碧桂园精装修总包管理指引

1、碧桂园集团精装修总包管理指引（试 行）编制部门：集团大运营工作实施小组编制日期： 2016 年 5 月 20 日目录第一章：编制目的：第二章：适用范围：第三章：产品定位： 第四章：精装管理流程 第五章：编制依据： 第六章：支持性文件第一章：编制目的为保证碧桂园控股开发的项目 “完美开盘、完美交楼、完美收官，助力 营销”的目的，实现公司利益的最大化；以做实、做强各区域为目的，提升管 理能力为目标，特制定本工作指引。第二章：适用范围本指引办法适用于集团指定采用精装修总包管理的项目。第三章：产品定位3.1.各区域营销部主导区域项目的精装产品的市场调研和精装产品定位。集团研发设计中心装修设计院根据区域

2、项目提交的的营销定位报告、规划方案及集团精装修标准制定各区域公司已定案项目的精装修标准和物料配置 标准要求并深化设计，同时需要因地制宜的尊重各区域客户对精装修的差异化 需求（如材料差异）。32 实施阶段由于市场原因需调整原精装修标准或精装物料的重大变更，须先上报区域总裁批准后按照公司规定报集团审批。第四章：精装修全过程管理流程第一条：设计管理.设计原则：区域设计管理部结合营销策划部所提供的精装修产品配置市 场调查结果，按照集团研发设计中心下发的设计标准产品库选定装修风格和材 料标准拟定设计任务书并委托精装修设计单位进行精装施工图设计。.时间保障：精装修施工图的出图时间最晚应控制在结构正负零完成

3、前10天内，主体标准层结构施工尚未开始，设计院需提供合格的正式盖章版施工 图；原则上，建筑施工图设计完成后需第一时间开始精装修施工图设计，装修 图纸出具后，重点关注装修区域的使用功能和水电预留、预埋的定位，原则上 砌筑以后（含砌筑）的施工按照装修图纸实施，避免返工。.标准确定：精装修施工图完成后，由项目部牵头组织区域设计管理部、区域工程技术部、营销管理部、客户关系部对施工图纸进行内部会审，着重审核图纸的设计深度、使用功能、材料设备适配、验收评估等重点事项，由设计管理部项目专职对接负责人记录整理会审意见，并将会审意见提交设计单位调整并下发，图纸完善后应再次组织二次复审，复审无异议后，方可进行货量

4、 区的精装样板区的施工。.样板先行：项目公司须第一时间完成实体板房施工（展示区售楼样板房 可作该样板），在对外展示之前和大面积精装修招标之前需完成对样板房使用 功能和展示效果的复核，避免对外展示后或货量区施工后进行大规模修改。.材料合规：精装修单位在施工前需对所有装修材料（甲供材料除外）提 供样板至区域设计管理部确认，并将确认后的样板提交项目部封存， 后期项目 工程师负责严格对进场材料对板验收。.设计交底：精装修单位进场后，由项目部组织设计管理部和设计单位向 监理单位（如有）、精装修单位进行设计交底并进行答疑。如有已完成样板须 到现场交底，项目部做好书面交底记录经设计管理部盖章确认后下发各责任

5、单 位。.设计变更：按公司现行的设计管理规定执行。.全程服务：精装修工程开工后，区域设计管理部项目对接人须定期到项 目现场解决图纸或销售、报建等现场问题，如有特殊紧急情况时，区域设计部 对口负责的设计师在保证成本和效果的前提下可进行局部优化设计。第二条：招标合约管理、计划先行：项目部根据项目实际情况对标段划分、界面划分、里程碑计 划等做好合约规划，及时启动招标工作，做好工程建设各环节的工作铺排。、招标范围：原则上，当地毛坯房交房标准为土建总包施工范围（卫生间 的预制盖板原则上也交由总包施工）。在土建总包、精装修总包及各相关分包 单位招标前，项目部应针对水、电、燃气、有线电视等政府垄断部门实施的

