北京UP软件股份有限公司项目收入与成本管理办法

1、UP工程收入与本钱管理方法( 试 行 )二零零九年目 录1概述12工程收入管理1工程收入的类别1工程收入的划分1工程划分原那么1工程收入确认流程2工程收入的内部确认原那么2供货合同2系统集成合同3自主产品合同3技术开发合同3效劳合同4工程收入确认管理43工程本钱管理4工程本钱的构成4工程本钱的计算5采购本钱5税收本钱5实施本钱6工程本钱的划分6工程本钱的内部确认原那么7实施本钱的管理7工程方案及预算制定时间7工程方案及预算制定方法9工程方案及预算的跟踪104工程决算管理15执行部门15工程决算时间15工程决算方法15工程维保期的费用管理165工程考核与奖惩17工程考核17工程考核对象17工程考

2、核时间17工程考核内容17工程奖惩18销售人员奖惩18工程经理及工程组奖惩186附件清单30附件1、月度工程执行情况表30附件2、工程预算初稿30附件3、工程预算31附件4、工程实施方案31附件5、工程WBS32附件6、SOW模版32附件7、需求跟踪列表33附件8、需求变更请求单33附件9、工程预算变更申请表33附件10、工程质量评定表34附件11、用户满意度调查表34附件12、工程初验、终验阶段决算表、工程本钱执行评价表35附件13、工程本钱指标责任书36附件14、员工出勤_工程考勤记录与工程考勤表361 概述2021年公司对销售部门、技术事业部将继续延用“纯利指标考核方式，为了更有效、更合

3、理、更真实的反映各部门在09年的经营情况，公司决定制定并发布本工程收入与本钱管理方法。2 工程收入管理2.1 工程收入的类别公司的工程收入主要表达于合同，为此公司将合同属性分为：供货合同、系统集成合同、自主产品合同、技术开发合同、效劳合同五类。2.2 工程收入的划分2.2.1 工程划分原那么1. 哪个技术事业部负责工程的实施工作，该工程的收入计入哪个事业部。2. 无技术事业部实施投入的工程收入计入“其他。由于商务合同签署原那么，导致同一工程拆分合同的收入，进行合并计算。3. 合作实施的工程由主管销售会同相关技术部门协商确认收入划分原那么。2.2.2 工程收入确认流程1. 由主管销售在填写?销售

4、合同产品收入清单?格式见?工程管理流程?的附件7时明确给出实施部门信息。2. 对于合作实施的工程，主管销售还应在与相关技术部门协商确认后，将详细的收入划分填到?销售合同产品收入清单?格式见?工程管理流程?附件7的“实施部门收入拆分 栏中。3. ?销售合同产品收入清单?格式见?工程管理流程?的附件7应提交给销售主管副总、商务部、相关技术事业部和工程管理部审批。4. 审批通过的?销售合同产品收入清单?格式见?工程管理流程?的附件7由商务部与工程管理局部别归档备查。2.3 工程收入的内部确认原那么2.3.1 供货合同1. 到货：以到货验收报告或到货款收款时间为确认依据，只有到货报告按合同条款中的收款

5、比例进行确认，如发生实际收款，按照实际收款比例计算。2. 收全款：以收款时间为确认时间，按实际收款比例进行确认。如合同条款中有质保金条款或履约保函条款，收入确认比例根据实际情况再行拆分。2.3.2 系统集成合同1. 到货：以到货验收报告或到货款收款时间为确认依据，只有到货报告时按合同条款中的收款比例进行确认，如发生实际收款，按照实际收款比例计算。2. 初验：以初验报告或初验款收款时间为确认依据，只有初验报告时按合同条款中的收款比例进行确认，如发生实际收款，按照实际收款比例计算。3. 终验：以终验报告或终验款收款时间为确认依据，只有终验报告时按合同条款中的收款比例进行确认，如发生实际收款，按照实

6、际收款比例计算。如合同条款中有质保金条款或履约保函条款，收入确认比例根据实际情况再行拆分。2.3.3 自主产品合同1. 原那么上等同于供货合同处理，但合同中包含实施任务的，按集成合同处理。2.3.4 技术开发合同1. 设计完成：以设计收款时间为确认依据，按实际收款比例进行计算。2. 初验：以初验报告或初验款收款时间为确认依据，只有初验报告时按合同条款中的收款比例进行确认，如发生实际收款，按照实际收款比例计算。3. 终验：以终验报告或终验款收款时间为确认依据，只有终验报告时按合同条款中的收款比例进行确认，如发生实际收款，按照实际收款比例计算。如合同条款中有质保金条款或履约保函条款，收入确认比例根

