第一章人力资源规划

1、第一章人力资源规划一、战略性人力资源管理与人力 资源战略1、战略性人力资源管理有以下 特点：（ 1）代表了企业一种全新 的理念；（2）是进行系统化管理 的过程；（3）是人力资源发展的 更高阶段；（4）对人员有了更高 的要求；2、人力资源战略管理的概念： 企业总体战略的下属概念， 是指 企业在对所处的内外部环境和 条件以及各种相关因素进行全 面系统分析的基础上， 从企业全 局利益和发展目标出发， 就企业 人力资源开发与管理所作出的 总体策划。人力资源战略管理就 是对人力资源战略及其规划进 行全方位的指挥、 监督、 协调和 控制的过程。二、人力资源管理的发展阶段：1、经验管理阶段； 欧文 工作 绩

2、效评价系统2、科学管理时期； 泰勒 动作 与实践研究3、人际关系运动阶段；4、现代人力资源管理时期； 梅奥人际关系学（霍桑试验） 马斯洛 需要层次理论 赫茨伯格 -双因素理论 -激励 -保 健 麦格雷戈： X-Y 理论 现代人力资源管理时期的三个 阶段：（ 1）传统人事管理由萌芽 到成长（ 2）现代人替代传统人 事管理（ 3）现代由初阶向高阶 发展的阶段。 现代人事管理之父：罗伯特 .欧 文；科学管理之父：泰勒三、战略性人力资源管理的基本 特征1、将企业经营的长期性目标作 为人力资源管理的战略目标。2、集当代多学科、多种理论研 究的最新成果于一身（五种理 论）： a 一般系统理论 b 行为角

3、色理论 c 人力资本理论 （西奥多 . 舒尔茨 ）d 交易成本理论 e 资源 基础理论3、人力资源管理部门的性质和 功能发生了重大改变。 主要有以 下四点：a组织性质转变b管理 角色转变c管理职能转变d管理 模式转变： 开放性和适应性、 系 统性和动态性、 针对性和灵活性四、战略性人力资源管理的衡量 标准： 1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度 3、领 导观念的更新程度 4、综合管理 的创新程度 5、管理活动的精确 程度 第二单元人力资源战略规划1、企业战略的特点： a 目标性 （第 一特点）b全局性c计划性d长远 性 e 纲领性 f 应变性竞争性风险 性2、人力资源的概念 人力资源是

4、相对于其他物力、 财 力等资源的名称称谓， 是企业在 一定时间、 空间条件下， 劳动力 数量和质量的总和。 是实现企业 发展战略目标重要的支撑系统， 人力资源战略 通常泛指在企业 未来的发展中， 人力资源开发与 管理的总体方向、 工作目标和主 要任务。3、人力资源战略规划的概念 人力资源战略规划是企业在对 其所处的外部环境、 内部条件以 及各种相关要素进行系统分析 的基础 上，从企业的全局利益和 发展目标 出发 ，对人力资源的开 发、利用、提高和发展所作出的 总体预测、决策和安排。4、人力资源战略规划的特点 第一是他的精神性， 第二是他的可变性、可调性。5、人力资源规划的重要意义： （ 1）有

5、利于 企业明确在未来相 当长的一段时期内人力资源管 理的重点。（ 2）有利 于界定人力 资源的生存环境和活动空间， （3） 有利于 发挥企业人力资源管理 的职能以及相关政策的合理定位 （4）有利于 保持企业人力资 源长期的竞争优势 （ 5）有利于 增强领导者的战略意识 （ 6）有 利于 全体员工树立正确的奋斗 目标，鼓舞员工的士气， 增强员 工的信心，努力进行工作。二、人力资源战略的构成：1、总体战略 2、业务战略 3、职能 战略 2、人力资源战略规划的区分： （ 1 ）从时限上可分为： A ：长 期战略规划、5年以上。B：中 短期战略规划，35年，也叫 人力资源策划（2）从层级和内容上可以区

