浅论施工企业项目成本管理体系及控制

1、     浅论施工企业项目成本管理体系及控制摘要：成本管理是施工项目管理的一项重要内容，为了加强施工企业项目成本管理，提高企业经济效率，必须通过事前的成本预测、计划和事中本控制，然后进行事后的成本核算、成本分析和成本考核，施工项目成本控制贯穿于项目施工的全过程，体现施工项目管理的本质特征并代表着施工项目管理的核心内容。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。 。关键词：施工项目    成本管理 &#

2、160; 成本管理体系    成本控制   成本管理：中国对施工企业而言，加强工程项目的管理，必须强化工程项目成本管理，实施有效的成本控制，确保成本的降低，才能确保目标利润的实现。加强项目成本管理，重点要抓好以下九方面的工作：                      一、项目成本管理要增强成本控制意识，从运

3、作体制和机制上加以保证 。加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。这必须从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空

4、话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。这样，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。       

5、60;             二、完善项目经济责任制，明确责任权利，树立整体意识。建立健全各种经济责任制，是实现项目成本控制的制度保障。因此，项目部必须建立各种相关的经济制度，明确相关人员的责任权利，做到权责明确，奖罚分明。职能部门要加强合作，树立整体意识，不能各行其事，各算其帐，使整体利益受到影响。比如，施工技术部门只顾施工技术的可行性，不顾经济效益性；物资部门只顾材料的质量问题，购买质高价贵的材料物资，不顾经济适用性等，最终将使项目总成本失控。另外，项目部要将

6、利益与权责挂钩，落实责任兑现。对工作有突出贡献的要兑现奖励，对工作有失误的，要按造成损失的大小进行严肃处理。                      三、建立和完善成本控制体系，坚持成本费用过程控制 。成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理 网络 系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。在项目成本管理中，项目部要根据项

7、目内部责任承包指标，按照内部承包价-税金及附加-劳务分包成本-项目部自身需要发生的直接成本和项目间接费计划，制定 科学 合理的项目利润计划。从项目经营班子到管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。                   &

8、#160;  四、加强分包作业成本控制和人工费的控制，促进成本降低。严格控制分包作业成本，是促进项目成本降低的关键。随着生产任务的不断增加，内部工程设备、劳动力等资源已供不应求。外协队伍的进入已成为施工生产的主要力量和为项目部赢得利润的重要角色。要通过招标的形式将有资质、高资质、能力强、设备新、经验足、报价合理的外协队伍用在技术含量较低的工程项目上。劳务分包价格的确定，是一个相当慎重的问题。项目部一定要依据公司确定的劳务分包指导价为基础，结合工程项目实际，按分部、分项子目内部分包单价采取倒算的办法反复进行测算分包单价标底。标底不能突破公司指导价，标底价加上项目自身成本费用预

9、算不能突破内部责任成本预算指标且要保证项目部目标利润的实现。在签订分包合同时，一定要详细、严谨、明确，在实际执行中坚持每月考核评比制度，发现问题，及时解决，才能真正将奖罚制度贯彻实施。严禁先干活，后签合同。为确保劳务合同的顺利履行和工程质量达到规定标准，对劳务工队实行合同履约金制度和结算扣押质量保证金制度。劳务分包实行按月据实结算，严禁预付和超付结算款，否则追究相关人员责任。                  

10、60;   五、加强物资采供管理，确保畅通。材料成本占整个项目成本6070，且涉及的范围广，内容复杂，在保证质量、工期的前提下，如何尽量降低材料成本，对能否实现目标成本至关重要。切实搞好材料物资的采供管理是实现项目成本降低的主要途径。转贴于 中国论文下载中心 （一）物资采购管理物资采购应根据施工技术部门提供的项目用料计划实行限额采购，大宗材料如钢材、水泥、木料、线上料等除由业主或甲方强制供应外，应实行招标采购，特殊情况应至少选择三家以上的供应商进行质价对比采购，应严格控制单价、核实数量、确保质量。物资部门要随时掌握物资市场价格信息变动趋势。物资采购在满足质量要求的