7、据实际情况再行拆分。2.3.5 效劳合同1. 按实际收款时间进行确认：以收款时间为确认依据，按实际收款比例进行计算。2.4 工程收入确认管理1. 工程管理部按月根据工程实际情况进行工程收入确实认工作。2. 工程管理部按月编制?月度工程执行情况表?(格式见附件1)，呈报各销售、销售主管副总、事业部总经理、总经理。3 工程本钱管理3.1 工程本钱的构成公司工程本钱由以下几项构成：Ø 工程采购本钱：指与工程采购有关的费用。Ø 工程税收本钱：指按照国家税务规定工程应缴纳的费用。Ø 工程实施本钱：指投入工程实施的人力本钱和实施费用等。3.2 工程本钱的计算3.2.1 采购本

8、钱1. 在合同签订阶段，由主管销售填写?工程采购预算表?格式见?工程管理流程?的附件7，对工程的采购本钱进行预估，并呈报相关部门审批，以评估工程盈亏情况。2. 工程管理部在进行第一次工程收入确认时，商务部需提交该工程的采购本钱明细，该采购本钱将作为每次工程确认本钱时的采购本钱基数。如第一次收入确认时采购未全部执行，未执行局部将以?工程采购预算表?格式见?工程管理流程?的附件7中的预估本钱计算，为此发生的采购本钱差异在工程终验决算或年末业绩核算时统一调整。3. 工程的收入、采购本钱额度一经确认，不得再进行任何修改。4. 每次进行工程收入确认时，依采购本钱基数按照每次收入确认的比例进行采购本钱的拆

9、分。5. 由于决算工程引发的本钱增加项，应由主管销售将该本钱转移至本人负责的其他工程中，但该笔本钱转移不允许跨实施部门进行转移。6. 工程采购的详细流程和细那么参照商务部?商务采购付款流程?。3.2.2 税收本钱 工程的税收本钱计算原那么：单纯第三方供货合同按照合同额与采购本钱差价的25%计算，其他类合同按照合同总额*6%计算，如遇特殊工程经总经理批准后可变更相应比例。3.2.3 实施本钱工程的实施本钱由人力本钱与实施费用构成。其中：l 系统网络事业部、信息平安事业部、效劳管理事业部、OSS事业部、产品管理与公共研发部现场实施及现场开发的人力本钱按照1000元/人天计算。l 工程自初验后移交运

10、维效劳中心，移交运维效劳中心后至工程终验结束运维效劳中心的人力本钱按照600元/人天计算。l 运维效劳中心现场实施的人力本钱按照600元/人天计算。l 工程实施过程中跨部门借调人员的人力投入本钱按照借调部门在建工程的人力本钱计算。l 实施费用按照实际发生计算。3.3 工程本钱的划分工程本钱的划分主要指采购本钱的划分。根据工程的收入划分情况及实际采购产品的使用情况，要求工程主管销售在填写?工程采购预算表?格式见?工程管理流程?的附件7中明确列出采购本钱的部门归属。对于合作实施的工程，主管销售应与相关技术部门确认后，将详细的划分额度填入?工程采购预算表?格式见?工程管理流程?的附件7的对应栏。对于

11、无法拆分的公共本钱局部，按照各事业部收入所占合同总额的比例划分本钱。3.4 工程本钱的内部确认原那么1. 工程本钱确实认时点及确认比例与工程收入保持一致。2. 上一年度结转工程发生的本钱差异在本年度进行核算处理。3.5 实施本钱的管理3.5.1 工程方案及预算制定时间根据公司三种工程类型即常规工程、特殊工程、战略工程，工程预算的制定方法和要求各有不同。其中： 1. 常规工程l 要求在收到中标通知之后，由事业部任命的工程经理制定?工程预算初稿?格式见附件2，主要目的是评估该工程的盈利水平并分析工程风险点。工程预算初稿须报送事业部总经理、主管销售和工程管理部进行评审。l 由事业部牵头，召集相关销售

12、及销售主管领导，分析工程风险，通过与用户沟通等方式，做到尽量在合同签约阶段控制消耗工程本钱较多的需求，以躲避工程风险。l 工程启动前，由事业部、主管销售、主管销售副总、工程管理部和工程经理联合确定工程实施本钱指标基准与工程基准奖励额度，以?工程本钱指标责任书?格式见附件13予以确认，经公司主管副总和总经理审批通过后，下发给工程组和事业部及主管销售。l 在?工程本钱指标责任书?格式见附件13和事业部发布的?工程启动书?格式见?工程管理流程?的附件8中确定的工程相关目标、实施效果和工程本钱框架内，在进行完整需求调研之后，由工程经理负责制订?工程预算?格式见附件3和?工程实施方案?格式见附件4，提交

