呼应

26、此观点指出：学习型组织需藉由知识治理系统进行知识再制造。所谓的创新性学习即Argyris&Schon(1978醍出之双圈学习(double-looplearning)组织于界定及解决咨询题时，会公布地质疑广被同意的假设，并敞快乐胸予以连续地试验与回馈；组织可藉此成功地增强组织学习与创新的能力，并明显改善组织效能。而适应性学习则为单圈学习(single-looplearning)组织就已能处理的情况，尝试提出更好的处理方法；是单为求坚持生存所产生的行为适应，只致力于解决目前的咨询题，可不能激发省思和质疑。2. 学习型组织支持创新Tidd(1997)等人认为创新组织的关键要素为：愿景、领导

27、与创新意愿、适当的组织结构、有效率的团队工作、连续致力于个人进展、多向沟通、制造力文化、高度投入与支持创新、客户导向。组织必须藉由这些要素彼此互动以塑造为学习型组织，而学习型组织亦强化并坚持组织创新环境。Meyers(1994)等人指出：要创新，首要之务便是成为学习型组织。Peters(1995)认为在学习型组织中会产生创新潮流。Eskildsen(1999棒人则认为学习型组织制造了变革导向的环境一一在其中成员的制造力被妥善激发培养。此外，Marquardt(1996)认为学习型组织的愿景应包含连续创新。亦有多位学者认为学习型组织容许失败、鼓舞成员勇于持续试验、鼓舞并提供资源以追求创新(Gal

28、agan,1992;Mcgill&Slocum,1993;Tobin,1993;Luthans等人，1995;Slater&Narver,1995;Anonymous,1996;Kovach,1997)。3. 学习型组织持续适应转变及创新学习型组织本身便为治理上之重大革新(Roth等人，1994)。多位学者赞同学习型组织能够连续调适、持续改善(Pedler,1992;Jashapara,1993;Bennett&O'Brien,1994;Wick&Leon,1995;Marquardt,1996)。Sohal(1995)等人指出学习型组织藉由适应环境变动

29、、连续改进、吸取新概念及创新以制造竞争优势。Leonard-Barton(1992)则认为持续创新试验是学习型组织中每一成员的任务。三、进展学习型组织评鉴量表初稿经由观看学习型组织标竿企业之一A公司之经营理念及策略制度，并整理探讨学习型组织有关文献与有关学者研究内容后，本研究拟就下述七个构面进展量表细部题项：领导与治理、组织文化、组织沟通、共同愿景与策略、组织规范、结构与程序、知识治理系统。初稿除交由教育心理学专家评鉴修改外，并与个案公司专业经理人共同讨论修订；要紧系针对量表细部题项之代表性及可阅读性加以修正，以增进本量表之内容效度与表面效度。(量表各构面之题项范例请参阅附录一)本量表采纳李克

30、特(Likert)五点式评量尺度，分成专门不同意、不同意、无意见、同意、专门同意五个选项，分不给予1、2、3、4、5分。量表初稿计得正向题106题，反向题4题，共计110题。咨询卷最后并附加职员个人差不多数据题项，包括性不、年龄、教育程度、工作部门、及现职年资等，以利于了解样本特性。兹将量表初稿各构面之名称、进展题数、及有关意涵整理如表二所示：表二量表构面与题数构面名称题数意涵描述领导与治理15?领导者及高阶治理者具系统摸索概念,重视变革治理，能主动把握公司应改变的方向；且强调充分授权、开放决策参与。?领导者及高阶治理者全力支持承诺组织愿景及学习型组织的推行，并制造、强化任何学习机会。?领导者

31、及高阶治理者领导风格开放、具制造性。?领导者及高阶治理者具有同理心的关怀、重视人性需求、重视职员生涯进展，能得到团队成员的称许并情愿遵循领导。组织文化20?组织具有连续学习、连续改进品质的企业文化。?组织中强调沟通、和谐、及团队精神。?组织全力支持创新冒险、鼓舞自我治理，并尊重每位成员的个人特质、容忍差异。?组织主动鼓舞成员学习并将所学应用丁工作中。?组织成员有共旱的价值观，彼此相互关怀，乐丁工作；对组织认同感强烈，且对公司、客户、社会有责任感。组织沟通9?组织各部门及上下层级间的沟通和谐专门顺畅。?组织中米纳公布检证，不妄下断论。?组织成员皆能坦诚沟通，相互信任；不论位阶高低皆可毫无顾忌的回