11、前提下，价格应严格控制在公司核定的 参考 价格指标之内。（二）物资使用管理物资部门应根据月份施工计划确定材料需要量，提前做好安排，防止材料供应和使用脱节。项目部本身领用材料时，领料人要办理请领手续，发料人要及时办理发料手续，并随时登记大宗分类材料消耗登记表，掌握用料数量变化；分包队伍调拨材料时，一要根据施工进度和项目需要实行限额调拨，二要确保调拨价格不低于公司核定价格或实际采购价格，三要及时完善调拨手续，四要登记分包队伍大宗料调拨登记表，五要对调拨料的使用情况进行跟踪监督，六要及时（按月）向财务部门办理材料调拨转帐扣款手续。（三）物资核算和清查物资部门应按月根据收、发（领）、调拨单核算材料收支

12、情况，编制材料物资动态表、材料物资消耗情况表，核算材料物资的采购盈亏和供应盈亏以及料差、价差，出据分析材料， 总结 管理经验和不足，制订改进措施。同时，要对材料物资进行定期或不定期的抽查、盘点，防止材料物资的毁损和流失，确保材料物资的安全和完整。年终或项目结束时进行全面清查。                       六、加强机械设备的管理，提高设备利用率 施工机械

13、配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，因定额中机械费是综合考虑的，不会因上述条件的变化而相应调整，因此需要对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量的前提下，力求合理配备。在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率，施工设备包括外来和自有设备两种。对自有施工设备，一要专人进行日常维修和保养，确保设备的完整和良好；二要对操作人员或机械手进行任务定额承包，提高设备利用率。对租用外来设备，一要根据设备租赁市场价格信息选择价格适宜，成新率高的设备；二要签订严格的租赁合同；三要根据工程项目机械台班预算数量和工期进度安排确定租赁总价或设备进退时间。对外出租设备，一要确保租

14、赁价格不低于市价；二要确保租赁价款收回的可靠；三要收取适当的押金；四要签订严格的出租合同。提高设备的使用率，最关键的还要调动人的积极性，优化施工组织设计，促进存货（材料物资等）周转速度，从而推动机械设备的周转率。                      七、加强质量成本的控制和管理。质量成本是指在工程项目的质量管理过程中发生的质量内部成本（停工、窝工、返工损失），质量外部成本

15、（维修，索赔等费用），质量预防费用和质量检验费用。质量成本的增减直接影响项目总成本，因此，质量成本应控制在最低水平。如何寻求质量成本和工程成本的最佳结合，难度较大，过度追求工程质量，导致质量预防费用和质量检验费用的增加，质量标准过低又影响 企业 声誉和形象，同时使质量内部成本和外部成本升高。为此，质量成本的投入愈加重要，必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，为企业创造社会价值的同时，减少机会成本的支出；在工程质量方面应以达到业主或设计标准为宜，使质量成本趋于合理。       &#

16、160;               八、加强工期成本的管理和控制 工期成本是指工期的延长或提前而发生的费用。项目部应根据工程项目的特点和所在地施工环境等 自然 条件，合理编制和优化施工组织设计，制定 科学 合理的工期目标。过度地压缩工期必然会因此而增加工期投入，使工期成本增加，同样，工期的拖延亦会增加工期费用。所以，工期的安排应以满足业主要求为宜。        &

17、#160;              九、加强合同管理，杜绝合同损失。合同包括劳务合同、分包合同、租赁合同等。项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记；二是合同归口管理，要建立合同审核会签制，重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台账，统一保管；三是尽可能使用统一格式合

18、同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。总之，项目成本管理是一项系统工程，必须实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。转贴于 中国论文下载中心  成本管理体系：伴随着施工企业以市场发育、竞争激化为背景的经营机制转换进程,施工企业内部的管理体制、运行方式及核算体系发生了深刻的变化。施工项目作为施工企业最基本的工程管理实体,同时也是企业与业主所签订的工程承包合同事实上的履约主体,肩负着对完整的建筑产品全面、全过程管理的责任。这种基本管理模式的变革,促使施工企业将其管理中心向施工项目转移,以适应建筑市场日益激烈的竞争形势