13、事业部、销售部门及工程管理部评审、归档、跟踪。2. 特殊工程l 要求在工程组进场前，由工程经理制定?工程预算初稿?格式见附件2，并报送事业部总经理、主管销售和工程管理部进行评审。l 工程启动前，由事业部、主管销售、主管销售副总、工程管理部和工程经理联合确定工程实施本钱指标基准与工程基准奖励额度，以?工程本钱指标责任书?格式见附件13予以确认，经公司主管副总和总经理审核批后，下发给工程组和事业部及主管销售。l 在?工程本钱指标责任书?格式见附件13和事业部发布的?工程启动书?格式见?工程管理流程?的附件8中确定的工程相关目标、实施效果和工程本钱框架内，在需求调研完成时制定?工程预算?和?工程实施

14、方案?，提交事业部、销售部门和工程管理部评审、归档、跟踪。3. 战略工程战略工程在工程启动完成初步需求后，制定工程总体方案，每季度工程经理负责制订本季度的?工程预算?格式见附件3,，逐季补充和季度工程实施方案格式见附件4，并向工程管理部报备。3.5.2 工程方案及预算制定方法1. 工程方案l 工程经理应根据不同类型工程的时间要求编制工程方案，在工程启动时提交工程初步方案需要包括关键的里程碑时间点，尤其需要明确需求分析完成的时间点，还应提交的文档包括：?工程预算初稿?格式见附件2，需求调研完成后还要提交?工程预算?格式见附件3、?工程实施方案?格式见附件4进度安排应包括时间和人员安排、工程明细的

15、WBS工作分解结构格式见附件5，根据工程情况有条件地提供、SOW工程工作说明书格式见附件6，根据工程情况有条件地提供、用户签字确认的?需求分析说明书?格式见?工程管理流程?的附件13和?需求跟踪列表?格式见附件7七个文档。l 工程经理在不同的阶段按要求提交相关文档，由事业部总经理、主管销售、销售主管副总和工程管理部进行评审。2. 工程预算 工程预算包括工程实施本钱基准预算和工程风险准备金，工程实施本钱基准预算由工程人力本钱预算和工程支出费用预算两局部组成。l 工程人力本钱预算，即实施人天总数*人天单价工程中投入的人力不考虑加班因素。实施工程组在?工程预算?格式见附件3中须给出工程初验阶段预算和

16、工程终验阶段预算，维护费用在工程终验完成后补充制定。作为事业部和销售部门评估和审批工程预算的根底。l 工程支出费用预算，即工程实施过程中发生的交通费机票、火车票、房租、水电、宽带、本地 费、杂费、以及其他费用，需在?工程预算?格式见附件3中给出分项的明细列表。工程支出费用预算应参照公司现行的?费用管理规定?制定，需要给出工程初验阶段预算和工程终验阶段预算，维护费用在工程终验完成后补充制定。作为事业部和销售部门评估和审批工程预算的根底。l 工程风险准备金，预算中可以给出不超过工程人力本钱预算及支出费用预算的10%作为工程风险准备金，风险准备金节约局部不纳入工程组的本钱考核范围。 工程方案和工程预

17、算等要经过事业部总经理、主管销售、销售主管副总和工程管理部的评审，评审通过后工程预算作为工程监控和将来工程考核的基准。 3.5.3 工程方案及预算的跟踪1. 本钱与进度的跟踪l 工程经理应按照?工程管理流程?规定按时向实施部门、主管销售、工程管理部报送?工程周报?格式见?工程管理流程?的附件10和?工程考勤表?格式见附件14。l 工程经理负责按月报销本工程中发生的所有费用，并上报事业部领导主管领导或所属工程实施部经理和工程管理部。Ø 技术部门工程成员自制度公布之后不再以工程成员名义来报销工程费用，而由该工程的工程经理代报。Ø 合作实施工程的费用报销由各部门的工程经理负责报销

18、，但部门分工程经理需要向总工程经理上报费用报销情况。Ø 被借调部门人员的费用报销由借调部门的工程经理负责代报。Ø 运维效劳中心完成工程交接后，运维效劳中心负责工程运维工作的负责人统一报销工程费用。Ø 工程经理需要按月报销费用建议在每月第二个工作日前工程经理完成工程组的费用报销工作，以便财务部进行费用汇总统计，对于初、终验阶段分界点的费用报销需要单独报销。l 工程管理部根据工程经理提交的?工程周报?格式见?工程管理流程?的附件10和?工程考勤表?格式见附件14和月度费用报销情况跟踪每个工程预算与实际本钱之间的偏离度包括人力和费用，并负责每个月向事业部主管领导、主管销

19、售和销售主管副总通报。工程管理部负责在工程偏离度累计超过±10%时，向事业部主管领导和主管销售发出工程预警。l 工程管理部负责对工程投入人天数量的真实性和平衡性进行检查，并将检查结果通报事业部总经理及工程主管销售。l 对于影响工程进度的各种问题，事业部、主管销售及工程管理部负责积极配合工程组进行协调解决。l 对于工程经理中途换人的情况，需要在换人前由原工程经理和新工程经理共同对工程前期情况进行梳理和明确，对于预算节约和进度提前或一致的情况，原那么上工程预算和进度方案保持不变；对于预算超支或进度滞后的情况，原工程经理当期绩效考核要受影响，新工程经理如果认为预算需要调整，需要走预算变更流

