三级人力资源管理师计算题汇总.介绍

1、计算题复习汇总第一章人力资源规划一、核定用人数量的基本方法（掌握）制定企业定员标准，核定各类人员用人数量（定员）的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的 工作人员的工作效率。即：某类岗位制度时间计划内工 作任务总量某类岗位用人数量-某类人员工作（劳动）效 率（一）按劳动效率定员计算公式为：计划期生产任务总量定员 人数二工人劳动效率X由勤率其中，工人劳动效率=劳动定额X定额完成率（如果完 成率为100%则工人劳动效率就是定额完成率），则可表示 为：计划期生产任务总量定员 人数二劳动定额X定额完成率X由勤率如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额（按班确定）的关系是：工作时间班产量定

2、（劳动额）=工时定额则有:计划期生产任务总量X工时定定员 人数=工作班时间X定额完成率X由如果计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定 的，同时生产若干种产品（产品不是单一的），则计算人员 定额公式是：E （每种产品年总产量x单位产品工时定额）定员 人数二年制度工日x 8x定额完成率x由勤率计算定员时，为了把废品因素考虑进去，则将（1-计划期废品率）除以上式（二）按设备定员这种方法是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工 人看管定额，及由勤率来计算定员人数。计算公式：需要开动设备台数x每台设备开动班次定员 人数二工人看管定额X由勤率（三）按岗位定员所谓按岗位定员就是根据岗位的多少，以及岗位

3、的工作按岗位定员具体表现为以下两种形式:1、设备岗位定员。具体定员时，应考虑以下几方面的内容：(1)看管的岗位量。(2)岗位的负荷量。(3)每一岗位危险和安全的程度等。(4)生产班次、倒班及替班的方法。对于“多人一机”共同进行操作的岗位，其定员人数的计算公式：共同操作的岗位生产工作时间的 总和班定员 人数=工作班时间-个人需要与休息宽 放时间2、工作岗位定员。这种方法适用于有一定岗位，但没 有设备，而又不能实行定额的人员，如清洁工、保安员等。 主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作 业的可能性等因素来确定定员人数。(四)按比例定员这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的 比

4、例，来计算某类人员的定员人数。计算公式：某类人员的定员人数 =员工总数或某一类人员总数X定 员标准(百分比)(五)按组织机构、职责范围和业务分工定员这种方法适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。一般是先定组织机构，定各职能科室，明确了各项业务及职 责范围以后，根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合 管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平确定定员。二、企业定员的新方法（熟悉，P32）（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员1、将管理人员按职能分类例如，将企业所有从事劳动工资的人员、所有财务人员、所有从事生产调度的人员，归纳为劳资、财会、生产三大类 管理人员，然后再根据工作量影响因素来计算

5、定员。2、用回归分析法求生管理人员与其工作量各因素的关系通常采用如下回归模型（哥函数）：P=k xiL1 X2L2 X3L3XpLp式中，P为某类管理人员数；X1Xp为该类管理人员工作 量各影响因素值；L1Lp各因素值的程度指标；k为系数。如，某公司根据2006年年底的统计资料，采用计算机进行回归分析，求生了财会人员的基本计算公式（回归模 型）：P=0.00950.90970.05750.00370.0859式中，P 为所求的财会人员数；X1 该企业员工总数；X2 为纳入固定资产的设备台数；X3 为主要产品量乘以单台产品零件的数量；X4 一为企业与外单位签订的各种经济合同数。（二）运用概率推断

6、确定经济合理的医务人员人数具体步骤是：1、根据统计调查，掌握企业医务所全年员工诊病的人 数资料。计算平均每天诊病的人次数和标准差。其计算公式：n' XX 二 n、（X -x）2 G =V n式中：x为除公休日以外每天就诊人次数，n为制度工作日数。2、测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者、以及必要的休息时间。3、测定必要的医务人员数。某企业医务所诊治病人次数最高的月份，平均每天就诊人次数（X_）为120 （人次），其标准差为 10 （人次），在保证95 %可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人次数：X+以x=120+ 1.6 X 10= 136 （人次）；同时，又已知医务人员接待

