家乡企业走出去-柳州五菱的问题与现状

1、家乡企业走出去柳州五菱的问题与现状摘要在现代企业的竞争中，单靠一个企业的自身力量已经很难在一个领域里占领绝对优势，近年来我国各大中企业或通过强强联合或利用收购，都在想方设法强大自己的实力及规模。而随着经济全球化的深入，企业的国际化经营成为全球企业提高核心竞争力、争夺国际市场份额的战略选择。广西柳州五菱汽车有限责任公司在与上汽通用合并之后发展迅速，但绚烂数字的背后其实暗藏危机。面对国内外微型车市场日趋激烈的竞争，它迫切需要塑造个性化的品牌，进而“走出去”打开国际市场。本文在全球企业国际化经营战略背景下，介绍了柳州五菱的现状以及阻碍其进一步发展和国际化的障碍，使用SWO分析柳州五菱国际化经营优势与

2、劣势，机遇与挑战，并为其国际化经营提出建议。关键词:柳州五菱国际化SWO吩析核心竞争力品牌塑造目录一、上汽通用五菱简介2二、柳州五菱汽车公司简介及发展历程2三、柳州五菱的发展现状及问题4四、柳州五菱国际化经营SWOT分析5五、柳州五菱国际化出路7六、结束语8七、附录我的家乡在美丽而现代、年轻而又历史悠久的城市一广西柳州。提到柳州，我就不得不骄傲的向所有人宣布，关于工业、关于产业、关于企业，她都可谓是广西人的领头羊和骄傲。没有省会南宁优越的国家政策支持和东南亚-东盟的有利条件，没有桂林美丽的山水和甲天下的盛名，柳州人凭借一代又一代人多年的自身辛勤努力和耕耘，创造了一个又一个的工业奇迹。柳州钢铁厂

3、、柳州五菱汽车有限公司、两面针股份有限公司、广西金嗓子集团等享誉四海的大型企业，以及强大雄厚的工业支撑起发达的铁路业，也使柳州成为了我国南方的铁路枢纽。作为人们耳熟能详的企业，基于上汽通用五菱的国际化经历，这里，我选择了五菱作为本次论文的研究对象。一、上汽通用五菱简介上汽通用五菱汽车股份有限公司（SGMW勺前身可追溯到1958年成立的柳州动力机械厂，2002年11月18日，由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）投资有限公司、柳州五菱汽车有限公司三方合资组建的新的大型中外合资汽车公司正式挂牌成立。公司主要生产排量在1.3L以下微型客车、微型货车和微型轿车，现为国内最大的微型车生产厂商。截至

4、2008年末，公司的注册资本为16.6808亿元。公司以“造百姓喜爱的车”作为企业经营理念，坚持简单化、低成本制造方式，打造最广泛的百姓喜爱的微型汽车，该公司拥有以冲压、车身、涂装、总装为主体的现代化生产格局，微型汽车年生产能力达18万辆。2001年，五菱汽车产销超12万辆，产品还出口东南亚、中东、南美、西欧等22国家和地区，深受国内外用户青睐。公司获得2000年全国维护消费者合法权益先进企业、2001年全国用户满意企业等称号。五菱牌系列微型汽车也多次获得“全国用户满意产品”称号。二、柳州五菱汽车公司简介及发展历程柳州五菱汽车有限责任公司的前身是柳州微型汽车厂，1987年正式注册五菱商标。20

5、00年底，国家商标局核准五菱商标注册人由柳州微型汽车厂变更为五菱集团。老一辈的柳州人都知道，五菱的前身是1958年成立的柳州动力机械厂。1982年，柳拖正式生产微型汽车。二十多年前，当国内微型车产业兴起之时，还是涌入了兵器、航空等其他行业的“国字号”企业，实力雄厚、干劲冲天，如长安、哈飞、昌河等；即使同为地方性企业，偏居西南一隅的柳州五菱也难与天汽集团等大企业相提并论。正是在行业不被看好、企业不被看好的背景下，柳州五菱出人意料地在1996年获得微型车行业产量第一，并且保持了难得的“三连冠”，使企业连年跻身国内企业行业“十强”。1998年，柳州五菱位居上海大众、一汽集团、天汽集团、东风汽车和长安

6、汽车之后（天汽、长安等还有微型车以外的如轿车等产品），成为整个汽车行业企业的第六名。表一：1996-1998年微型车前五名产量（辆）排名1996年1997年19981五菱74737五菱92906五菱10352927062290089昌河1000313大汽52149昌河70118797734哈飞44595天汽55615哈飞583225昌河42194哈飞50018大汽50082柳州人创造的五菱品牌有如潜龙腾渊，在西南地区名声赫赫，为柳州人民所骄傲。尽管作为全国最早的微型车先驱企业，五菱用了10年时间，从零做到了1万辆，又用了7年时间，达到了10万辆的销量。但在中国汽车市场飞速发展的当年，希望能够继