20、程，经审批通过后可以适度调整。2. 需求变更跟踪l 工程组要积极协调用户根据定义好的进度方案完成各项任务，因用户原因导致工程进度拖延时，要及时与主管销售沟通，共同协调解决。l 工程经理及工程组成员是获得需求变更信息的“第一人，工程经理在发生需求变更时必须更新?需求跟踪列表?格式见附件7，并给出每个需求变更的完成时间点和责任人。Ø 对于少于15人天的需求变更并且累计需求变更投入低于风险准备金，要求工程组填写?需求变更申请单?格式见附件8，经用户签字确认后，由工程经理向工程管理部报备。如果变更造成工期滞后，还需要提交?工程预算变更申请表?(格式见附件9) ,由事业部主管领导、主管销售和工

21、程管理部审批后，提交工程管理部备案。这局部人力投入和费用不算在工程预算中，可利用风险准备金进行解决。Ø 当工程出现重大变更或超过15人天的新需求或者累计需求变更投入超过风险准备金的需求变更时，工程经理应填写?需求变更申请单?格式见附件8经用户签字确认后立即上报事业部主管领导，并通报主管销售和相应的销售主管副总，由事业部主管领导、主管销售、销售主管副总决定是否执行该变更，如果否认执行该变更或需求，那么工程经理和主管销售承当与用户的沟通和解释的工作；如果同意执行该变更，如需进行预算调整，由工程经理提交?工程预算变更申请表?(格式见附件9)，由事业部主管领导、主管销售、销售主管副总和工程管

22、理部审批准后，提交工程管理部备案。这局部人力投入和费用可利用风险准备金进行解决，如果风险准备金余额缺乏，需进行?工程预算?的增加。l 当工程经理提交的工程变更本钱与主管销售理解不一致时，由事业部和工程管理部负责审核和仲裁。l 运维效劳中心接管的工程在维护期发生需求变更，该变更由运维效劳中心负责及时向原实施部门及主管销售通报，并负责填写?需求变更申请单?格式见附件8，经用户签字确认后，由主管销售、运维效劳中心和事业部总经理及相关人员共同评估决定。如批准该项变更申请，应由原实施部门提交?工程预算变更申请表?(格式见附件9)，由事业部主管领导、主管销售、销售主管副总批准，提交工程管理部备案。这局部人

23、力投入和费用应计入工程风险准备金，如风险准备金余额缺乏，需进行?工程预算?的增加。l 原那么上对从工程实施到初验结束历时在4个月含4个月内的工程，工程实施本钱基准预算和工期只能调整一次，超过4 个月的工程工程实施本钱基准预算和工期可以调整2次。3. 工程质量跟踪：l 事业部质量部或质量管理人员负责在工程实施的各阶段不定期的对工程实施的质量进行跟踪和评审，并填写?工程质量评定表?格式见附件10，有评审人和工程经理签字确认。l 工程管理部负责不定期对用户进行回访，并填写?用户满意度调查表?格式见附件11，由工程管理部进行统计，计算方法如下：指标分指标权重工程效果和总体满意度总体评价占总体权重的50

24、%功能满足10%性能效率10%稳定可靠性10%友好易用性10%管维方便性10%团队工作态度仪表、语言、现场施工环境、响应时间等总体评价5%专业技能产品熟悉程度、技术能力、工作效率和问题处理时间等总体评价10%实施过程标准性和专业性总体评价10%文档质量完整性、准确性、易用性、适用性等总体评价10%沟通能力总体评价5%工程管理水平总体评价10%4 工程决算管理4.1 执行部门按照公司部门职责的相关规定，由工程管理部负责公司所有承接工程的决算工作。公司其他相关职能部门配合提供工程决算工作所需的数据和材料。4.2 工程决算时间 工程决算分成两阶段进行，即初验阶段和终验阶段。l 工程初验决算时间：工程

25、实施工作完成，且通过用户方的初步验收并取得系统初验报告后。l 工程终验决算时间：工程结束试运期，且通过用户方的最终验收并取得系统终验报告1个月后。4.3 工程决算方法l 在工程初验完成之后，工程管理部依据工程各项方案指标，结合工程执行过程中的需求变更、预算变更等实际情况，对工程自启动至工程初验期间的进度、本钱和质量进行阶段性评价，并形成?工程初验阶段决算表?格式见附件12，报送工程经理、主管销售、事业部主管领导和销售主管审核确认。对于合作实施工程，工程管理部的决算、评价需细分到参与工程的每个实施部门。l 在工程终验完成后一个月后，工程管理部依据工程方案、预算中自工程启动至终验阶段的各项方案指标