6、工 程内容进行前置摸底，并在招标立项前，填写施工界面划分表（见附件五）。重点关注土建总包与精装修总包的界面移交，精装修总包与木制四大件的 界面移交。对于管理责任的划分需分两种情况，即：一、土建竣工并验收后开 始装修，即工作面无交叉情况，此情况下全部统筹管理原则上交由精装修总包； 二、针对面广量大的土建和装修穿插施工的情况，此情况下精装修总包仅对室 内部分在湿作业开始后插入的分包单位（例如现代家居、万方石材、淋浴屏风 等）进行管理以及电梯的使用管理。 相关的配合及管理费用必须在土建总包招 标前结合工作面划分提前确定，例如接水、接电、人货梯的使用、垃圾清运、 成品保护、材料照管等从土建总包合同开始

7、就要考虑进去。、招标条件：项目部以电子文件形式，将工程质量技术管理手册提供 给投标单位，具体内容包括但不限于精装修验收检查标准（附件一）、碧桂园集团装修房成品保护标准（附件二）、碧桂园集团精装保洁质量标准（附 件三）、土建总包与专业公司施工场地交接验收制度（附件四）、精装修交楼维保修要求（附件五）；在合同履行过程中，若工管中心对工程质量技术 管理手册进行更新，项目部需同步向施工单位输出。在招标过程中，项目部在组织现场踏勘时，必须向投标单位明确材料要求、 工艺及效果要求，明确各项技术要求、工期要求、质量、安全文明目标及现场 管理要求等内容（注意技术标准的时效性），关于材料损耗率的问题要求施工 单

8、位根据装修图纸在报价时综合考虑，项目部需前置跟进精装修图纸的进度和 出图质量。、合同交底：开工之前，由区域成本管理部对项目部、土建总包单位、精 装修总包单位及相关配合单位分别进行合约交底，召开交底会议并做好相关会 议纪要。第三条：工程管理精装修工程施工前要提前做好工作梳理， 确保施工图准确、工程工期明确、 策划思路清晰。精装修总包单位需尽早定标，需要求精装修总包在正式进场前 60天安排管理人员对土建工作面进行检查，及早发现问题。.策划先行：依照集团管控“七前三后”的要求，项目精装修进场前 60天 完成项目精装修的工程策划和专项计划工作并报送区域运营组和工程技术部 审核，申报集团精装标杆的项目需

9、先报区域大运营工作组审核通过后再报集团 大运营组和工管中心报备。.协调沟通：项目部负责协调区域各职能部门、政府主管部门及项目内、 外部各个总包、分包单位的合作、交圈，保证项目实施过程的高效、顺畅。.过程管控：精装修工程在过程管控方面要做好前置交底，实施过程中严格抓好场地移 交，并做到样板先行，工序穿插合理有序。具体为：第一条：进场交底精装修总包进场之前由项目部组织土建总包单位、 精装修总包单位、监理 单位及相关单位召开首次会议，会议主要内容包括：工期要求、质量和安全要 求、工作面移交、材料管理、成品保护、临水临电移交、垂直运输、管理及项 目管理相关规章制度等。第二条计划管理在土建总包的招标文件

10、中须向各投标单位明确精装修施工过程中的总包 应承担的责任和义务，明确施工界面， 使投标单位充分考虑精装修对其整体计 划的影响，对关键路线上的工作面总包必须前置配合完成（例如地下室和正式 电梯）。项目部负责编制精装修总体进度计划， 精装修单位根据项目部所编制的精 装修总体进度计划制定详细的施工进度计划、劳动力计划。精装修总包应将进度计划与相关分包管理计划和甲供材料进场计划统一 考虑，并上报监理部、项目部审批。第三条：技术管理项目部须在精装修总包进场后组织精装修图纸进行会审。货量区的精装修施工开始前需在项目部指定的楼层或地域进行精装施工 样板施工，施工样板完成后，项目部需组织区域的设计管理部、营销

11、策划部、 成本管理部、工程技术部、客户服务部进行样板联合验收，并做好签字确认。施工样板（湿铺贴样板）施工前，项目部需对精装修工程各参建单位进行 技术交底，交底内容包括分项工序要求、标高控制要求及各分项工程质量要点， 会后以书面形式下发交底记录。项目部在施工过程中可以对原有落后、 过时的工艺、工法进行改进和创新, 在确定可以减少缺陷、降低质量风险或降低成本的前提下上报区域批准实行， 优秀经验向集团推广。第四条工序管理4.精装修总体工序原则：先交接验收后施工（交接验收至少提前一个月先期介入）、先湿作业后干作业、先上部后下部、先室内部分后公共部分4.工作面验收移交由项目部牵头，由移交单位、接收单位及