7、续迅速扩张的柳州五菱面临着技术、资金等等资源不足的问题。另外，柳州五菱的管理也存在着问题，诸如质量控制、管理流程、销售回款等等都存在难题。被这些制约因素困扰的柳州五菱，急需可以帮助其迅速提升的合作伙伴。而另一方面，市场的飞速发展也引起了国外汽车巨头的关注，正是这样的市场背景带来了合作的可能。2002年6月4日，对柳州五菱汽车有限责任公司（以下简称“柳州五菱”）这家响当当的国企来说，无异于发生了一场地震：当天，上汽集团、美国通用和五菱集团集合各方优势资源，合资成立上汽通用五菱汽车股份有限公司。许多柳州人对亲手养大的孩子眼看无力让他飞得更高而不得不含泪把股份送出去给人养，这一天所有柳州人都刻骨铭心

8、。不得不说这种“中中外”的运作模式背后，是五菱集团默默无私的奉献：五菱集团将持有的原柳州五菱汽车股份有限公司国有法人股无偿划转给上汽集团，上汽集团持有75.9%殳份，五菱集团持有24.1%殳份；柳州五菱汽车股份有限公司更名为上汽五菱汽车股份有限公司（称“上汽五菱”）。随后，通用公司认购上汽五菱向其定向发行的股份。重组后，上汽五菱更名为上汽通用五菱，上汽集团占股50.1%,通用公司占股34%五菱集团占股15.9%。五菱集团与上汽、通用三方合资前，五菱汽车在1998年时就曾是中国微车销量第一名，消费者对五菱品牌已建立了很强的信赖感。合资后，为支持上汽通用五菱的发展，柳州五菱授权上汽通用五菱无偿使用

9、五菱商标；同时，柳州五菱拥有基础性的专有技术，和五菱商标一起依据合作协议无偿许可上汽通用五菱使用。按照国际惯例，国际企业相互兼并融合，需要对营销体系做评估，要收取技术转让费。上汽通用五菱合资时，销售体系不进行评估作价，免提技术转让费，这是合资企业中独特的一个案例。与此同时，在合资公司中注入了更多的包括优秀管理团队的资源推动企业的管理创新与变革。正是这些品牌、技术、营销体系、人才队伍等“广西元素”，集成最强劲的“广西力量”，推动五菱汽车事业以超常规的速度快速发展。五菱的产权流动和多元化，把上汽集团、通用公司和五菱集团三方在品牌、技术、管理和营销经验等各方面优势进行融合，为上汽通用五菱带来了新的市

10、场竞争力。三方合作后，柳州五菱把最核心的业务、最优良的资产投入到合资企业，留下来的是急需提升竞争力的零部件、发动机企业和处于初创的专用汽车业务以及需要扶持的企业后勤服务系统。这种“不求所有，但求所在”的发展紧迫感和责任感，以及“宝贝奉献出去，困难包袱全部留下”的无私精神，促进了轻装上阵的上汽通用五菱跨越式的发展，销售收入从2002年的40亿元，发展到2008年的215亿元，年均增长速度达32%同时，柳州五菱也在多元化发展战略中得到了快速发展，销售收入从2002年的20亿元，发展到2008年的77.6亿元，年均增长速度达25%五菱人含泪带笑看着自已送出的孩子茁壮成长，迅速发展成为国内的“微车之王

11、”。三、柳州五菱的发展现状及问题2002年的重组是柳州五菱发展的重要转折点，它取得今天的成绩和销量，上汽和通用功不可没。重组完成后不久，上汽通用五菱就引入了GMS通用汽车全球制造系统）为代表的先进生产管理体系和采购系统，通过融入五菱在成本方面的控制技巧，形成了上汽通用五菱自己的SGMW-GMS!体系。在营销方面，上汽通用五菱同样获益匪浅。在一批入驻高管的带领下，上汽通用五菱开始了营销变革。首先克服了企业内部和一些经销商的强烈反对，实行了“商务政策”，对经销商实行了更为严格的管理，控制住了一般微车企业普遍存在的经销商混乱局面。可以说，在上汽通用五菱的帮助下，经销商的能力、素质也不断地进步。而在上