26、，对该阶段的工程进度、本钱和质量的进行总体评价，并形成?工程终验决算表?格式见附件12，报送工程经理、主管销售、事业部主管领导和销售主管审核确认。l 工程初、终验决算完成后，由工程管理部负责汇总各项指标的执行情况，并提取商务部、财务部涉及工程本钱的相关数据，核算工程收益形成?工程本钱执行评价表?格式见附件12，经工程经理、主管销售、事业部总经理、销售主管副总和总经理签字确认后存档。4.4 工程维保期的费用管理l 在工程终验决算完成后，根据合同规定的工程维保期，在工程预算表中预留维护费用，如果该工程移交给运维效劳中心，那么该局部费用转入运维效劳中心，由运维效劳中心工程维保负责人负责维护该局部费用

27、的使用情况；如果还由实施部门负责维护，那么由该事业部工程负责人负责维护该局部费用的使用情况，同时，该工程编号继续保存，发生的费用继续计入该工程编号中，并每个月向工程管理部报备。l 维保期结束后，该工程编号取消，如果还有费用发生，那么由责任销售与事业部或运维效劳中心商讨确定这局部费用挂靠的工程编号，并向工程管理部报备。5 工程考核与奖惩5.1 工程考核5.1.1 工程考核对象l 主管销售l 工程经理及工程组5.1.2 工程考核时间l 主管销售：对销售人员的工程考核按照公司?销售人员业绩考核细那么?的相关规定执行。l 工程经理及工程组：分两次进行，分别在工程初验阶段决算和工程终验阶段决算结束后进行

28、。5.1.3 工程考核内容l 本钱考核：根据?工程预算?对工程实际人力本钱和实施费用的执行情况进行考核。l 进度考核：根据?工程预算?对工程实际实施进度目前暂以初验完成时间完成情况进行考核。l 质量考核：在工程初验结束后，综合工程效果、各阶段的质量评分和用户满意度调查结果对工程质量及用户满意度加以评定。在工程管理制度试运行阶段，质量考核仅作为工程经理的绩效考核指标而暂不纳入工程奖惩体系，待工程管理制度进一步完善和试运行期后，质量考核指标将作为一项重要的考核内容纳入工程奖惩体系。5.2 工程奖惩5.2.1 销售人员奖惩销售人员的奖惩方法按照公司?销售人员业绩考核细那么?的相关规定执行。5.2.2

29、 工程经理及工程组奖惩本工程经理及工程组的工程奖惩方法不适用于供货合同和维保效劳型工程。关于维保效劳型工程的考核方式公司将另行制定。管理部门、公共部门及后台部门参与工程支持任务不参与工程奖金的分配。 在工程奖惩考核中实施人力本钱预算中每个人天统一都按1000元核算本钱。5.2.2.1 总体奖惩方法1. 具有公司工程经理内部任职资格的工程经理在承接工程实施期间享受工程经理津贴，工程经理津贴发放标准参照人力资源部规定执行。工程经理岗位津贴发放方式如下：1) 按负责工程的有效期形成不同工程的岗位紧贴发放时间段2) 同一时间段担任多个工程的工程经理时，岗位津贴只有一份不重复发放3) 工程经理领取岗位津

30、贴的有效期Ø 起始日期：以工程组到用户现场的入场时间开始计算，前提是从入场时间开始可以持续工作；如果到现场启动后又因故无法施工，按下次可以持续工作的入场时间为起始点开始计算。Ø 结束日期；原那么上以工程初验完成，如果需要提前或者延长结束日期，须由工程经理所属事业部向工程管理部提出申请，并说明理由，双方商定后执行。4) 工程经理领取津贴的方式：Ø 滞后一个月发放，即当月岗位津贴在下月工资表达Ø 在工程初验前每月只发放岗位紧贴的50%，剩余岗位津贴的发放在初验和终验工程考核时进行补发或罚没，补发或罚没标准如下：² 考核时间段只涉及一个工程时，补发或

31、罚没标准为该考核时间段的所有剩余岗位津贴² 考核时间段涉及多个工程时，非重叠时间段，剩余岗位紧贴归属到相应工程，依相应工程考核结果进行补发或罚没；重叠时间段，把重叠期间段剩余的工程经理津贴按工程平均拆分，依每个工程的考核结果分别补发或罚没2. 工程奖惩考核分两次进行，分别在工程初验阶段决算和工程终验阶段决算结束后进行。3. 以工程实施本钱人力及费用的考核结果为奖惩额度确实认基数。工程组在完成工程验收后经工程决算，如果符合公司规定的本钱节约原那么，在享有?工程本钱指标责任书?规定的基准奖励额度外还可以享有奖励额度，奖励额度按节约本钱额的20%提取；如果超出工程预算额定本钱，按超支本钱额

