打造安全供应链.docx

1、打造安全供应链既要精益，又要安全，供应链追求双赢。今日的企业领导人正在努力寻求壮大供应链系统的有效方法。但是，尽管有些最佳实践能大大提高供应链的效率,人们却对其安全性提出质疑。毫无疑问，尽管代价不菲，供应链的重大变革在所难免。正确的策略能降低安全风险，同时增加供应链的生产效率和效能。最有效的策略之一，就是学习质量改进计划的成功经验。质量运动的发起，是因为人们熟悉到：次品将给公司造成巨大的成本。已售产品的缺陷将导致各种各样的“外部失败成本"，如客户服务流程中断、责任增加、产品召回、现场修复、商誉受损、对将来销售业务的负面影响，甚至造成严重的社会灾难。这些成本要远远高于产品本身的成本。这

2、种熟悉极大地推动了企业参与到“全面质量管理”的流程中来。在这一流程中，整个组织、供应商一一甚至包括顾客一起，大家满怀热忱地协力提高产品质量。在供应链的管理上，各公司应借鉴全面质量管理流程的方式，熟悉到安全问题的重要性及其可能造成的巨大成本，并积极推动全部相关利益者尽力避免违反安全规范。安全、效率，力求双赢为了实现这种从质量运动中获得启发的安全愿景，你必需制定能够提高供应链效率的安全措施，并着力推动其实施。换言之，你必需采取能够实现双赢目标的预防性措施。所谓双赢，就是既保障了安全，又提高了供应链的效率。安全性的角度为了建立安全的运输体系，安全部门经理睬对供应链流程及其经理们提出三个不可动摇的要求

3、：保证运输、文件记录和密封措施的完整性。采取监控损伤和干扰的措施，降低运输过程中发生货物干扰的风险。为需要者准时供应精确、完整和保密的运输信息。供应链效率的角度反过来，为了保障供应链的生产效率,供应链经理睬对安全流程及其经理们提出以下四个重要要求：对于坚持最佳的安全措施和标准的公司，处理和检查其已获得批准的运输必需有高度的计划性和可预估性。保护全部向管理当局供应的商业信息，包括信息自由法案和侵权行为披露的保护。协调国内和国际间的安全事务流程，并使之标准化。建立安全和反干扰措施，作为良好的供应链管理实践的有益补充，而且必需是增值性的。贯穿这一双赢模式的主题是：在全部供应链流程和活动中，获得更好的

4、信息通透性和掌握力。上述七项要求可以用于评估供应链安全措施的有效性。各公司可以有针对性地采用以下六种策略来消退违反安全政策的事项的发生。这些战略借鉴了质量运动和双赢模式的一些理念，如信息通透性、掌握力和设计改进等；也涵盖了供应链管理的重要思想，如敏捷选购、有效库存管理和随需求而变的管理等。全面追踪，严密监控有效的应对策略能够在危及安全的事件发生之时马上觉察到。必需立刻发觉全部失控的问题，并快速隔离问题发生地和导火索。在供应链安全性的问题上，公司需要有针对已运输货物、可重复使用的包装材料和运输工具的低价高效的监控系统。这些系统必需具备强大的数据管理能力，以处理不计其数的数据和错误信息。此外，追踪

5、系统还要能够对偏差现象的处理支配先后顺序，并协助管理纠正措施的实施。随着被称为“供应链事件管理”或“供应链绩效管理”的技术解决方案的大量涌现，监控系统已有了长足的进步。这些技术应当供应实时的信息通透性和监控能力，发觉潜在的危及安全事件的苗头。在问题发生时，必需向相应的团体发出警报，并联络决策者，帮助他们实施行动。对于决策者而言，信息通透性和监控系统要能够供应有关危及安全事件的详细信息，精确说明其影响范围，并指出问题的严重性。例如，指出详细的集装箱要比简洁地隔离一个可能存在问题的货运线路要有效得多。供应网络，信息通透了解供应网络其他部分的信息，有助于公司消退危及安全事件的不利影响。假如公司对供应