6、分 为：人力资源总体发展战略、 组 织变革与创新战略、 员工培训开 发战略、 专才培养选拔策略、 员 工招聘策略、 绩效管理策略、 薪 酬福利与保险策略、 员工激励与 发展策略、劳动关系管理策略。（3）从性质上分为吸引策略、 参与策略、投资策略。（ 4）按企业战略学的观点，企 业战略可以分为外部导向战略 和内部导向战略， 内部导向战略 是成功企业的核心战略。三、人力资源策略与经营策略1、企业竞争策略的含义： 企业竞争策略是从企业发展的 总体战略出发， 通过采取一系列 有效的政策和措施， 使企业在市 场竞争中克敌制胜， 获得并保持 竞争优势的策略。2、企业竞争策略的分类：（1）廉价型竞争策略 （

7、 2）独特 型竞争策略a.创新竞争策略 b. 优质竞争策略。3、人力资源管理策略的特点：（1）吸引策略 特点是：中央集 权，高度分工， 严格控制，依靠 工资、奖金维持员工的积极性。 （ 2）投资策略 特点是：重视人 才储备和人力资本投资， 企业与 员工建立长期工作关系， 重视发 挥管理人员和技术人员的作用。 （ 3）参与策略 特点是：企业决 策权下放， 员工参与管理， 使员 工具有归属感； 注重发挥绝大多 数员工的积极性、 主动性和创造 性。四、人力资源战略规划的影响因1、企业 外部环境 和条件：（ 1） 劳动力市场的完善程度（ 2）政 府劳动法律法规的健全程度 （ 3） 工会组织的作用；2、

8、企业 内部环境和条件 ：（1）企业 文化 ： a 家族式 b 发 展式 c 市场式 d 官僚式；（2）生产技术；（3）财务实力3、企业外部劳动力市场的劳动 供给的影响因素： 劳动力参与率、 人口的平均寿命、 工作时间长度、 人员素质和技能水平提高的程 度、国家经济发展水平以及增长 率投资率和消费率的影响、 产业 结构的调整。五、企业战略管理的主要内容1、设计企业发展远景； 2、明确 企业的主要任务； 3、分析企业 外部环境和条件； 4、掌握企业 内部资源状况； 5、设定企业战 略总目标和分目标； 6、为完成 每一项目标制定行动方案； 7、 贯彻实施行动方案； 8、对实施 过程进行监控， 保证行

9、动方案的 落实。六、人力资源战略规划设计的要 求1、三个主要环节的统一： （1）人力资源战略规划设计与 形成，（ 2）战略规划的实施， （3）战略规划的评价与控制，2、企业人力资源管理战略规划 设计，应当充分体现信念、 远景、 任务、 目标、 策略等基本要素的 统一性和综合性。（1）信念 是企 业文化的内涵， 属于精神范畴 （ 2） 远景 是企业发展的宏伟蓝图 （3） 任务 是企业所肩负的责任和义 务，以及对社会和客户的承诺 （4） 目标 是对企业发展的长期、 中期 和短期目标的定位（ 5）策略 是 实现战略的具体措施和办法。七、企业人力资源内外部环境分 析1、外部环境分析 的目的是：全 面了

10、解和掌握外部环境的状况 及其变化的发展趋势， 并揭示企 业在未来发展中可能遇到的机 会和威胁。 分析内容包括 ：社会 环境分析、劳动力市场的环境分 析、对劳动力市场功能的分析、 通过劳动力市场进入本企业的 各类劳动力供给来源的分析、 产 业结构调整与变化对本企业人 力资源供给与需求的影响分析、 同行业各类劳动力供给与需求 的分析、竞争对手的分析。2、人力资源 内部能力分析 是从 企业人力资源的现状出发， 通过 全面深入的分析， 了解并掌握企 业在未来发展中的优势和劣势， 为人力资源战略的确定提供依 据；内部能力分析包括 ：企业人 力资源的现状分析、 各类专门人 才的需求情况分析、 人员素质结