32、的20%的扣减工程基准奖励额度，如果超支本钱超过工程预算本钱的10%以上，工程基准奖励额度归零，并取消工程经理本工程执行周期内享有的岗位津贴剩余局部的发放。4. 以工程实施进度初验完成情况的考核结果作为奖惩额度的调节系数，计算方式如下： 实际所得=奖励额度*初验进度完成调节系数工程实施进度的考核结果调节系数如下表所示：初验验收日期逾期比例初验进度完成调节系数小于5%100%5%-10%90%10%-15%70%15%以上0% 补充说明：初验验收日期逾期比例将直接影响工程经理的当期绩效考核结果，如果初验验收日期逾期比例超过15%以上，工程经理当期绩效考核只能为C或D。其中：Ø 预计工程

33、初验工作日天数：自工程入场到工程预计初验所经历的工作日天数Ø 实际完成工程初验验收所需工作日天数：自工程入场到完成工程初验初验日期=初验报告上用户签字盖章日期所经历的工作日天数Ø 初验验收日期逾期比例=实际完成工程初验验收所需工作日天数-预计工程初验工作日天数/预计工程初验工作日天数*100%5. 为了做到工程考核的人性化，对于超出“工程实施本钱指标基准的本钱设定一个“免责超支本钱阈值，即在“免责超支本钱阈值内的超支本钱不予以处分；同时考虑到工程预算自身存在一定的不确定性，上下浮动都有可能，为保证考核的合理性，对于节约的本钱设定一个“免奖节约本钱阈值，即在“免奖节约本钱阈值

34、内的节约本钱，也不再予以额外奖励。“免责超支本钱阈值和“免奖节约本钱阈值按工程基准预算总人天数的不同区段分别定义如下：工程基准预算总人天数PV不含预算调整免责超支本钱阈值免奖节约本钱阈值PV<=1505人天*10005人天*1000150<PV<=40010人天*100010人天*1000400<PV<=60015人天*100015人天*1000600<PV20人天*100020人天*1000 该考核方法及其参数设置会随着制度的推行逐步修订和完善。5.2.2.2 奖惩操作细那么1. 工程启动前，由事业部、主管销售、主管销售副总、工程管理部和工程经理联合确定工

35、程实施本钱指标基准与工程基准奖励额度，以?工程本钱指标责任书?格式见附件13予以确认，经公司主管副总和总经理审批通过后，下发给工程组和事业部及主管销售。2. 工程组在?工程本钱指标责任书?格式见附件13、?工程启动书?格式见?工程管理流程?的附件8、工程方案、工程合同及其附件的约束下与用户进行需求分析和工程范围界定，并制定工程详细实施方案格式见附件4与?工程预算?格式见附件3，需求总结完成和预算分析后如果工程实施本钱指标基准偏低，工程经理可申请对工程实施本钱指标基准予以复议，经实施部门、销售部门主管销售和主管销售副总和工程管理部联合评审通过后可进行调整，但调整比例原那么上不得超过10%，工程奖

36、励额度根据本钱指标调整情况予以调整，同时更新?工程本钱指标责任书?格式见附件13，报公司主管副总和总经理审批后执行。其中?工程预算?中对于实施本钱预留10%的工程储藏金用于应对工程风险。3. 工程方案和预算中需要对工程组的研发成员和实施成员分现场和公司两种情况进行时间和投入安排。关于工程人力计算原那么如下：1) 工程组的售后实施人员，从抵达用户现场开始到验收完成，除公司派遣的培训、休假、未安排进入工程的时间外，不管在公司还是用户现场均计入工程实施人力本钱。2) 关于工程中的研发人员投入：其中临时性的研发技术支持任务不视作工程投入，而工程中需要研发人员专门进行功能需求开发的研发投入不管现场和公司

37、内投入，均计入工程组的实施人力，负责这局部研发工作的研发人员也视作工程组成员，其绩效考核与工程研发任务完成情况相关，研发人员参与工程期间其绩效考核由工程经理或工程组研发负责人负责。研发人员在工程中的使用方法如下：A. 工程组需要提前向研发部门提出人员使用申请，由研发部门进行指派；B. 由工程经理依据工程总体方案、需求实现要求和研发部门负责人及研发成员沟通后确定工程的研发进度方案；C. 工程组根据工程研发进度方案以任务单的形式下发给研发人员及其部门经理。D. 工程组根据研发成员任务情况对工程研发成员进行绩效考核。3) 对于销售人员的工程实施人力本钱考核，仍只计算工程组成员包括实施人员和研发人员的