19、,求得施工企业生存、发展的空间。其中最为深刻、最为显著的举措,就是企业利润中心和施工项目成本中心的分离。施工项目以崭新的成本中心形象有力地支撑着企业这个利润中心发挥作用,而企业作为利润中心又有效地制约、指导着施工项目成本中心发挥作用。 一、项目成本管理原则 ：             1.全面成本管理原则。全过程成本管理理论是在基于活动的成本管理思想上发展起来的。从活动的角度看,工程项目的建设是由一系列的过程构成的,因此,一个工程项目的全过程成本是由具体的过程、分过程和子过程

20、的成本构成的。可以按照工程项目的过程与组成及分解规律去实现对项目的全过程成本管理。工程项目的成本 管理工作 始于项目启动,止于项目建成交付使用。对于施工企业而主言,项目成本管理包括项目投标成本估算、项目设计、项目施工成本计划、项目设备材料采购与施工分包、项目施工安装以及竣工验收结算等各阶段的成本管理,具体内容由按发包方委托及合同约定的范围而有所不同。             2.系统性成本管理原则。工程项目成本管理是工程项目管理系统中的一个子系统,成本管理的目标必须为实现整个

21、项目管理的总目标服务。工程项目质量、进度、成本、安全管理等各个子系统之间是相互影响和相互作用的,存在着相互依赖和相互制约的关系。系统工程提出“整体大于部分简单之和”的原理,强调必须从整体角度全面的思考和分析问题,系统思想的核心就是要实现各个构成部分之间的协调工作。因此,在成本管理中要与其他相关管理活动相协调,要考虑其对其他子系统的影响,也要考虑其他子系统对成本管理的影响。同时,成本管理子系统内部各种关系的协调也非常重要。 二、项目成本管理体系 施工企业应建立健全项目成本管理的责任体系,明确管理业务分工和责任关系,将项目成本管理的目标分解与渗透到各项目技术工作、 管理工作 和 经济 工作中去,项

22、目成本管理应包括两个不同层次的管理职能： 1. 企业管理 层的成本管理 企业管理 层是项目成本管理的决策与计划中心,确定项目投标报价和合同价格;确定项目成本目标和成本计划,通过项目管理目标责任书确定项目管理层的成本目标。 2.项目管理层的成本管理 项目管理层是项目生产成本控制中心,负责执行企业对项目提出的成本管理目标,在企业授权范围内实施可控责任成本的控制。 三、加强项目成本管理的措施： 1.运用现代成本管理理论和经验,提高施工项目成本管理水平。 基于目前市场环境的特点,首先,应着重解决好施工管理人员成本管理的理念和思维问题。我们必须建立这样一个思想,就是以市场价格为标准,确立项目成本、项目效

23、益观念。不能把扭亏的希望单纯寄托在向业主追加 投资 上,而是要积极主动地去适应市场,通过管理 创新 、技术 创新 去降低成本、去创效益。既然我们是以低于社会平均价格中标,说明这就是社会平均价格的发展趋势。我们的内部成本高,项目无法接受中标价,那就是不适应市场发展步伐,必须重新定位,否则就要被淘汰。对此,施工企业必须充分认识内部成本预算的意义,充分认识和掌握自己的企业施工管理水平,加强企业内部工程成本管理,为工程投标报价提供依据。 2.通过学习现代成本管理理论,建立项目成本控制流程。成本预测成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。而我们所做的工作就是围绕这一流程制定一系列管理制度,把成本管理理

24、论付之于工作实际。工程项目应结合企业上级要求制定成本计划。成本计划的制定要综合考虑各项施工成本责任指标和管理指标,结合施工方案,考虑岗位成本责任控制指标,力求计划的合理性。计划制定是系统的、复杂的、综合的过程,由具备一定水平的技术人员负责。对计划逐级进行分解,按生产要素分解(人工、材料、机械等),按组织部门建立成本责任制。 成本控制的首要工作就是要进行核算,成本核算要分阶段进行,通过与形象进度、施工产值、实际成本联系起来,及时发现问题,及早调整,分清责任。   2.建立切实可行的符合企业实际的成本绩效管理奖罚机制 推行责任成本管理,实行工程项目综合承包制度,是企业工程项目成