11、构的分析、员工岗位适合度与绩 效情况的分析、 企业组织机构分 析、人力资源管理规章制度以及 相关的劳动人事政策的分析、 企 业文化的分析。八、企业人力资源战略的决策1、P32 页的 SWOT 分析图 A 内部优势 外部威胁： 多样型 B内部优势一外部机会：扭转型 C 内部劣势 - 外部威胁：防御型 D 内部劣势 - 外部机会：进攻型2、从六个方面做出评析和平衡： （1）人员招募 /甄选/晋升 /替换 模式（ 2）个体与组织绩效管理 的重点（ 3）员工薪资 /福利保险 制度设计（ 4）员工教育培训与 技能开发类型（ 5）劳动关系调 整与职业生涯发展（ 6）内部组 织整合 /变革与创新思路九、企业

12、人力资源战略规划的实 施： 1、认真做到组织落实 2、 实现企业内部资源的合理配置 3、建立完善内部战略管理支持 系统 4、有效调动全员的积极因 素 5、充分发挥领导者在战略实 施中的核心和导向作用 十、企业人力资源战略规划的评 价与控制： 1、确定评价的内容2、建立评价衡量标准 3、评估 实际绩效； 4、根据分析结果采 取行动，对战略决策进行必要的 修改调整。第二节企业集团组织规划设计一、企业集团的概念 企业集团是在现代企业高度发 展的基础上形成的一种以 母子 公司为主体 ，通过 产权关系和生 产经营协作 等多种方式， 由多个 法人 企业组成的经济联合体。 卡特尔 -契约式垄断销售联合体 辛

13、迪加 -供、销联合体 托拉斯 通过组建大公司掌握 全部企业的活动， 按照股权分利 康采恩 企业联合体， 垄断组织 现代企业集团的雏形。二、企业集团的基本特征 1、企业集团是由多个法人企业 组成的企业联合体 2、企业集团 以产权为主要联结纽带 （区别其 他企业联合体的基本特征 ）3 、企 业集团是以母子公司为主体 （主 体是核心层和紧密层 ）4 企业集 团具有多层次结构 （第一层集团 公司、第二层控股层公司参股层 公司协作层公司、 第三层一级子 公司及关联企业二级子公司及 关联公司 ）。三、企业集团的主要作用 1企业集团是推动国家产业结构 调整，促进产业升级的主导力量 2企业集团是国家技术创新体

14、系 的支撑主体 3 企业集团是市场 秩序的自主管理者， 可以避免企 业之间的过度竞争、无序竞争 4 能够很快形成在国际市场中竞 争的实力，具有维护国家经济主 权的战略作用。四、企业集团的独特优势：1 规模经济的优势 2 分工协作的 优势 3 集团舰队的优势 4 垄断的 优势 5 无形资产资源共享优势 6 战略上的优势 7 迅速扩大组织 规模的优势 8、技术创新的优势五、企业集团的产权结构 企业集团的产权结构是企业所 有者的结构，也就是企业股东的 组成结构。企业法人治理结构的 性质是产权结构的性质所决定。 产权是所有权、 经营权、 转让权 和分配权的总称。 1、企业的产权结构可以分为：（ 1）法

15、人股东和个人股东间的 结构，（2）法人股东内部的结构。 2、产权结构设计的目的： 1、为了对公司进行控制 2、为了选择公司的治理结构。六、企业集团的治理结构 1、狭义 的企业集团的治理结构 是指有关董事会的功能、结构、 股东的权力等方面的制度安排。 2、广义 的公司治理结构是指有 关公司的控制权和剩余索取权、 分配权等一整套法律、 文化和制 度的安排。3、企业法人 治理结构的内容 包括：（1 ）股东大会 （最高的权 力机构 ）、董事会 （公司治理结构 中枢和管理权力中心 ）、监事会 和经理班子 （委托代理关系包括 法定限制和定义限制 ）的建立及 权力分配的制度安排（ 2）股东 对董事会、经理人