32、馈与表态、不回避有威逼性的咨询题、且能坦言承认自己的错误。共同愿景与策略15?组织愿景中包含连续学习。?组织专门重视成员的个人愿景，并使组织愿景与个人愿景达成一致。?组织成员皆了解组织愿景为何，且具有达成组织共同愿景的强烈使命感。?组织决策符合系统摸索概念，且能实时因应环境变动冲击，以市场导向为主。?组织策略强调创新、品质、团队合作。组织规范14?组织视成员的个人学习为个人工作的F份，提供充份资源支持各种学习活动，承诺并给予组织中每个人连续学习、充分进展的机会。?组织重视核心竞争力、专业能力、制造力咨询题解决的培养进展，并教诲职员更有效率地学习。?组织的各项人力资源策略（如薪资奖酬、绩效考核、

33、召募遴选）支持创新性学习的发生。（续上页）结构与程序8?组织结构及工作环境设计利丁网状沟通，内部流程运作富弹性且有效率。?组织成员对组织结构与作业流程运作相当了解。?组织具有跨功能性的工作团队，且有一套建置良好之内部网络信息系统。知识治理系统29?组织及组织成员善于自过去经睑、错误、同事或其它同业人员、顾客、供货商、策略联盟伙伴、竞争者、其它产业领导者、及第二手数据学习。?组织成员主动主动且有效率地搜集、撷取与应用信息。?组织提供成员各种资源以利其猎取信息。?组织与顾客、供货商、策略联盟伙伴、所在社区、专业协会及学术机构共同学习。?组织及所有组织成员皆能连续精进、主动学习，且团队学习的成效大丁

34、个人学习的加总。?组织成员情愿尽力突破工作瓶颈、协助解决公司面临的咨询题，且具系统摸索概念并持续寻求创新。?组织提供各种资源及学习方法、技术以增强学习效率。?组织有一套良善系统可确保重要知识的输入及储存。?组织情愿将技术能力及知识分享予顾客、供货商、策略联盟伙伴、及所在社区。?组织成员主动且实时地将发觉或学习到的新信息传递给其它人，并能将所学应用丁工作中。?学习促使组织结构及工作程序转型改变。?组织利用先进科技促使公司内部的信息流淌畅通快速。四、量表施测及结果分析本研究就个案公司进行普查。受限于个案公司人数虽有90人，但因成员多具顾咨询任务需至客户处进行项目，故平日在公司内流淌之人数约仅40-

35、50位左右；因此共计发出55份咨询卷，回收39份，回收率为70.9%。其中有效咨询卷共计34份，无效咨询卷5份，有效率为87.2%。在有效咨询卷中，男性占47.1%,女性占52.9%。年龄层比例最高者为31岁至40岁，占52.9%;21岁至30岁次之，占41.2%。教育程度以硕士最多，占52.9%;大学次之，占44.2%本研究并采纳SPSS统计软件进行如下之信度及效度检验分析：（一）信度分析本研究针对7个子构面分不进行内部一致性分析。选择题目的标准是将修正后之项目总有关（Item-TotalCorrelation）偏低或呈负值，且删除后对整体信度有明显提升成效的题目予以删除。依此标准，此步骤共

36、删除2题,剩余108题。各构面信度值如下表所示：表三各构面经内部一致性分析删题前后之也系数对比构面名称未删题前a系数删除题号删题后a系数剩余总题数领导与治理0.91430.914315组织文化0.91720.917220组织沟通0.85560.85569共同愿景与策略0.85720.857215组织规范0.8694680.879313结构与程序0.8239810.83917知识治理系统0.90880.908829一样比较严谨的的心理测验，其信度至少应在0.8以上（叶重新，1992），而由表三可发觉所有构面的a系数皆在0.8水准之上；且在删除2题后量表整体信度水准达0.9766,由此可显示本量表