12、汽通用五菱的成功中最为重要的一个因素，则是其对二、三级城市营销网络的开拓。而现在，上汽通用五菱甚至已经将这张网络铺到了乡镇一级。在这张营销网络上，上汽通用五菱领先一步，开始了对品牌价值的挖掘。之前，许多微车企业习惯通过增加产品配置或者降低价格来谋取竞争优势。上汽通用五菱在降低成本的同时，也开始对这种方式进行了反思。并试图在低成本的基础上，赋予品牌、产品更高的价值。正是通过这些贯穿生产、管理、营销的手段，上汽通用五菱完成了三个投资方定下的目标。合资后，五菱集团和上汽通用五菱这两个五菱之间主要的关系如下：五菱集团是组建上汽通用五菱的上汽、通用、五菱三个股东方之一；五菱集团是五菱商标所有权的唯一合法

13、持有人，五菱集团的五菱商标无偿许可上汽通用五菱使用；五菱集团全部整车业务拨给上汽通用五菱。五菱集团自身余下的三大主业是五菱专用车、五菱联发零部件、五菱柳机发动机，其中零部件和发动机大部分为上汽通用五菱的整车生产配套。如果说前一个“三连冠”代表了柳州五菱的存在，那么后一个“三连冠”就表明了上汽通用五菱的腾飞和崛起。表二：20062008年微型车企业前三名销量（辆）排名2006年2007年2008年1口420140五菱520278五菱6097112长安325032收345604长安3583983哈飞166430哈飞164279哈飞144917上汽通用五菱领先的差距越拉越大，五菱与第二名销量之比，由

14、2006年的1.29倍，扩大到2007年的1.51倍，到2008年已经高达1.7倍。1996年，当柳州五菱首次夺得微型车行业产量第一时，微型客车和货车两项累计之和不足7.5万辆；其中最高的1998年产量也刚刚超过10万辆。从2006年开始，上汽通用五菱的微型车销量从42.01万辆，到52.03万辆；再到60.97万辆，平均每年净增10万辆，相当于每年增加一个第一次“三连冠”最高年景一一1998年全年的产量。与自己比，2008年上汽通用五菱的销量（650508辆）是1996年柳州五菱产量（74737辆）的8倍还多。这其中不仅有微型客车、货车，还有微型轿车，表明上汽通用五菱已经是一个“全面发展”的

15、微型车企业。与其他企业相比，前一个“三连冠”，柳州五菱领先的优势每每只有3000辆上下，“赢的比较悬”，甚至让人心惊肉跳；而后一个“三连冠”少则领先近十万辆，多则超过25万辆，这是一个基于6位数(几十万辆)之上的6位数领先优势，可以说是“完胜”竞争对手。第一次“三连冠”，柳州五菱的市场份额保持在20%25%之间，行业前5家企业此消彼长，难分伯仲；到2008年，上汽通用五菱的市场份额高达51.27%,说“遥遥领先”、“一骑绝尘”也许都不够准确，是不是可以视为垄断呢？五菱通过合资，已成为国内汽车行业不可突视的生力军，为柳州成为西南汽车城奠定了坚实的基础。然而，柳州五菱高速发展的背后也存在着一些问题

16、。1、随着金融危机向实体经济的扩散，整个汽车行业都受到了严重冲击，汽车行业进入结构性调整阶段。同时，随着原材料价格的波动、上游零部件供应商经营困难等因素影响，柳州五菱面临严峻挑战。2、微型车领域的利润率较低，虽然在良好的成本控制和经销商管理下，能够维持比其他厂商高的利润，但盈利的绝对值也较小。3、车型单一，要想寻求突破研发新的技术和车型，获得上汽的支持可能性小唯有依靠通用公司。4、在三方合资的上汽通用五菱里，柳州五菱所持有的股份最低，仅15.9%。然而从去年到现在，尽管通用深陷破产危机，但出于对中国市场的厚望，仍希望对上汽通用五菱增资，以获得更大的利润。在获得上汽股份可能性不大的情况下，通用把

17、希望放在收购五菱的股份上。一旦通用收购成功，对数代五菱人来说，无异于致命的打击。四、柳州五菱国际化经营SWOT分析1、优势分析(1)作为国内最为知名的本土品牌之一，五菱对国内微小型汽车的运营有着丰富的经验、过硬的技术质量以及独到而深刻的见解，对微车消费群体亦有着精准的把握，在微型车领域有一定的优势。(2)重组后与上汽、特别是美国通用汽车公司的强强联合，让柳州五菱相比起同行业的本土汽车品牌有着更好的竞争优势、更开阔的海外市场以及有通用公司强大的资金技术支持作依托，研发能力也有质的提升，这无疑使中国企业普遍存在的技术短板得以完善，其对企业竞争力的提升显而易见。(3)成本优势。首先，由于汽车产业的成