16、员和一般员工 工作绩效监督和评价的制度安 排（ 3）对经理人员的激励和约 束机制的设计及实施办法（ 4） 企业出现危机时， 法人股东的行 为方式。治理结构的内容：（ 1）股东大会： 是依照公司法 和公司章程规定设立的、 由全体 股东或股东代表所组成， 对公司 的经营管理和股东利益进行决 议的公司最高权力结构， 享有处 理公司事务的一切权利。（ 2）董事会： 是股东大会闭会 期间行使职权的机构， 是公司常 设权利机构和经营管理决策的 领导机构。是公司治理结构的中 枢和管理中心， 对外是公司的代 表和权利象征， 对内是公司的决 策者和指挥者， 决定公司的一切 重大问题。（ 3）经理班子： 是由高层

17、经理 人员组成的公司执行机构。 经理 人受聘于董事会， 在董事会的授 权范围内有对内公司的管理权、 负责日常经营活动。（ 4）监事会 ：是公司经营管理 活动的监督机构， 直接对股东或 股东大会负责， 由股东大会选举 产生。对董事会或经理人员的业 务情况是否得当拥有检查、 监督 权利，有权提出罢免意见。七、企业集团管理体制的特点 1 管理活动的协商性 2 管理体制 的创新性 3管理内容的复杂性 4 管理形式的多样性 5 管理协调 的综合性 6 利益主体多元性和多层次性八、正确处理集团利益关系的基 本原则： 1 坚持等价交换原则 2 坚持共同协商、适当让步原则 3 坚持集团整体效益和成员企业 利益

18、相统一的原则 4 坚持平等 互利的原则九、国外企业集团管理体制的特 点： 1、组织严密性 2、因地制 宜性 3 、重视人的作用 十、国外企业集团管理体制的类 型： 欧美型：母公司 -子公司 -工厂 集团本部 -事业部 - 工厂 日本型： 经理会 公司 -工厂韩国型： 集团会长 - 运营委员会 - 子公司 -工厂 十一、企业集团内部集权与分权 的关系 1、母子公司型企业内部集权与 分权 首先 ，为了实现整个企业集团的 发展战略和整体利益， 集团内的 母公司对子公司的投资决策权 高度集中。 其次 ，母公司统一领 导集团下属子公司的经营决策 和经营活动； 再次 ，母公司承担 的经营责任主要分为三种情

19、况： 1 对一般控股企业，母公司董事 会成员必须遵守谨慎和规范经 营原则，违反规定且给子公司造 成损失的，应承担赔偿责任， 2 对有控制协议的子公司的盈亏 负责，子公司的年终亏损如果不 能用该企业积累的利润后备金 弥补， 则由母公司来平衡， 但母 公司不承担子公司欠第三者的 债务 3 对有利润上缴协议的子 公司，母公司和子公司可以成为 一个纳税单位，子公司在经济、 财物和组织上并入母公司， 只是 保留在法律上的独立地位。 最后 子公司在母公司的统一领导下， 有相对独立的经营自主权， 按照 母公司的经营方针和经营计划， 子公司可以制定符合本公司情 况的经营方针和经营计划， 相对 独立的自主经营。

20、2 集团本部 事业部型企业集团内部集权与分权 首先：集团本部对事业部实行集 权。控制措施主要有：1资金控 制2计划控制3分配控制4人事 控制；其次：事业部具有较大的 自主权十二、企业集团的组织结构1、含义企业集团的组织结构式 指企业集团内部各个成员企业 相互发生作用的联系方式和关 系形式，或者说企业集团组织结 构是指集团内部各成员企业和 各部门的人员构成以及这些企 业、部门和人员之间的关系形势。2、层次:核心企业、控股子公司、 协作企业。3、核心企业：a资本参与b人 事结合c提供贷款4控股子公司：垂直/水平/混合； 5协作企业：a企业系列化b人 事参与c提高协作企业的素质。6、联结方式：层层控