12、监理单位共同参加，工作面移交后填写工作面移交确认表，并由四方共同签字确认。工作面移交流程，移交单位自检后提出书面申请-项目部组织监理单位和 各接收单位进行现场实测t查出问题由移交单位限时负责整改t整改完成后 重新实测-接收单位查实无误签收。工作面移交中的标准参照国家标准、 招标文件、合同约定以及当年发布实 行的碧桂园集团工程质量检查评分办法（2016版）执行；关于质量问题的 处理经交接验收合格并经三方签字确认后的移交工作面的二次破坏修补由接 收单位负责，属于移交单位的质量问题由移交单位负责整改合格（如结构、建 筑缺陷、空鼓、渗漏等），并限定整改时间和质量标准。精装修总包进场前（场地移交前一个月

13、），项目部牵头组织土建总包与精 装修总包主要管理人员的对接及交底工作，需要明确加工和仓储、运输场地，完成移交场地内的所有结构、建筑、装饰、水电安装工程，并书面移交给精装 修总包；室内电梯单位完成正式电梯的安装和验收， 项目部组织土建总包单位、 电梯单位及相关电梯使用单位的移交工作和电梯使用相关的交底工作，精装修总包安排专人对电梯进行管理和维护。第五条材料管理甲供物资计划申报：精装修总包进场后立即提交甲供材料申请，原则上预 留30天的备货时间。施工时每次材料进场时由项目部和监理部对照样板进行验收。所有进场材料必须出具产品合格证书和性能检测报告， 符合民用建筑工程室内环境污染 控制规范（GB503

14、25-2010的CMA环保标准，如需有见证送检要求则由项目 部组织监理人员进行抽样送检，并取得检测报告。第六条协调管理参建相关方要做到“4强化”项目部强化统筹；施工方强化实干；监理方 强化监督；整个组织强化效率。精装修总包进场后，项目部牵头组织土建总包向精装修总包移交等工作。 项目部需严格要求土建总包对精装修总包 履行临水、临电接驳管理、垂直运输 管理、安全文明管理、现场垃圾清运（由分包单位清运至总包指定地点）、资料管理及档案验收责任。精装修总包须承担精装修施工现场全面的协调工作，负责工作面移交、材 料管理、现场成品保护监管、正式电梯使用及现场安全文明施工管理，对已移 交给精装修单位的正式电梯

15、、室内部分由精装修总包承担照管责任。自精装修单位进场至工程竣工，项目部须定期召集所有参建单位召开协调 会议，会议前各参建单位需向项目部上报上期计划完成情况及本期计划。精装修总包负责每日将当天所产生的（含室内的专业分包单位所产生的） 施工垃圾堆放至土建总包指定位置，由土建总包单位负责清运出场。甲方指定的室内分包单位的现场管理权归属于精装修总包，一视同仁。按 照权力和义务对等原则，接受精装修总包单位对现场质量、安全、文明的统一 管理并按规定承担相应的分摊费用。第七条成品保护坚持谁的成品谁保护的原则、先检查后保护的原则、谁破坏谁赔偿或维修 的原则、成品保护的动态管理原则。 精装修总包单位有责任做好产

16、品保护的后 续检查和维护工作，并在有必要的情况下做好二次保护工作。专业分包安装完 成，成品保护措施到位后被破坏的，如没有找到对应责任主体，则由专业分包 单位负责整改，并承担整改费用的 70% 土建/装修总包单位承担整改费用的 30%对于已移交的成品，根据工作面和工作时间由破坏时间段负责管理的分包 单位负责。精装修工程完工后，经精装修单位自检，项目部、监理单位进行一户一 验，验收合格后移交给精保洁公司进行保洁工作。第八条：精装验收及移交施工完成后应由当地指定的专业检测机构进行室内环境检测，并出具当地政府认可的空气环境检测报告。项目联合验收至少30天前，由客户关系部组织承接查验，将所查出问题 由项