37、具有相当高的稳固性与精确性。（二）项目分析此步骤目的在于了解量表各个题项是否具明显之鉴不力，即能否区分出表现优良与不佳之受测者。分析方式为：将每一位受试者的量表得分加总并依高低排序，取总分为前1/3为高分组，后1/3为低分组；之后运算每一个题项在高分组与低分组的平均值，最后再检定每一题目在高分组与低分组是否达明显差异。若达明显水准（p<.05）,则代表此一题目有一定的鉴不力应予保留，反之则予以删除。本研究在此部份共删除24题，剩余84题，详见表四:表四各构面经项目分析后删除题项一览表构面名称删除题号剩余总题数领导与治理214组织文化2319组织沟通40、417共同愿景与策略54、5513

38、组织规范66、7011结构与程序806知识治理系统82、83、85、88、89、90、91、92、99、101、105、106、107、109、110141. （三）效度分析表面效度与内容效度量表建立后，经由数字国立中央大学人力资源治理研究所教授、教育心理学专家、及个案公司人力资源专家之评断：结果显示本量表各题项能让受试者觉得这些题目是适合白己同意的测验，提升作答动机与合作意愿，具表面效度；且各题项对学习型组织各构念范畴具有高度代表性，并能适切地涵盖各衡量构面意涵，具内容效度。2. 建构效度由先前文献探讨可知：学习型组织与组织创新具有高度关联。故此本研究经专家建议采纳由中央大学人力资源治理研究

39、所研究生简文娟（1999）进展出之组织创新气候评鉴量表，在本量表施测同时亦对受测者进行整体组织创新气氛检核，以验证本量表之建构效度。组织创新气候评鉴量表系采纳15家以知识资本为核心竞争要素之智价企业为抽测对象，经由统计实证与专家检核结果显示其信度与效度皆达一定水准。此量表共包含八个观念性构面：组织鼓舞、主管鼓舞、工作团队支持、资源、挑战性工作、工作白主性、工作压力、组织阻碍；共计63题。计分方式采纳李克特（Likert）五点式评量尺度，由从来没有到总是分为五个等级，分不给予1、2、3、4、5分；若将受测者在每一构面的平均分数加总起来即为该受测者的总得分。本研究系以每一受测者在本学习型组织评鉴量

40、表各构面之得分，与其在组织创新气候评鉴量表之总得分进行有关分析。结果显示本量表七个构面与组织创新气候施测结果皆达明显水准（详见表五），显示本量表具备优良之建构效度。表五本量表各构面与组织创新气候施测结果之有关分析构面名称Pearson有关系数领导与治理0.995*(P=0.000)组织文化0.877*(P=0.000)组织沟通0.736*(P=0.000)共同愿景与策略0.840*(P=0.000)组织规范0.760*(P=0.000)结构与程序0.720*(P=0.000)知识治理系统0.726*(P=0.000)注：*P<0.05*P<0.01*P<0.001伍、研究预期

41、结果与奉献本量表系结合理论与实务进展出之量表：藉由观看学习型组织标竿企业之经营理念及策略制度，并整理探讨学习型组织有关文献，且经学术界及实务界数字专家修订认可后据以建立。本量表以全面性的观点进行学习型组织评鉴之研究，所进展出之量表共具7个构面，兼顾组织行为面与制度面，能涵盖文献对学习型组织界定之范畴。故本量表具有周延性及完整性，为一套完整且依据我国国情、文化加以适度调整之学习型组织评鉴量表。学习型组织至今对大多数人而言仍属模糊概念，难以具体且完整地加以衡量。个案公司可藉此评鉴工具，衡量组织追随母公司推行学习型组织之成效如何；让公司有一客观指标，作为连续推动学习型组织的参考依据。藉由分析此量表之

42、施测结果，个案公司可明确地明白组织内符合及尚未符合学习型组织特质的部份为何、组织成员同意及躯体力行的程度为何，可据此进一步作为修正策略进度及施行方针之改进依据。个案公司可将量表施测之评估结果回馈予母公司，作为母公司推行学习型组织之政策施行依据，促进学习型组织的推行效率。陆、研究限制与建议研究限制（一）尽管A公司为全球知名之学习型组织标竿企业，但却无法确保其各个子公司皆能完全复制A公司的诸多策略系统，使其具有完整的学习型组织特质。而本量表之抽样施测目前仅限以个案公司成员为对象，尚无能力扩大至A公司全球各个子公司。（二）由于进展本量表时所选取之样本仅限于个案公司，且各国之国情文化及语言各有不同，因