18、熟分化，越来越多的汽车设计和制造技术被掌握。广西具有劳动力比较优势，一旦柳州五菱的汽车设计、制造水平达到一定程度，其成本优势也将体现出来。其次，相对于发达国家来说，柳州五菱的厂房土地也有成本优势。最后，上汽通用五菱在机械加工设备技术上的提升也非常迅速。2、劣势分析(1)国际化运作经验欠缺。尽管与上汽通用合并重组后，五菱有过一些国际化运作的经验，但是，与具有上百年的跨国汽车企业相比较，还略显稚嫩，尤其是对于欧洲这样一个竞争激烈的汽车市场，国际化运作经验的缺乏是一个很大的劣势。(2)汽车文化薄弱。没有文化的汽车工业是没有灵魂的汽车工业。这个文化既有传统的广义的民族文化，又有狭义的汽车产品的文化。未

19、来，五菱汽车需要提高的不仅仅是技术，还要把技术背后的文化用产品的语言表述出来，这恰恰是需要五菱通过几代人的努力才能积累起来的非物质文化遗产。只有将这种文化与中国2000多年的文化相融合，才有可能使五菱真正具备国际竞争实力。(3)”渠道铺设滞后。俗话说，“得渠道者得天下”，虽然经过重组后，上汽的国内营销渠道铺设的不错，但是，在海外这样一个全新的市场上，其渠道铺设基本是零。如果借助于经销商的销售网络，不仅仅在销售、利润控制等方面处处受制于人，而且在市场的拓展、战略布局等方面也很被动。一旦与经销商的合作出现问题，将会给企业在当地市场带来毁灭性的打击，有很大的风险性。(4)品牌力量羸弱。在汽车界，历史

20、传承和岁月积淀的品牌对产品显得尤为重要。而在汽车这样的特殊消费品领域，要实现品牌的快速提升困难很大。由于中国自主品牌汽车已经在国人及世界眼中留下了低端的印象，在10万元以下的汽车市场，自主品牌日子过得不错；但是一旦价格超过10万元，就遇到了“品牌玻璃天花板”。因此，柳州五菱以中高端市场为切入点，目前面临的最大困难，不仅仅是质量和技术，还有“品牌玻璃天花板”。(5)劳动生产率不高。2010年世界500强汽车企业的人均营业收入和人均营业利润分别为47.7万美元和1.1万美元，五菱分别为22.3万美元和332.8美元,仅分别为世界500强汽车企业平均值的46.8%3.0%。虽然五菱具有劳动力比较优势

21、，但在劳动生产率方面与国际汽车巨头的差距还是显而易见的。3、机遇分析(1)经济全球化带来的机遇。经济全球化是世界大部分国家和地区形成的一个统一的、紧密联系的经济运行过程，它客观地反映了各个相对独立国家经济主体之间相互联系、相互依存。经济全球化将为包括上汽在内的我国汽车企业带来良好的发展机遇。例如，经济全球化有利于形成优势企业涌出机制；有利于我国汽车业的技术提升；有利于我国汽车业降低成本，提高竞争力。(2)加入WTO来的机遇。我国已于2001年加入WTQ这为五菱汽车进入国际市场带来了良好的机遇。例如，可以享有多边的、五条件的和稳定的最惠国待遇，这种待遇原则将有助于五菱汽车产品在国际市场上的公平竞

22、争。另外，我国以发展中国家的身份加入WTQ可享有发展中国家的差别和更优惠待遇。(3)国家对自主创新和汽车出口政策上的支持。2004年6月开始，国家相继出台了一系列相关政策，旨在用政策督促汽车企业自主创新发展。国家对自主创新和汽车出口的重视必将通过各方面的鼓励、支持政策予以落实。这对大力培育轿车的自主品牌，并致力于国际市场的上汽来说，提供了良好机遇。(4)全球汽车市场新一轮的调整正在进行。中国汽车消费市场持续增长并已发展为世界第二大市场，巨大的市场潜力及可持续的低成本优势吸引国际各大汽车集团先后进入中国市场，并将其制造重心转移到中国，全球汽车工业的技术及研发能力也逐渐向中国转移，我国的制造基地和