38、现场人力投入本钱。4. 工程人力投入上报方式：工程成员按周结合任务单中“任务执行情况的“实际任务量人天数来进行员工出勤与个人工程出勤统计格式见附件14和上报，由工程经理汇总其负责工程的周、月度工程出勤表格式见附件14，报事业部、工程管理部和主管销售，具体过程如下：1) 工程成员根据工程经理、部门经理或事业部领导下发的任务单事业部领导直接下发的任务单要通知该员工的部门经理和其所在工程的工程经理，每周第1个工作日如果当天不能按时提交需要提前完成上报工作向所属事业部的部门秘书、部门经理和相关工程经理上报其上周出勤情况及参与工程情况，并在每月第1个工作日前形成其上月月度考勤表和工程出勤表格式见附件14

39、，其中：工程出勤暂不考虑相关任务单完成效果情况不考虑系数调整和节约工作量等，只考虑实际参与工程人天情况，计算单位为0、0.5或1个人天一个人一天不管参与几个工程，其在所有工程出勤的总数只能为1个人天，加班人力投入暂不计入工程；工程人员出勤分现场和公司两种情况。这样工程经理可以更方便掌握工程成员参与多工程的实施情况，防止工程成员同时参与多个工程时工程经理重复计算人力的现象。2) 员工在工程其间，除非公司特别委派如培训、公司或部门任务，需在考勤表中加以说明和正常休假，都算工程投入，因此工程实施工作暂停或工程成员进、出工程组，工程经理需向部门经理和主管销售及时上报和审批，并在工程周报中进行说明。3)

40、 部门经理和工程经理负责审核其工程成员的员工出勤记录与工程出勤记录的有效性，如有异议需和工程成员协商后由其重报，员工重报的结果要通知所有相关负责人部门秘书、部门经理和相关工程经理，员工周考勤表重报工作每周在第三个工作日、月考勤表重报需在每月前三个工作日内完成。4) 工程经理负责按工程汇总由其负责所有工程的每周工程成员包括其本人的工程出勤表月初形成上月的月度工程考勤表，周工程考勤表在每周第四个工作日前、月度工程考勤表在每月第4个工作日结束前把?工程考勤表?报主管销售、工程管理部、部门经理和事业部经理，由事业部、工程管理部和主管销售审核工程人力投入的合理性与平衡性，如果对工程人力数据有异议，可与工

41、程经理沟通以决定“是否需要负责更新工程考勤数据，如属成心漏报或多报将影响工程经理的绩效考核结果。5) 事业部和工程管理部审核通过后，由工程管理部进行数据汇总分析。6) 主管销售如有异议可在5个工作日内向工程经理和工程管理部同时提出异议，经三方协商一致后进行数据调整。5. 在工程初验完成后由工程管理部进行工程初验阶段决算和第一次工程组奖惩核算，工程初验阶段工程经理和工程组奖惩方法以初验阶段实施本钱超支使用比例进行判断，其中：初验阶段实施本钱超支使用比例=初验阶段实际实施本钱-工程初验阶段实施本钱基准预算-初验阶段风险准备金-所有经预算调整新增的实施本钱/工程初验阶段实施本钱基准预算+所有经预算调

42、整新增的实施本钱 如果初验阶段实施本钱超支使用比例小于等于0 说明工程实施本钱节约或正常，大于0那么说明实施本钱超支。 A. 如果初验阶段实施本钱超支使用比例小于等于5%，说明工程实施本钱根本正常，而且初验验收日期逾期比例不超过15%，那么工程组符合奖励条件，具体奖励方式如下：l 初验奖励额度=工程基准奖励额度×初验进度完成调节系数*60%l 奖惩原那么：Ø 发放时间：收到初验款后发放初验奖励额度Ø 发放方式：由工程经理根据工程成员的投入、工作完成情况和工程奉献制定初验阶段奖金分配方案，报事业部主管领导和工程管理部审核，最终分配方案由事业部审批，并报人力资源部，具

43、体发放按照公司财务制度执行。Ø 工程经理补发工程初验阶段应享有的岗位津贴剩余局部，由工程管理部通知人力资源部执行。B. 如果初验阶段实施本钱超支使用比例大于5%，说明工程人力使用超控制范围，暂不对工程组进行奖励，也暂不发放工程经理工程初验阶段岗位津贴中剩余的50%，工程奖励额度和工程经理岗位津贴剩余局部合并到终验阶段统一核算。6. 在工程终验完成后一个月后进行工程终验阶段工程决算与第二次工程奖惩核算。工程终验阶段工程经理和工程组奖惩方法：以工程实施本钱超支使用比例进行判断，其中：工程实施本钱节约量=工程实施本钱指标基准+所有经预算调整新增的实施本钱-初验阶段实际实施本钱-终验阶段实际

44、实施本钱工程实施本钱超支量=初验阶段实际实施本钱+终验阶段实际实施本钱-工程实施本钱指标基准-所有经预算调整新增的实施本钱-初验阶段风险准备金-终验阶段风险准备金如果工程实施本钱节约量大于等于0 说明工程总的实施本钱节约或正常；如果工程实施本钱超支量大于0那么说明总的实施本钱超支，否那么说明工程本钱使用没有超出风险准备金允许范围。工程实施本钱超支使用比例=工程实施本钱超支量/(工程实施本钱指标基准+所有经预算调整新增的实施本钱) 终验阶段工程考核奖励细那么如下： A. 如果工程实施本钱超支使用比例小于等于10%说明工程实施本钱在允许范围内，而且初验验收日期逾期比例不超过15%，那么工程组符合奖