25、本管理上的具体措施。加强工程项目施工管理,强化责任成本管理,充分调动项目管理人员工作积极性、主动性、创造性,增强工程项目 经济 效益,保障公司发展速度有着重要的作用。 责任成本管理应以内部施工预算为主要依据,以企业统一的安全、质量目标及业主的要求为标准。其次,以企业总体经营目标为基点,对各工程承包项目确定承包指标。再次,要明确双方的权利义务,分清责任,从机构设置、人员任用、对外经营、设备购置和租赁等方面下放权利。最后,以考核与奖惩落实对承包合同的兑现,体现利益与风险共担的原则。 强化项目成本管理的激励约束机制,有效的调动了人的积极性、创造性。每个项目小的千万,大的上亿,执行者和操作者稍有疏忽、

26、懈怠,就是十几万、甚至上百万的损失。通过严格的责任管理,可避免失误产生正向效益。 3. 研究 工程造价管理规则和规律,挖掘项目 经济 效益 。首先,通过新技术科研成果,增强项目技术效益,并引领经营、 管理工作 同步提高,扩大效益波动效应。 其次,充分做好工程项目各个阶段的施工方案比选工作。工程项目施工的各个阶段、各个环节都有一个施工方案比选问题。通过方案比选以期达到成本最低、效益最高的目的。比如,每个工程项目建设初期,都要涉及临时设施搭建问题。对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案,每个方案成本投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目,一般以自建为主,对工期较短、人力很少的项目,

27、则以租用为主。在施工机械和设备的选择上,更需要有一个方案比选问题,机械费用比例很大,购买或租赁要经过充分论证。 再次,在变更索赔上动脑筋,想办法,及时做好工程索赔工作。在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程,平时注意做好原始资料的积累,为变更索赔创造了条件。通过积极有效的经营策略,合理可行的工程变更,及时与设计单位、监理单位、建设单位沟和认可,为达到工程索赔创造条件。在具体工作中,工作要仔细、资料要完整、签证要及时、索赔要主动。 4.严格履行项目承包合同,保证项目效益。 以工程承包合同为标准,确定适宜的质量目标。质量目标定得高,相应的质量标准也要高,投入也要增大。因此,每项工程要达到什么目

28、标要事先认真 研究 ,除树立品牌、扩大知名度外,要仔细 研究 承包合同的要求,恰当把准合同要求的临界点。在具体工作中,应注意从三个角度把握好质量标准:对超标准创优工程,要从企业的宏观环境和自身实力,通过认真的论证去把握,不可轻易做出不切实际的承诺,片面追求虚名,增加的成本是相当可观的。 树立安全也是效益的观念。加强安全管理工作,势必在安全保护措施上增加投入或花费一定的管理精力。不然一旦发生事故,企业由此造成的意外损失和后遗症将是得不偿失、无法量化。 5.优化企业资源配置,合理支出 。企业资源的有效配置、合理使用是发挥资源整体效能的技术环节。企业资源的有限性制约了企业经济性的发挥。如何使有限的企

29、业资源经过合理有效的配置,发挥出最大的经济效益,是我们每天面对并处理的问题。人力资源是决定其它资源是否能够合理有效配置的前提。 首先,注意培养优秀合格的成本管理专业人员,保证成本管理工作人力资源的供给。索赔工作、变更设计工作是一个素质要求很高的工作,需要项目经理和技术人员熟悉掌握工程索赔的内容和技巧,并注意抓好日常资料的收集整理工作。它是整个项目管理层综合素质的反映。 其次,在项目劳动力的配置上,减少中间管理层设置,推行了劳动用工聘用制。推行项目经理部一级管理机构,每个项目较之以前,不仅减少了管理费用,还减少了工作环节,提高了工作效率。对需要的各类工种,根据施工组织的安排,实施聘任制。随工程项