21、股型、环 状持股型、资金借贷型 十三、组织结构的影响因素1外在因素：市场竞争、产业组 织政策、反垄断法2内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有十四、企业集团组织结构模式选 择：1横向结构型企业集团 2纵向结合型企业集团又可以分 为企业系列和控股系列 十五、企业集团职能机构的形式1、依托型的职能机构：两块牌 子一套管理人员；2、独立型的职能机构3、智囊机构及专业公司和专业 中心：无论是依托型或独立型， 均可设立智囊机构及必要的专 业中心。专业公司是具有独立核 算、自负盈亏、自谋发展的法人 实体。十六、企业集团组织机构有效运 行：1、对组织中的各个职能部 门和业务部门功能的执行情况 进行检查2、对

22、各级组织机构的 工作效率进行评定3、对组织中 纵向管理与横向管理的协调关 系进行定期或不定期的监督检 查。十七、企业组织有效运行必须处 理三种关系：直线与参谋的关系、 组织集权与分权的关系、主管与 下属的关系。第三节企业集团人力资本战略 管理一、人力资本基本特征：1、人 力资本是一种无形资本 2、人力 资本具有时效性3、人力资本具 有收益递增型4、人力资本具有 累积性5、人力资本具有无限创 造性6、人力资本具有能动性7、人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义1、企业总资产分为有形资本和 无形资本，无形资本包括人力资 本、组织资本和顾客资本。企业 人力资本是企业全体员工投入 到企业中的能够

23、为企业现在或 未来创造收益的人的知识、技能 和体能等投入量的价值。2、强调以下几点：能够为企业 现在或未来创造收益的员工的 知识和技能才是企业的人力资 本、企业人力资本是全体员工投 入到企业中的人力资本的价值 量之和、企业人力资本是企业内 部员工人力资本集体协调与合 作的“整合”三、人力资本管理与人力资源管 理的关系：人力资本管理包括经 理人员对员工的管理-人力 资源管理，也包括物质资本所有 者与人力资本所有者之间合作 关系中的治理结构和制度安排。四、人力资本的范畴广义的企业人力资本包括董事 会成员-董事的人力资本、经理 班子成员的人力资本以及企业 内部各个层级的技术人才和所 有员工所拥有的人

24、力资本。 狭义的人力资本主要包括经理 班子成员、高级管理人才和高级 技术人才。五、企业人力资本包括： 集团公 司以及成员企业高层经理班子， 高级管理人才，高级技术人才，普通管理人才，普通技术人才以 及大多数员工和由集团公司或 其他母公司派遣到子公司、控股 公司、参股公司的董事等。六、企业集团人力资本管理：1、目的：是使企业集团各成员 企业以及他们的人力资本自身 收益最大化。2、内容：1）人力资本的战略管 理2）人力资本的获得与配置 3） 人力资本的价值计量 4）人力资 本投资5）人力资本绩效评价6） 人力资本激励与约束机制（1）-人力资本的规划（2）-人员招聘（3、4、5、6-人力资本的工作

25、分析3、特点：1）企业集团人力资本 的整合与协同效应2）集团公司 对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控 制3）以母子公司之间的人力资 本管理为重点4）人力资本管理 具有多种层次结构4、优势：1）可以在更广阔的领 域获得和配置 2）可以发挥团队 优势和整体实力 3）具有很强的 吸引优秀人才的优势 4）人力资 本可在企业集团内部转移七、企业集团的人力资本战略 1、制定与实施人力资本战略的 任务2、制定企业集团人力资本 战略作用3、实施企业集团人力 资本战略的基本原则 a适度合 理b集权和分权相结合c权变原 则八、制定人力资本战略的基本方 法：1、双向规划过程；2、并列 关联过程；3、单独制定过程；九、企业集团人力资本战略的