43、此本量表仅限于个案公司使用，尚无法全面施行于A公司全球之子公司。亦无法扩大讲明至其它同构型不高的公司或产业。（三）由于时刻及环境因素限制，因此本量表系透过个案公司人力资源部进行发放，由受测者白行填答，未能采纳团体施测；以致施测过程未能标准化，可能会对施测结果有所阻碍。二、后续研究建议（一）跨产业研究本研究仅针对个案公司为施测对象，建议后续研究可累积高科技、制造、服务、政府机关或其它产业实证资料的搜集，扩大本量表之适用范畴并加大验证本量表之信度及效度，必能提升此量表在学习型组织研究中之奉献！（二）将人口统计变数纳入研究建议后续研究可讨论不同产业、性不、地理区域、部门、年资、教育程度、年龄的组织成

44、员，同意学习型组织概念并躯体力行的参与程度有何不同。(三) 建立常模参照量表施测所得的原始得分并无意义，故建议今后应建立可供参照的常模，对比出受测分数位于常模样本中的位置；藉此推断受测组织的学习型组织进展程度，将此量表作更有效的应用。柴、结论在此环境变动日益复杂快速的时代，唯独不变的确实是变！因此成功企业必须能看准环境以后的变化，快速地调整企业策略与组织以顺应情势，甚至应从被动的适应环境转为主动的制造有利的环境！现今学习型组织热潮已在世界各处如火如荼地蔓烧，实因学习型组织具有比他人学得更快、更好的竞争优势，有能力连续学习及创新、迅即适应环境变动并妥善因应、实现愿景甚至白创以后，且可让企业内的个

45、人活得更有意义！然而一样人一谈到学习型组织，焦点都放在崇高的哲学理念与差不多定理上，但多半因陈义过高以致无法落实到实际行动中(Garvin,1993);又或者主观认定学习型组织太过理想化，绝不可能实现于实务中。事实上，学习型组织的建立，并不是遥不可及的妄图，而是有具体可行的做法、技巧，可经由持续的修练、精熟以付诸实现！因此在推行学习型组织时会面对组织变革的种种阻力，但必须了解的是：学习型组织无法一蹴可及！但只要肯投资、肯用心，却绝对能够使组织愈来愈倾向学习型组织一一使组织慢慢具有学习型组织的特质与竞争优势，朝学习型组织逐步迈进。至于评断组织是否为学习型组织，答案应该只有程度上的差不，没有绝对的

46、是或不是的界线！即：没有一个组织是完全没有学习功能的，也没有一个组织能讲我们己成为最完善的学习型组织。因为学得愈多，愈能清晰地发觉到白己的无知或是不足。因此，组织没有所谓永恒的杰出，它必须持续实践关于学习的修练，以求精进！Senge(1990认为学习型组织的真谛在活出生命的意义，而所有的修练皆关系着心灵转变！即：所有的转变都必须由人的内心动身！因为若无内在的改变，外在改变就算发生也无法持久。企业必须正视时代的趋势，学习持续的学习将是组织的最重要任务不能连续学习与成长的组织，势难立足于现今竞争猛烈的世界。因此，学习不再是一种选择，而是绝对必须！学习如何学习与加快学习速度已成为企业当务之急！参考文

47、献中文部份王美音译（1998）,DorothyLeonard-Barton着，知识创新之泉一智价企业的经营，台北：远流。巫柏青（1997）,组织成员对学习型组织概念的态度之研究-以个案企业为例，国立成功大学企业治理研究所未出版之硕士论文。林钱钦（1997）,个人创越、组织氛围与学习型组织关系之研究，国立中央大学人力资源治理研究所未出版之硕士论文。周旭华译（1994）,RonnieLessem着，进展型治理，台北：天下文化。高淑慧（1995）,学习型组织理论的研究，国立政治大学公共行政研究所未出版之硕士论文。邱继智（1998）,中小企业如何建构学习型组织，经济部中小企业处。郭进隆译（1994）,

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