23、销售市场，将成为世界汽车公司竞争的主战场，对产品的种类、性能和质量、换型速度的要求，促使国际公司加大和加速新产品和先进技术的转移和转让。有着20多年与国际汽车集团合作经验的上汽正好可以抓住这种机遇。4、威胁分析(1)经济全球化与加入WTQt来的挑战。对我国汽车业而言既是一个良好的发展机遇，又不可避免地会受到一定的冲击，特别是我国汽车行业受到多关税的保护，这种冲击也会更加严重。首先，国内汽车业的保护伞基本消失；其次，国外利用知识产权保护、技术、反倾销等非关税壁垒政策阻碍我国汽车产品出口(2)国际汽车巨头的“围追堵截”。中国自主品牌汽车新一轮的攻势已经引起国际汽车巨头的重视。在经历了80年代对日本

24、产品的低估之后，欧洲人对新兴的中国经济如临大敌。事实上，他们已经开始为中国小汽车的汹涌而来做预防准备了。因此，柳州五菱自主品牌汽车将在区域市场和产品市场面对日系、美系、欧系车的围追堵截。(3)国内自主品牌汽车间的“同室操戈”。在外资汽车产品垄断中艰难突围的中国本土品牌汽车，纷纷开始谋求海外出口。但是，在出口热情不断上升的同时，出口现状的混乱也越来越明显。中国自主品牌汽车“各自为战”的做法也间接地提高了本土汽车进入海外市场的成本使得中国制造的汽车逐渐失去声誉，这对于正在筹备长远出口规划的柳州五菱无疑是一个巨大威胁。(4)远洋运输的桎梏。目前，我国滚装船仅有12艘，而日本、韩国、挪威等国拥有的滚装

25、船分别为217艘、72艘、87艘。由于我国海运运力严重不足，国内一些汽车出口纷纷转向日本、韩国海运企业。但是，这些海运企业从本国产业的利益出发，不希望中国汽车出口和他们本国企业竞争，这些企业对我国汽车出口收费很高。如果这个问题解决不好，将会是五菱整车出口的一个瓶颈。五、柳州五菱国际化由路柳州五菱国际市场营销发展战略的选择应是内在条件与外部环境相互匹配而形成SWO攻略夕!阵：SO战H&、W破H&、ST战略和WT战略，并提出相应的对策要点(如表3所示)。表3:SWOT析矩阵图优势(S)劣势(vy机会(QSO战略(依靠内部S,利用外部Q：1.进一步提升研发实力2,分析各国市场的重要性

26、并制定进入顺序3.打造企业核心竞争力WOB各(利用外部O,克服内部W1,熟悉国际规则和国际惯例2,企业内部机制创新3,将开拓海外市场视为学习契机4.增强汽车文化元素威胁(T)ST战略(依靠内部S,回避外部T):1,加强与国际国内汽车企业向的联合，尤其与国内企业2,推动政府把贸易和产业、运输业紧密结合WT战略(减少内部W回避外部T):1,人员产品等的本土化战略，高度重视品牌战略2,谨慎选择中间商，加大相互参与相互监督的力度3,积极利用中间机构，发挥具信息、渠道、资金等优势依据以上SWOTg略矩阵，柳州五菱应以增强自主创新能力为核心，并将开拓海外市场视为学习契机，通过与国际汽车巨头的博弈，提高自己

27、抵抗各种风险的能力。(1)在印度、印尼以及中东、南美洲的一些发展中国家，微型车的市场有着无限大的空间，柳州五菱可以根据当地市场的不同情况将重点放在这些市场上，避免和发达国家强大的汽车企业进行正面对抗。(2)当国家形象成为中国崛起的焦点话题时，品牌的意义就显得格外突出。美国一家民调公司的调查表明，在全球各大国的国家形象中，品牌所占比重在不断加重，其中以日本、德国和美国领先，而中国的品牌对国家形象的影响仍处于较低水平。近年来，随着市场经济的发展，一些中国的“老字号”民族品牌消失了，一些新品牌脱颖而出。中国民族品牌的消亡与新生在经历着一个艰难的演变过程，它也在重新构筑着中国的国家形象。跨国企业想进入中国，通常会选择与中国的本土名牌合资，大众、宝洁等品牌都是这样进入中国的。而中国企业出于缺乏资金、管理经验和技术的现实状况，渴望从与外企的合资和合作中获得发展。但是在合资过程中，大部分中国企业却没有保护品牌的意识，再加上不熟悉游戏规则，在合作协议中埋下种种隐患，从而导致自主品牌的流失。当年在电视上广告铺天盖地的沙市日化“活力28”洗衣粉，曾是一度排在全国前两位的洗涤用品名牌，出于想发展壮大的初衷，它与德国汉高集团合资。结果没想到，汉高逐渐在经营权上占据主导地位，并以“活力28”品牌萎缩为由，将其搁置起来。到现在，“活力