7、每一位病人平均延续时间为15分钟，医务人员除正常休息，上下班准备收尾时间，病、事假、缺勤等因素外,其平均每天实际工作时间利用率为85%;根据上述材料，可推算由必要的医务人员数：该医务每天诊病总工作I该医务所必要的医务人员数数二每一医务人员实际工作 时间136X 1560X8X0.85=5人在核算由必要的医务人员人数后，还应按一定比例配备辅助人员（护士）和勤杂工（如按上例，各配备 1人）。考 虑夜班工人的医疗保健需要，应再增1名医务人员。最后初步核算由该医务所定员人数为：5+2+1 = 8 （人）。第二章 人员招聘与配置一、成本效益评估（掌握）成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并 对

8、照预算进行评价的过程。（一）招聘成本招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本，招聘总成本 即是人力资源的获取成本，由两部分组成：直接成本、间接成本。即：招聘总成本=直接成本+间接成本1、直接成本。包括：招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费和工作安置费、其它费用（如招聘人员的差旅费、应聘人员的招待费等）。2、间接费用。如内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本=总成本/实际录用人数（二）成本效用评估成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析等。计算方法：总成本效用=录用人数/招聘总成本；招募成本效用=

9、应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用 =被选中人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数 /录用期间的费用（三）招聘收益成本比招聘收益成本比既是一项经济评价指标，也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本二、数量与质量评估（掌握）(一)数量评估录用员工数目的评估是对招聘工作成果与方法的有效性检验的一个重要方面。通过数量评估，分析数量上满足或 不满足需求的原因，有利改进招聘工作。录用人员评估主要 从录用比、招聘完成比和应聘比 三个方面进行，其计算公式 为：录用比=录用人数/应聘人数x 100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X

10、100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数X 100%三、员工配置的基本方法(掌握)(一)以人员为标准进行配置即按每人得分最高的一项给其安排岗位，即根据最高分确定对应的岗位 (纵向比较)。由此可得：A (4.5)从事岗 位1、E (2.5 )或I从事岗位2、C (3.5 )从事岗位 3、B (4.5 )从事岗位5,岗位4空缺，分数计为0。表2-3员工配置表应聘岗位ABCDEFGHIj1 (3.5 )4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02 (2.5 )3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53 (2.5 )4.02.03.53.00.52.53.03.01

11、.01.54 (3.0 )( 空缺)3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55(3.5 )3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：(4.5+4.5+3.5+2.5+0 ) /5=3. 0若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是： (4.5+4.5+3.5+2.5 ) /4=3. 75(二)以岗位为标准进行配置即从岗位的角度由发，每个岗位都挑选最好成绩的人来做(横向比较，在岗位所对应的行中比较应聘者的得分)，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这 样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前

12、提下才能 实现，因此常常是不可能的。由此可得：岗位1只能是由A (4.5)做(在岗位3上A的得分最高，但一人不能从事二职，因此岗位3由现空缺)，岗位2或岗位4由G (3.5 )做，岗位 5由B (4.5 )做。冈位1 (3.5)4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02 (2.5)3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53 (2.5)(空缺)4.0X2.03. 5X 非 最 高3.00.52.53.03.01.01.54 (3.0)3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55 (3.5)3.54.52.51.02.02.01.51.51

13、.00.5注意：使用这种配置方法会导致两个岗位空缺。若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是： (4.5+4.5+3.5+0+0 ) /5=2.5若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是： (4.5+4.5+3.5 ) /3=4.17(三)以双向选择为标准进行配置(P95)同时考虑以人为标准和以岗位为标准进行配置，即在岗 位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配 置的要求。由此可得：岗位1只能是由A (4.5)做，岗位2由E (2.5 )或I (2.5 )做，岗位 3由C (3.5 )做,岗位 4 由G (3.5 )做，岗位 5由B (4.5 )做。表2-5员工配置表三、

14、应聘 二、 冈位ABCDEFGHIJ1 (3.5)4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02 (2.5)3.53.02.52.5X 行 列 非 最 高2.52.03.52.02.50.53 (2.5)4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54 (3.0)3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55 (3.5)3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：被选中的应聘者既是岗位所要求的最高得分，又是10人中的最高得分。其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+3.5+2.5） /5=3.7四、员工任务的指派法（