30、目进度情况,随上随下,把人工消耗降低到最佳水平。在管理上减少了许多麻烦,也避免了双方劳动纠纷的频繁发生,提高了生产效率。 成本管理理论与施工实际的有效结合,建立适宜的激励约束机制,有助于项目经济效益的挖掘。工程项目的成本管理还必须适应不断变化的市场环境,新的问题、新的矛盾也会随之而来,只有不断地学习、不断地实践,用先进的管理思想武装头脑,才能使我们企业的经济能力不断提高,立足于更加激烈的竞争市场。  五.项目成本管理中存在的问题：（一）投标环节存在的问题   由于受外部环境的和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：建筑市场竞争日益激烈

31、，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占 企业管理 费的比例偏大，且有逐年上升之势。（二）项目评估环节存在的问题    为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项目效益指标。然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意：项目评估依据不统

32、一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。项目评估思路与随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职工的长远利益。（三）施工生产环节存在的问题   

33、;  项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本与考核，做好成本 管理工作 。 目前，一些企业在实际工作中主要存在以下三方面问题：   1项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。 

34、; 2成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。   3全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。（四）考核奖惩环节存在的问题 

35、;    项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应解缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。二、项目成本管理的对策：（一）投标环节的成本管理应做

36、好“三个建立”    建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。    建立投标报价压价预警机制。以本企业数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、 投资 主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。   建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制

37、投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。（二）按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作   企业要以国家预算定额为依据，结合本 企业管理 水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责

38、任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。项目目标利润公式如下：项目目标利润目标总收入税金目标责任成本预算总额。   项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、 投资 性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下：   1.工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单

39、价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。   2.在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的，以及施工组织设计优化、技术 创新 和管理 创新 带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。   3.在项目评估中应注意三个：一是本无定额、依照部颁有关定额实施评估的，必须注意评估依据的一致性。二是项目评估要兼顾国家和股东利益，充分考虑项目对国家和职工应承担的义务，不得

40、为片面提高评估效益指标而降低有关费用标准，侵害国家和职工的利益。三是项目评估结果虽属企业秘密，但应保证一定范围内的透明度，以便得到充分的理解和有效落实。（三）施工生产环节应抓好“五个必须”   1.必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作与程序，避免出现控制真空。   2.必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心

41、考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。   3.必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。   4.必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高

42、效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。   5.必须加强上级业务部门对项目成本 管理工作 的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。（四）完工后的成本考核与奖惩   一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或

43、转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。- 三、建立合理的施工企业项目成本管理体系的原则：（一）全面控制原则全面控制包括全员和全过程控制。（二）开源与节流相结合的原则成本控制的目的是提高 经济 效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析。（三）目标管理原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解目标的责任到位和执行检查目标的执行结果评价和修正目标，从而形

44、成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。（四）责、权、利相结合的原则这是成本控制得以实现的重要保证。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。（五）节约原则节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。五、建立施工企业项目成本管理体系的必要性：（一） 从施工企业项目成本管理的特点来看施工企业作为一个特殊行业，其项目成本管理有其自身的特点。要搞好施工企业项目成本管理，建立一套施工企业项目成本管理体系必须从其自身的特点出发。所以首先必须要弄清楚施工企业项目成本管理的特点。（二）从目前项目成本管理存在的问题来看社会主义市场 经济 的发展，工程项目管理

45、被提到了突出的位置。由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：（1）传统的成本管理的着重点主要是放在对施工成本的事中控制上，即成本控制的范围限定于原材料的投人和人工费等的支出多少，除了成本控制以外，还包括成本计划、成本核算、成本分析等其它三个环节，但它们都只是将成本管理局限在节约的范围内，对挖掘各方面降低成本的潜力，有很大的观念束缚。（2）企业成本管理的电算化设备还较落后。电算化成本管理系统的运用仍在一般层次上徘徊。多数企业的 会计 人员仅会使用 计算 机处理记录一些成本业务，但在开发应用上尚有差距。随着