45、励条件，具体奖励方式如下：l 终验奖励额度Ø 如果工程实施本钱节约量大于等于0 说明工程总的实施本钱节约或正常，那么：终验奖励额度=工程基准奖励额度×初验进度完成调节系数-工程初验奖励额度+工程实施本钱节约量中超出“免奖节约本钱阈值的节约本钱*20% Ø 如果工程实施本钱节约量小于0，而目工程实施本钱超支量小于等于0，说明实施本钱没有节约也没有超出工程风险准备金的使用范围，那么终验奖励额度=工程基准奖励额度×初验进度完成调节系数-工程初验奖励额度 Ø 如果工程实施本钱节约量小于0，而目工程实施本钱超支量大于0，说明实施本钱超支，但还在允许范围，

46、那么终验奖励额度=工程基准奖励额度×初验进度完成调节系数-工程初验奖励额度-工程实施超支量中超出“免罚超支本钱阈值的超支本钱*20% l 奖惩原那么：Ø 发放时间：在收到终验款后发放终验奖励额度Ø 发放方式：由工程经理根据工程成员的投入、工作完成情况和工程奉献制定终验阶段奖金分配方案，报事业部主管领导和工程管理部审核，最终分配方案由事业部审批后通知人力资源部，具体发放按照公司财务制度执行。Ø 工程经理补发本工程应享有岗位津贴的剩余局部，由工程管理部通知人力资源部执行。B. 如果工程实施本钱超支使用比例大于10%，说明工程实施本钱严重超支，并超出本钱使用允

47、可范围，取消工程组剩余奖励额度的发放，并对工程经理予以处分，处分措施包括：l 取消工程经理本工程执行期内应享受的岗位津贴剩余局部的发放。l 工程经理当期绩效考核只能为C或D。l 公司视本钱超出比例和工程综合情况，严重者给予工程经理降低内部资格等级一级的处分。 7. 工程初验结束后如果工程需要进行移交，由原工程组和被移交方协商剩余工程奖励额度的拆分结果，补充更新?工程本钱指标责任书?格式见附件13，交接双方的工程负责人、事业部总经理和主管销售分别签字确认后由交接部门工程负责人报工程管理部备案，工程验收收款完成后，根据拆分结果进行分别考核。 为鼓励工程组加强工程管理，认真做好工程实施和效劳工作，努

48、力提高客户整体满意度和工程收益，争取为公司带来进一步的工程时机，公司将对由工程组主导完成的滚动工程予以工程组额外的奖励，滚动工程的奖励方法随后发布。6 附件清单6.1 附件1、月度工程执行情况表由工程管理部按月编制，格式如下：命名方式：月度工程执行情况表YYYYMM，YYYYMM以实际被分析的月份进行替换。6.2 附件2、工程预算初稿在工程中标后合同签订前或对于特殊工程在工程组入场前，由工程经理主导编制，格式如下：命名方式：工程编号_工程名称_工程预算初稿.xls，工程编号和工程名称以实际工程编号和工程名称来替换。6.3 附件3、工程预算在工程组需求调研用户签字确认完成之后，由工程经理主导制订

49、?工程预算?，格式如下：命名方式：工程编号_工程名称_工程预算.xls，工程编号和工程名称以实际工程编号与工程名称来替换。6.4 附件4、工程实施方案在工程组需求调研完成之后，由工程经理主导制订，格式如下：命名方式：工程编号_工程名称_工程实施方案.mpp，工程编号和工程名称以实际工程编号与工程名称来替换。需要补充说明的是，由于各技术事业部的工程特点和业务情况，工程实施方案中工作任务视工程而定。6.5 附件5、工程WBS工程组需求调研过程中，由工程组编制工程明细的WBS，格式如下： 由于各技术事业部的工程特点和业务情况，以及WBS 分解的多样性和工具情况，WBS 目前形式可以不同，但要能够尽量去把工程工作成果和任务梳理清楚和完整。另外，由于时间和工具因素附件所列的WBS的并未分解到明细层次，只是个示意，后续还会和各技术事业部共同配合，完成响应业务方向有特点的WBS模版。 命名方式：工程编号_工程名称_WBS.*，工程编号和工程名称以实际工程编号与工程名称来替换。6.6 附件6、SOW模版在工程需求分析阶段由工程组制定，格式如下：由于各技术事业部的工程特点和业务情况不同，SOW 的内容需根据工程和合同而定，目的是要把需求和工程边界明确化。命名方式：工