公路施工企业项目成本管理存在的问题与措施

1、 摘 要工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，与时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在目标成本围，以保证成本目标实现的一个系统过程。施工企业要适应现代竞争日益激烈的行业环境，就必须降低成本，这样才能使企业能够生存、发展壮大。当公路施工企业面对竞争日益激烈的市场，低价竞标已成为发展的趋势时，企业必须加强项目成本管理，并要将其上升到战略高度。关键词：施工企业 成本管理 措施公路施工企业项目成本管理目 录前言. 1一    公路施工企业现状与 项

2、目成本管理存在的问题1（一）公路施工企业现状. 1（二）项目成本管理存在的问题1二公路施工企业项目成本管理3（一）投标环节的成本管理. 3（二）施工生产环节的成本管理3三公路施工企业项目成本管理主要措施5（一）将成本管理与质量、安全、工期等管理要求紧密联系起来5（二）搞好过程监控工作.7（三）树立全员成本管理意识，建立健全完善的激励机制.8结 束语.9参考文献.1111 / 14前 言随着社会主义市场经济的快速发展，公路施工企业已经失去行业保护，低价竞标已成为无奈的选择。因此，在这种形势下，公路施工企业加强成本管理，努力降低成本费用支出，已成为增强竞争实力和提高经济效益的重要手段。工

3、程项目建设是施工企业的主营业务，项目成本管理直接制约着项目的经营成果。这就要求企业把降低成本目标提升到战略的高度。这已成为公路施工企业未来的发展趋势。对公路施工企业而言，拼的就是谁的成本管理更合理更科学。本文从施工企业行业现状与项目成本管理入手，然后分析如何解决以上问题，最后把项目成本管理与质量、安全、工期等管理要求联系起来，并指出项目成本管理是全员管理，这样企业才能做到把项目成本管理上升到战略高度。得出企业要不断提高项目成本管理水平，并将其作为企业的战略，只有这样才能在日趋激烈的市场环境中高唱凯歌。要不断提高根本题施工市场相对疲软，因为各省的公路干线框架建设一 公路施工企业现状与项目成本管理

4、存在的问题（一）公路施工企业现状在我国近几年公路施工市场相对疲软，因为各省的公路干线框架建设已基本完成，但公路施工企业却有增无减，施工企业从业人数也逐年上升，呈现出“僧多粥少”的局面。整个市场已经表现为供过于求，导致竞争激烈甚至出现很多不正当的竞争行为，施工企业的生存环境激烈，导致经营难度增大。很多企业为求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演轰轰烈烈的价格战。从近几年投标情况来看，低价竞争现象越来越突出，多数中标项目为保本价格，亏本竞标现象时有发生。低价竟标已成为施工企业一种无奈的选择。企业一旦低价中标，这就对企业的管理水平提出很大的考验，企业要想方设法的控制降低施工成本，成本控制

5、的好，可能有的赚，但是成本控制不得法或成本管理水平低，往往施工价格高于中标价格，造成亏损，有时还会对企业的生存构成威胁。（二）项目成本管理存在的问题1、投标环节存在的问题由于受外部环境的影响和部管理水平的制约，投标环节主要存在两个问题：（1）公路建设市场竞争日益加剧，投标风险增大。企业为提高中标率，在竞标时不惜一切降低竞标价格，相互压低报价，造成降价程度达到预算成本难以接受的程度，严重制约着企业的效益水平。（2）投标费用难以控制，由于公路施工市场管理尚不规，企业为竞标成功到处拉关系，找门路，造成投标费用占企业管理费用比例增大。且这种现象有逐年上升的趋势。2、施工生产环节存在的问题签定的项目目标

6、责任合同为施工生产环节成本管理提供了标准和依据。结合项目施工组织方式和公路工程施工的特点，对目标责任成本进行合理分解，将责任量化，分解至各部门、班组、个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核。（1）项目成本核算基础工作薄弱，有些企业没有建立自己的成本控制制度，成本核算对象过于简单，成本费用的归集分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能准确进行成本分析与考核。（2）成本管理流于形式，制度约束不到位。不能严格按组织计划方案施工，随意变更设计规要求，工程计价往往变大；分阶段项目分析不够细致，不利于与时发现问题，解决问题；合同管理有待于完善，隐性问题较多，结果出现纠纷，甚至诉