46、影响施工成本升降因素的不断提高，企业各成本部门所要处理的信息急剧增多，迫切需要成本管理的电算化设备进一步完善。（3）工程项目管理不规范。这主要表现在三个方面：首先，项目管理不规范体现在组织机构上，近年来，施工企业一直都在探索体制改革，时而三级管理（公司、分公司、施工队），时而二级管理（公司、项目部）。一会儿取消项目部，一会儿保留项目都，有些企业各种体制并存。实行工程项目管理，带来了企业的两层（管理层与作业层）分离，由于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离，过分强调和夸大项目组的作用，使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等。（4）项目成本控制

47、乏力。例如项目核算的成本与预算费用不能相互对比；项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后；项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。（5）建筑市场竞争激烈，僧多粥少，许多工程是压价中标；工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性；主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。（三）从建立施工 企业 项目成本管理体系的作用来分析通过以上分析，我觉得有必要建立项目成本管理体系，来解决已存在的问题，达到以下目的：（1）建立完善 科学 的组

48、织结构，实现各机构之间相互协调，相互配合，共同完成好施工项目管理；（2）明确各部门及员工的权利和责任，尤其是成本责任，建立成本目标，实现成本细分，落实到每一个人，做到全面成本控制；（3）实现项目成本的全过程控制，即做到事前预测控制，事中核算控制，事后分析控制，达到一个动态控制的状态。总之，最后通过这一系列的措施要建立一套合理完善的项目成本控制体系，使项目成本管理得到全面、全过程、适时的动态控制，实现项目成本的优化管理，提高企业的施工效益。成本控制：所谓建筑工程中的成本控制，实质上就是建筑企业在一定期限内所确定的工程 成本管理 目标，其目的在于保证企业成本控制主体，在实现成本控制过程中以及生产耗

49、费发生之前，就影响成本的各种条件以及因素进行分析，对工程成本所做出的调节和控制，从而实现对工程成本的优化管理。保证在工程管理的过程中可以对工程中成本的超支或者预支问题可以得到及早的控制和解决，在实现成本控制的优化管理的同时，保证建筑企业所能 经济 效益上的最大值。  一、成本控制中所需要注重的关键点：   （一）成本控制中权责相结合  实现成本控制中的优化管理，首先需要坚持项目经理部的组织形式，保证 成本管理 中权利责任相结合，实现工程成本中心中各员工以及部门之间工作范围、职责以及权利的清楚界定，并明确在这个职责以及权利的范围内醒目费用开支是否合理。同时需要对项目

50、中每个阶段的成本控制进行检查和考核，将每个员工的绩效考核结果与成本控制效果挂钩，从而保证成本控制可以落在实处。  （二）注重成本控制的全面性  成本控制不是某一个过程或者是某一个项目所需要注重的问题，而是一个全面的工程管理过程，成本控制中的全面性体现就是要保证在建设过程中的全过程，所有的工程参与人员所需进行的整体性成本控制。并且在控制的过程中不仅需要对所有的工程费用进行控制，同时还要对固定费用以及变动费用进行控制；不但需要提高工程领导者、 管理者 、技术人员以及普通人员的成本控制意识，同时还要保证这些意识和措施可以付诸实践。  （三）把握成本控制与 经济 效益之间

51、的关系  就建筑工程管理中的成本控制而言，成本控制与工程质量之间并不存在直接的联系，并不意味着工程质量越高，其成本控制的效果就越好，成本控制同时也不意味着单纯的降低工程的成本而不需要考虑其他问题，关键就是需要把握成本控制和 经济 效益之间的关系：在实现最为有效的成本控制的同时，获取最大收益上的经济效益，简单来说就是用最小的投入获取最大收益。虽然成本控制与工程质量之间不存在直接的联系，并不意味着两者之间没有关系，工程出现质量问题就会意味着在成本投入中增加故障成本，而故障成本的增加必然会导致成本的增加，因此需要保证工程质量，降低故障成本，从而提高经济效益。  二、建筑工程管理中