6、网络的其他存货的地点和形式（原材料、部件、在产品、在运输中产品或产成品）等信息了解得特别清晰的话，当危及安全事件在供应链的某个部分发生时，它就可以更有效地做出应对。信息应当包括供应商、制造商、运输服务商和分销网络的生产能力。这些信息能够使他们立刻更改产品的选购渠道、修订生产计划、重新配置生产资源并调整产能。把握供应条件和服务计划的具体信息，还有助于降低顾客的焦虑和担忧。这种信息的通透性至少有两个方面的要求：供应链运作中与事件相关的信息；涵盖供应商、制造商、物流服务商和顾客的信息系统的紧密整合。思科系统公司的eHub就同时满意了这两个要求。它把各个层次的供应商连接起来，能快速为全部参与者供应关于

7、潜在的供应陷阱、产能透支和其他干扰因素的完整信息。eHub还配备了问题解决方案的路径,因此一旦发觉问题，就可以就地解决。选购策略，敏捷运用很多公司效仿日本企业的制造原则，构造流线型的供应基地。如福特汽车公司就削减了上千个供应商，有些公司甚至采取了单一供应商的选购策略。通过对供应商的整合，人们期望帮助公司和供应商建立更牢固的长期合作关系，并削减多级供应商体系的管理成本。但是，单一供应商的选购策略值得商榷，因为这有可能带来供应链的中断，甚至出现令人头疼的针对安全政策的反措施。假如只有一个供应渠道的话，万一货运线路关闭或供应渠道中断，则整个供应链都将瘫痪。因此，公司应当考虑接受以下的敏捷选购策略：为

8、同一种部件或原材料建立成本低、又可提高敏捷性的多重供应渠道。多重供应渠道虽然能够带来解决安全问题所需的敏捷性，但也会增加大量成本。惠普公司采取的新型选购战略就兼顾了敏捷性与成本效率。该战略要求与一个成本效率高的供应商签订固定的供应合同，保证一定数量的供给,从而最大限度地发挥该供应商的成本优势。随后，与另一个在敏捷性方面有独到之处的供应商签订一份机动的供应合同，只限定供货数量的最高和最低限额。这份合同虽然增加了单位选购成本，但从增加敏捷性的角度考虑，这也是值得的。最终，假如需求大大超过了固定供应量和机动供应量之和，惠普公司将在现货市场选购以弥补差额。建立本地的供应渠道。长期以来，当作为主要供应商

9、的境外厂商供应量不足时，美国的服装公司都是依靠本地供应商来补充。通过这些小规模的美国或墨西哥服装制造厂，可以增加供应链的反应能力。本地供应库的成本虽然要高一些,但它们能够比境外供应库更快地对市场需求变化做出反应。本地供应渠道的策略还可以解决危及安全事件的问题。假如意外事件导致国际货运线路的关闭，则作为备选的本地供应渠道就可以顶上来。惠普公司运用“双重反应机制”来生产某一型号打印机。考虑到新加坡的成本相对较低，大部分的打印机都是在那里生产的。同时，它在温哥华也建立了补充性的制造厂，以更快地应对北美市场的需求变化。建立多重供应渠道，选择的供应商应具备一定的生产部件的产能。公司只是让几家供应商保持生

10、产部件的能力，而不是为同一个部件建立多重供应渠道。在需要的时候，将利用这些产能来生产不同的部件。尽管这种策略需要一定的投资，但它供应了必要的敏捷性，以应对某个供应渠道突然中断的状况。比如，某个安全问题导致了一个生产基地的停顿，另外一个供应商的产能就可以快速做出调整，生产停产的供应商的部件。香港的利丰公司（Li&Fung）就采用了这种策略，在服装行业内对供应链进行了整合。该公司与纺织厂和服装厂合作，为Gap、迪斯尼和金珍宝（Gymboree）等品牌供应稳定的供应货源。由一家有多个生产基地的供应商来供应原材料。比如,电子合约制造商（EMS）的供应商运用就采用多点生产布局的方式来为客户供应最