7、诸法律。（3）全员成本意识差，领导对成本管理重视度不够，决策带有随意性，不惜以增加成本争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖惩不明确，在实际工作中不注重精打细算，浪费现象较为普遍。3、考核奖惩环节存在的问题项目竣工后，由于种种原因决算工作较为滞后，造成应缴税费无法结算，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不与时，造成项目完工后的费用往往被忽略，而且考核不与时，不利于与时发现问题解决问题。此外项目绩效考核存在奖惩不对等现象。国有企业重奖轻罚，只奖不罚现象严重。实则是缺乏科学合理的激励与约束机制。这样影响员工的积极性和工作热忱，对企业长期发展造成不良影响。根据项目成本管理存在的问题

8、，作者在此提出自己看法和建议。二 公路施工企业项目成本管理工程项目从中标签约开始到施工准备、施工过程、直至保修期结束，每个环节都离不开成本管理工作，要发挥成本管理工作的作用，就必须将其贯穿于项目管理活动的全过程：（一）投标环节的成本管理投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。投标的策略主要有以下几种：1、赢利策略：即投标报价高于企业项目实际成本的施工成本和公司本级的管理费用，保证项目实现赢利。施工企业一般采取这种策略才能

9、取得长期生存和发展。2、保本策略，即投标报价等于企业项目实际成本的施工成本和公司本级的管理费用，能保本经营。这种策略只有在竞争激烈的情况下不得已而为之。3、亏本策略，即投标报价低于实际成本的投资策略，这种策略只有在抢占市场，打击竞争对手的情况下才能使用，且不能多用，降低的幅度不能大于付现成本。（二）施工生产环节的成本管理1、施工准备阶段的成本管理工程中标后开工前，企业应根据中标金额和合同文件编制项目目标责任成本，以保证工程的实施能以最少的消耗取得最大的效益。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和材料供应条件等资料，来确保目标责任成本的准确性和可行性。公路工程项目由于其结构

10、、规模和施工环境各不一样，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以与施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工工序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。施工准备阶段的另一项重要工作是组建项目经理部，实践证明，施工项目管理工作成败的关键在于项目经理部的素质，一个好的、有管理经验的项目领导班子，可以带领项目员工实现甚至超过工程项目预期的目标，反之，会使项目陷入亏损的境地，无形中加大了企业的管理成本，甚至影响到企业的生存。所以，组建项目经理部也是成本管理的一

11、项重要工作。2、项目施工过程的成本管理（1）目标成本的细化与其落实实际的施工过程的成本和制定的项目目标成本是有差异的。项目经理部要将项目目标成本作为依据，根据实际施工情况进行详细分解，进一步挖掘降低成本。还要根据项目的不同实施阶段，根据外部环境发展的实际情况，采用合理方法降低成本。最大限度的降低施工成本。（2）施工过程成本管理施工过程成本管理主要包括材料费、机械使用费、人工费的控制和非生产费用控制。材料费在公路工程成本中占很大的比重，在此值得重点说明的是公路施工企业的材料费约占整个工程造价的百分之六十，甚至更高，要特别重视。材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成

12、本控制的重点。在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则，控制好采购成本，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制。机械使用应根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。对于使用情况少，而购买价格又十分昂贵的机械，尽量租赁。人工费控制要尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式，提高生产人员的积极性。非生产费用控制应该严格控制经费开支，严格费用审批程序，人员精干，实行一人多岗，节约管理成本。（3）竣工验收与保修阶段的成本管理项目在竣工验收和保修阶段，虽然少