52、成本控制的优化措施 : （一）健全工程成本责任制度，确定成本控制目标   在确定成本控制目标的过程中，首先需要把握工程的实际情况，根据工程项目招投标中的实际情况而实现对成本控制目标上的确定，保证成本控制目标实现上的可操作性和现实性；而目标的落实以及目标得以有效控制的关键就是要确定承包责任人的权责，在签订承包和同时，必须要对目标成本进行确定，并实现承包责任人权责上的落实。   （二）注重成本控制中的各个环节   1.实现施工组织设计上的优化   建筑企业需要从工程承包的源头，也就是从投标报价、中标成交以及合同签订等阶段抓起，依据工程的规模、性质以

53、及工艺特点，并充分结合建筑企业自身的施工能力、工艺装备以及技术水平，实现对动能最大程度上的调动，对施工组织设计进行修改和完善，选择其中最经济、最科学、最合理的施工方案，对施工中的每个阶段实现合理安排，在组织流水作业、强化管理、控制施工工期的同时，实现成本支出上的减少。  2.依靠先进的技术以及工艺实现对成本的降低  承包人在具体施工开始之前需要制定出科学、合理有效的节约措施，对将会使用在施工过程中的新材料、新工艺、新设备等做好的统一的规划和周密安排。在方案实现验证之后，对确定下来的技术方案以及施工工艺应该坚决贯彻落实，并保证其技术可以得到安全可靠的顺利实施。  3

54、.加强材料费管理，做好材料成本的有效控制  材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。  4.加强质量安全管理，杜绝事故和损失严格地按照国家标准和安全生产操作规程组织施工，执行自检、互检、交检制度。做好已完工程的成品保护和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时

55、发现和解决事故隐患问题。为此，施工企业应不断提高操作工人的技术水平，改进施工工艺和操作方法，严格执行工程质量检查验收制度。同时，必须做到按设计图纸施工，防止出现因砼捣厚、基础挖深、垫层加厚等造成不必要的人力物力浪费。        三、 建立现代化建筑企业的成本管理体系        建设工程的成本控制，是施工企业成本管理的基础，如何在工程施工建设过程中，对项目发生的成本费用有组织、有计划地进行预测、核算、对比、分析、改进等一系列的科学管理，实施财务成本控制，以尽可

56、能少的投入，实现预定的效益目标，这是摆在所有施工企业面前的重要课题。     1 人工费的控制方法  加强劳动工资管理，进一步深化劳动、人事、分配三项制度改革，充分调动人的积极性，不断提高劳动生产率，实行劳动有计划管理，合理安排劳动，减少窝工浪费。分工种列出定额用工，作为人工费承包依据，全面考察施工人员的技术水平、工程业绩。选择好分包队伍，对某些专业工程项目可实行分包，承包价应低于企业与业主所承包的这部分工程金额。压缩非生产人员的比例，减少临时用工数，通过提高劳动生产率，把临时工作量分流到人工充裕的分部分项工程之中。采用工作量事先确定的方式，以

57、做到在施工的初期就可基本确定人工费用的支出，便于准确地把握人工费用的盈亏情况。 转贴于 中国论文  2 材料费的控制方法  根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间，因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用需重新订货、增加成本，若材料进场太晚又会影响工程进度还可能造成误期罚款或增加赶工费。对采购的材料要认真计量验收，如遇到材料数量不足、质量差，要及时进行索赔。在施工过程中应严格控制用料，实行限额领料制，加强现场管理，做好材料的保管工作，减少保管损耗。并充分利用边角料，做好包装品和

58、余料的价值回收工作。加速周转材料的周转速度。在项目施工中，周转材料也占了相当大的比重。因此，施工 企业 在施工计划安排时，应该本着 经济 、有效的原则，尽量缩短周转材料的周期，加速周转速度，提高周转次数，从而减少费用开支，节约成本。对于存在分包情况的，项目经理应根据现场实际情况，与分包商确定一个合理的材料损耗率，建筑材料由其包干使用。如果材料节约，则双方分成；反之则按照超额量从分包款中扣除相关费用。这样有利于让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。       3 机械使用费的控制方法