事前、事中、事后的全过程控制名师资料汇编完整

1、事前、事中、事后的全过程控制名师资料汇编（可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）事前、事中、事后的全过程控制全面预算管理与控制课程背景：以公司整体战略及经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励.过程控制及有效奖惩的重要作用。从当前全面预算管理的成功实践看，全面预算管理不仅仅是一个由预算规划.编制.执行.控制所组成的管理过程，更是一个将企业战略执行和绩效管理有效结合的系统管理工具。如何通过全面预算管理掌控公司经营全局？如何通过全面预算管理的有效执行来降低成本提局利润？将是企业可持续稳健发展的关键。课程收益：本课程通过大虽的案例分析与实例演练，为学员

2、展示一个系统.科学的预算管理体系。并结合案例分析更直观.更生动.更易接受地帮助学员了解如何编制合理的预算？如何使预算得到有效的实施？如何结合企业的自身状况设计控制要点？通过有效的控制活动，有效规避风险，提高企业运营的安全性与效益性。具体培训收益可以主要概括为以下几点：从公司战略角度，认识预算对于公司经营管理的重要性年度经营目标确定的方法以及目标分解的方法预算编制的基本流程.编制方法及预算管理体系预算执行过程中主要业务活动的有效控制通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评课程时间：2-3天，6小时/天授课对象：企业董事长.总经理.高管.财务总监.需要实施预算管理的各层级管理者授课方式：讲师讲授

3、.案例研讨.角色演练.小组讨论等形式的互动式，要求全员参与。课程大纲1. 第一讲：对全面预算管理的重新认识一、全面预算管理概述什么是预算？预算主要算什么？2. 什么是预算管理？预算管理管什么？3. 如何建立企业自身体系的预算管理？全面预算管理的主要内容二、对全面预算管理的认识从企业战略实施的角度理解全面预算从公司治理结构的角度理解全面预算从企业内部资源配置的角度理解全面预算从计划和预算关系的角度理解全面预算从预算管理的过程理解全面预算三、全面预算管理的流程及组织保证全面预算管理的流程1）确定目标2）预算编制3）预算监控4）算修订5）预算考评全面预算管理的组织保证1）预算委员会的职责2）预算编制

4、机构的职责3）预算监控机构的职责4）预算反馈考评机构的职责第二讲：战略目标确定与年度业务计划一、战略目标确定的“理念转换”二、年度经营目标制定与分解年度经营目标的概念年度经营目标的制定年度经营目标的分解三、年度业务计划制定业务计划的含义业务计划的内容业务计划的层次性制定公司年度业务计划制定各部门年度业务计划第三讲：全面预算的编制与审批下达一、全面预算的编制内容业务预算资本预算筹资预算财务预算二、全面预算的编制依据企业的战略发展规划企业的历史经营数据未来市场的客观预算企业自身的运营能力三、全面预算的编制方式自上而下式自下而上式上下结合式四、全面预算编制的主要方法固定预算编制方法弹性预算编制方法增

5、虽预算编制方法零基预算编制方法五、全面预算的编制流程及执行全面预算的编制流程全面预算执行过程监控体系全面预算的调整原则第四讲：预算的执行控制与考核评价一、全面预算执行过程监控体系明确预算执行控制责任体系在预算体系下进行适度授权强化过程绩效控制建立过程监控机制严格预算外的控制流程和权限严格资金支付控制二、全面预算跟踪与仪表板建立预算执行台账预算跟踪的对象.形式与周期仪表板的概念及其实施过程中的主要原则绩效分析与经营预警控制三、全面预算考核体系预算考核的基本原则预算考核基本程序考核指标的确定四、绩效考核如何和薪酬体系对接建立各层面指标库形成各层级绩效考核表绩效结果对接薪酬绩效沟通与管理改进第五讲：

6、如何实施有效的控制活动一、控制活动的方法手工控制与自动控制预防控制与发现性控制二、控制活动的措施不相容职务分离控制授权审批控制财产保护控制预算控制绩效考评控制运营分析控制建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制三、怎样提供有效的控制信息建立信息与沟通制度信息与沟通的关键环节建立健全有效的控制信息沟通渠道课程总结与回顾课程主要内容总结与回顾答疑解惑胡文霞老师联系方式：，助理：黄朝辉QQ:3223660161附件2:工程项目管理全过程的风险点罗列(1) 1、工程项目综合管理风险工程管理制度不完善，未被严格执行项目部组织架构不合理项目部负责人经验不足项目部人力资源配置不合理工程项目考核机制不合理2

7、、工程项目策划工程项目预算不合理工程项目合同、技术、安全等资料未及时交底工程图纸会审流于形式，未能发现设计失误、施工困难等3、工程项目分包管理风险未对分包方、内部承包人员主体资格进行评价分包商、内部承包人员信用风险分包合同内容、分包形式不合法分包工程监管不到位，重用轻管、一包了之劳务分包的劳务队伍素质不稳定，制定的技术方案和措施得不到很好地贯彻出现劳务分包队伍停工、闹事、讨薪现象4、工程项目进度管理风险工程施工合同确定的施工工期脱离实施业主未及时履行合同规定的义务勘察设计报告不准确、设计图纸中存在较大问题引起施工延误施工技术与工程特点不适应，导致施工缓慢、失自然、社会因素导致工期延误施工组织管

8、理不当导致工期延误工程后期(竣工收尾)的进度缓慢，延误工期5、工程质H管理风险(1)质虽策划不到位项目管理组织机构不完善、管理制度不健全，质虽责任不明确(2) 技术质虽人员配置不合理，技术操作失误，产生质H隐患(3) 施工机具与设备不能满足施工需求(4) 质虽验收不能满足设计及规范要求，不能通过质H验收(3) 对项目各种批准文件及施工质虽保证资料核查不够全面、细致，造成质虽验收备案不能按时进行，或技术资料缺乏可追溯性，不能满足维修、改造需要工程质虽保修期间出现工程质虽问题未及时处理6、工程资金管理风险垫资施工风险(2)建设单位延付工程款、决策款和尾款流动资金短缺材料或燃料价格上涨设备租赁费用和电力费用的增加施工管理费用增加项目成本控制不到位7、材料风险原材料和成品半成品的供应不足品种和数虽的差错质H和规格不合格、运输、存储和施工中的损耗材料的浪费材料事故的影响(如失窃等)8、设备风险施工设备供应或进场的拖延设备类型的不配套或不合格施工设备生产能力的不足施工设备的备件