11、大限度的敏捷性，浩大的生产基地网络保障了其供应商可以把生产从一处转往他处，从而避免了因某处生产瘫痪或货运线路中断造成的停顿。库存管理，权衡把握即时库存制开创了精益生产的时代，各公司不断对库存进行“瘦身"。但不可忽视的是，与安全相关的问题及其他干扰事件的发生能轻而易举地破坏供应链，精益式库存使公司在面对短缺时不堪一击。曾经在美国西海岸港口发生的问题就是明证：当工人罢工，导致轮船停运、货物积累如山时，许多生产基地不得不关闭了它们的生产线，因为其部件库存无法得到准时补充。在熟悉到货物运输的不稳定性之后，有些公司对即时库存体系进行了调整。然而，简洁地把从存货体系重新纳入供应链，安全方面当然有

12、了更多的保障，但成本剧增的危害性也不可小视。要确定库存的“合理"水平，各公司须采用科学的库存管理方法，权衡把握库存短缺的风险和库存增加的成本之间的关系。为此，有必要专心分析因安全问题导致供应中断的风险。大多数采用传统库存体系的公司只看到了需求的不确定性；有些公司则拉长提前供应的时间跨度来应对供应中断带来的风险，但都不能解决全部问题。因此，公司要通盘考虑需求和供给两方面的不确定因素，然后再打算采取何种库存系统。假如整合信息系统、获得库存地点的全面信息，公司的库存管理策略就能发挥最大的效率。这种整合使得启用“网络”式库存体系成为可能。这样一来，不同地点的存货可以集中起来满意不同地区的生产

13、需求。零售业广泛运用了这种库存共享方式，Saturn公司就有一套这样的信息整合系统,能够供应不同地区零售商每天的库存信息。这种信息可以使汽车制造商在某个零售商的某个关键部件短缺时，由另一个存货多余的零售商进行补充。由于沿用了这个方法，Saturn公司一直能够高居JDPowers&Associates颁布的售后服务的三甲之列。该方法不仅在商业上可行，而且也赋予了公司应对安全问题和供应中断的敏捷性。产品、流程，重新设计“为供应链管理而设计是指从实现物流、订单完成和其他后端工作流程的最优化的角度来设计产品和生产流程。这种理念催生了”延迟决策“或推迟产品差异化的管理技术,并被成功运用到高科技行

14、业。公司可以运用这样的设计原则来规避安全风险。例如,增加部件的通用性可以使公司扩大部件的供应库，也能增加不同地点的库存共享。标准化的生产流程还可以使公司培育出更趋全都的生产能力，因此当某个供应商或生产基地发生干扰事件时，可以起用其他供应商或生产基地的产能/延迟决策“让公司到最终一刻对产品设计做出决策。这样，假如出现某种部件供给的短缺，公司就可以改用另外的设计方案来充分满意需求。朗讯科技公司位于西班牙马德里的TresCantos的5ESS交换系统业务部门就运用了上述设计理念，成功地完成了沙特阿拉伯客户的一个重大项目。该项目要求升级该国的电信交换系统以应对千年虫问题。项目始于1998年，在2000

15、年千年虫问题到来之前，朗讯公司只剩下不到两年的时间。该项目使得对电路线圈和线路盒的需求巨增，TresCantos的生产能力捉襟见肘，难以满意需求。由于生产流程的不全都,朗讯公司又无法用到它在美国俄克拉荷马市、波兰及X省的其他工厂的产能。为此，公司重新设计了产品，使得产品的大部分部件都实现了标准化生产，从而重组了全部其他工厂的生产流程，最终按计划完成了项目。对产品和生产流程的重新设计可以使多层次的生产能力得以共享，无论是需求剧增还是供给中断，生产能力的敏捷性使公司得以从容面对。产品管理，随需而变降低安全风险的最终一招是随需而变的管理，也就是，在合适的地方供应合适的产品，以便能按需供给。当安全问题发生时，公司可以采用此招来说服客户购买现有的产品而不是短缺的产品。随需而变的管理需要对客户的偏好有深刻的了解，包括他们对于价格的变化和不同的产品特性的反应。当日常的供应被打断时，采用随需而变管理方式的公司能够快速地对产品进行重新设计。戴尔电脑公司就是个中翘楚。由于在其直销模式中采用了网络手段，戴尔公司在更改