13、有工程收入，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用更是与竣工验收工作的与时性有关。项目完工后不与时进行交工验收，一方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险也会加大。三 公路施工企业项目成本管理主要措施公路施工企业项目管理包含着丰富的容，是一个完整的合同履行过程。既包括项目成本管理，又包括质量的管理，安全的管理，工期的管理，合同管理，工程计量管理，工程价款管理，劳务队伍管理等容。因此，企业不仅要做好成本管理，而且要采取将成本管理与质量、安全、与工期等管理要求联系起来好要做好监控工作，树立全员成本意识，建立健全的奖励

14、机制等措施。（一）将成本管理与质量、安全、工期等管理要求紧密联系起来工程项目管理包含着丰富的容，是一个完整的合同履行过程。它既包括了质量的管理，安全的管理，工期的管理，也包括合同管理、工程计量管理、工程价款管理、劳务队伍管理等等容，这一切的管理工作，无不与成本管理息息相关。1、质量管理在工程施工过程中，企业要根据技术规与业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足，会导致企业有形无形损失，在满足技术规的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。2、安全管理安全生产的指导思想是贯彻“安

15、全第一、预防为主”的方针，企业应根据安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，尽量避免安全事故的发生，减少不必要的损失。3、工期管理施工工期受到外部环境与合同条件的制约，企业应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损，也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面成本，影响企业的信誉。4、合同管理施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现的，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，产生不必要的损失。企业必须细致周密的订立严谨的合同条款，尽可能有效地防和控制

16、合同风险。5、工程计量管理施工企业按照设计要求完成施工并经业主验收后，按合同约定向业主进行工程价款结算。在结算之前，工程计量人员必须和各部门进行认真全面的核对，互相补正以免漏项。还要与时发现是否存在中标额外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等，确保取得足额结算收入。施工企业要高度重视合同的变更索赔工作，这是一个重要的利润增长点，也是维护企业利益的必要手段。要想做好变更索赔工作，准备好资料是至关重要的。如变更图纸先办好变更手续，再继续施工；增加工作量，先签订补充协议；所有签证、索赔、变更与补充协议均明确结算造价，手续完备。工程结算工作实际上是成本管理工作的重要组成

17、部分。6、项目资金管理目前施工企业要承建企业项目，从投标伊始到工程竣工都需投入大量的工程保证金、履约金，从效益角度出发，项目的利润就不仅仅表现为财务报告中的收益，而且还必须是与现金流入密切相关的效益。只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正的成本效益管理，提高企业通过经营获取现金净流量的能力。要增强项目管理人员的资金、时间价值观念，加强工程计量和工程款的催收工作，加速企业的资金周转。7、劳务队伍管理目前，公路工程施工与以前相比，进度要求更快，工期要求更短，公路施工企业选择劳务队伍进行合作已是不争的事实。劳务队伍管理的好坏直接影响项目经理部方方面面的工作，项目经理部必须加强对劳务队

18、伍的管理工作，才能顺利完成施工任务。首先，做好劳务队伍的选用工作，其次，做好劳务队伍的过程控制工作，不仅在质量、进度、安全等方面加强管理，还要严格按照双方协议规定结算、拨付工程款。（二）搞好过程监控工作1、做好成本分析工作，与时发现和纠正执行过程中的不利偏差项目的成本管理部门要与时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并与时反馈到工程管理部门，采取积极的防措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的成本目标完成情况，分析成本产生偏差

19、的原因，提出改进办法，并把经营成果与职工的收益紧密挂钩，增强广大职工控制成本的积极性。2、充分发挥财务、部审计部门的监督指导作用开展事前、事中和事后审计，对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控，对经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、控制度遵守等情况进行检查监督，考核目标成本的运行情况，对成本控制过程中出现的问题，与时与项目领导沟通，采取有力措施，坚决予以纠正。 （三）树立全员成本管理意识，建立健全完善的激励机制1、树立全员成本管理意识施工成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，

20、而不是财务会计人员。长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果工程技术人员为了盲目追求新工艺、新技术而增加成本，而生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费。因此，应充分调动每一个员工的积极性，树立全员成本管理意识，增强员工的责任心。2、适时考核，奖惩到位，建立健全的激励机制适时考核，奖罚到位。责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的形象进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项