17、目部组织相关责任单位整改，整改完成后由客户关系部进行复检；入伙前 60天，进行工地开放，业主所提问题在 30天内全部解决完毕，以提升整体交 付率。项目部组织客户关系部、监理、精装修单位将整改复检合格的楼栋移交 物业公司，并在交付前组建各参建单位的快修队伍满足集中交付的快修要求。第九条：精装销售管理严把销售承诺关，不能胡乱承诺，导致承诺不能兑现引起业主投诉； 销售资料的审核，尤其是建材标准内容，必须有采购和设计部提供并经区 域审批之后的书面材料，如果遇到材料变更的特殊情况，有关部门务必第一时 间书面知会营销部，以便及时修正或采取弥补措施；销售全装修房，一般情况下会准备示范单位和交房标准各一套，在

18、客户正 式参观前，销售、客服、设计应联合项目部对交房的实际标准进行严格的核对， 并在现场参观导示牌上进行清楚的说明、指示；对于示范单位中不属于随楼赠送的物件也应清楚地明示，以免误导客户。严把交房检查关，在交房前，项目营销应按公司规定进行交房检查，包括 应携带相关的户型资料、平面图、建材标准等书面资料，同时核对销售时的交 房标准的具体情况，检查是否有所差异；若发现问题应及时向上反映，以便有 关部门及时解决和形成统一说辞。第十条：项目交付及后评估管理成立房屋交付工作小组并严格承接查验及整改。集中交付前60日，由区域客户关系管理部牵头组织项目、营销、设计、 财务、物业成立房屋交付工作小组。工作小组职

19、责：（1）负责制定房屋交付工 作计划，明确相关部门的工作任务及完成时间；（2）开展交付前承接查验，从 客户视角对设计、质量缺陷检查和跟进整改，加强督促整改及复查销单，为完 美交付创造条件。严格联合验收管理。依据商品房买卖合同对房屋交付的约定与要求，对项目是否达到交付 标准及条件，明确和细化交楼前各职能板块的参与联合验收的工作要求，以提升项目交付产品品质，规避项目交楼中的客户风险。联合验收准备：项目工程完工并达到交楼条件，取得法定及合同约定的交 楼文件或资料；完成承接查验接管，包括项目部对项目物业的整体移交接管手 续；完成营销风险排查；联合验收执行：成立联合验收工作小组，并通过召开项目交楼前联合

20、验收专项会议的形式评审项目交楼风险； 联合验收小组在专项评估会议中明确验收 意见并会签形成会议纪要，上报集团客户关系管理中心备案。交付现场完美包装。 项目主入口及主干道路沿线实现完美包装，指引清晰，气氛温馨喜庆； 交付组团及入户大堂、电梯厅、电梯轿厢实现完美包装，营造回家气氛； 交付办理大厅实现完美包装，办理程序提前公示，功能区分布合理，突出 舒适感和尊贵感。交付服务品质保障。交付前做好工作人员规划调配和系统性培训工作： （ 1）重视对接礼仪人员 以及陪同验房工程师的甄选，落实交付激励措施； （ 2）加强项目基础知识、接 待技巧、验房流程、验房礼仪、验房强制口径等专业培训； （ 3）确保交付时

21、交 楼接待工作人员各司其职、职责明晰，话术及着装等方面做到标准化。提前准备维修备品备件 .项目部应根据联合验收、 承接查验、 客户预验收所积累的数据以及工程经 验，对部品、部件的缺陷率进行评估。根据评估结论要求在集中交付前由总包 施工单位将部品、部件贮备齐全。部品部件属于甲供的，则由项目部联系集团 采购中心下单备货。制定现场应急措。根据交付区域综合风险排查情况，制定相应的交付现场应急方案： （ 1）提 前开辟专门的客户接待室、客户看楼第二通道等； （2）明确应急情况发生的我 方人员接待名单、处理顺位和媒体对接人； （3）交付活动提前向当地公安机关 报备，特殊情况下邀请公安或相关政府部门在交付期间驻场值班。倡导“一站式”交付服务模式客户办理