15、匈亚利法）（重点掌握）在应用匈亚利法，解决员工任务合理指派问题时，应当 具备两个约束条件：1、员工数目与任务数目相同；2、求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小 化。（一）匈亚利法的应用实例假定A单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一 定的生产技术任务组织条件下，完成A、B、C、D E五项任务，每个员工完成每项工作所需要耗费的工作时间见下表：表2-6各员工完成任务时间汇总表单位：小时员任务甲乙丙丁戊A10591811B131961214C32445D189121715E116141910问题：员工与任务之间应当如何进行配置，才能保证完成工作任务的时间最少？1、以各员工完成各任务的时

16、间构造矩阵一：矩阵一10591811131961214132445189121715116141910-2、对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得：矩阵二50413671306810223II9 0386_5081343、检查矩阵二。若矩阵二各行各列均有“0”，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数据减去本列数据中的最小数，得矩阵三：矩阵三一404113161304510 0200|80363工0 8 11 1 一4、画“盖0”线。印画最少的线将矩阵三中的 0全部覆盖（技 巧：从含“ 0”最多的行或列开始画“盖 0”线），得矩阵四：矩阵四4 0 （ 4 11 3飞-6 13

17、 0 4 5.|0 0 2 0 08 0 3 6 3| |4 0 8 11|15、数据转换。若含“ 0”线的数目等于矩阵的纬数，则直接 跳到第七步；若“盖 0”线的数目小于矩阵的纬数，则进行 转换，具操作步骤是：（1）我由未被“盖 0”线覆盖的数中的最小值入，其中入=1 ；（2）将未被“盖0”线覆盖的所有数减去 入；（3）同时将“盖0”线交叉点的数加上 入。矩阵五33 0 4 10 25 13 0 3 40|13 0 107 0 3 5 2）3 0 8 10 0| |6、重复第4步（画“盖0”线）和第5步（数据转换，此时 入=3）。矩阵六33 0 4 10 23 0 8 10 07、直到“盖0

18、”线的数目等于矩阵的纬数。矩阵七“0”,138、求最优解。对n纬矩阵，我由不同行、不同列的n个每个“ 0”的位置代表一对配置关系。具体步骤是:(1)先我只含一个“0”的行(或列)，将该行(或列)的 “0” 打“，”；(2)将带有一的“ 0”所在的列(或行)中的“0”打“ x”；(3)重复(1)步和(2)步至结束。若所有的行列均含有多个“0” ，则从“0”的数目最少的行或列中任选一个“ 0”矩阵八其结果如下:130，4 0 x 47 20，1 00X 460V2 0 X40V5 3 2 20X 0 X 870，3由上矩阵可见：甲负责任务 A、乙负责任务 D、丙负责 任务B、丁负责任务C、戊负责任

19、务E,这种配置才能用最短 的时间完成所给任务。表2-6员工配置最终结果单位：小时员任务甲乙丙丁戊A10B6C4D9E10第五章薪酬管理i岗位评价方法比较表（重点掌握,P242）方概述实施步骤优点缺点适用企法业排 列法根据各种 岗位的相 对价值或 它们对组 织的相对 贡献进行 排列。选择评价岗位；根据工作说明书 进行评价、排序。简单方 便，易 理解、 操作； 节约成 本； 有较高 满 意 度。评价标准宽泛， 很难避免主观 因素；要求评价人员 对每个岗位的 细节都非常熟 悉；只能排列各岗 位价值的相对 次序，无法回答 岗位之间价值 差距。规模较 小、生 产单,、冈 位设置 比较少 的企 业。分 类

20、 法将各种岗 位与事先 设定的一 个代表性 岗位进行 比较来确 定岗位的 相对价值。岗位分析并分类；确定岗位类别的 数目；对各岗位类别的 各个级别进行定 义；简单明 了，易 理解、 接受； 避免由 现明显 的判断 失误。不能清晰地界 定等级；岗位之间的比 较存在主观性， 准确度较低； 成本相对较局。各岗位 的差别 明显的 企业或 共部门 和大企 业的管 理岗 位。因 素 比 较 法确定代表 性岗位在 劳动力市 场的薪酬 标准，将一 般性岗位 与之相比 较来确定 一般性岗 位的薪酬选择普遍存在、工 作内容稳定的代 表性岗位；确定报酬要素；确定各代表性岗 位在各报酬要素 上得到的基本工 资；将各一

21、般性岗位 在每个薪酬要素 上分别同代表性要素的 确定富 有 弹 性，适 用范围 广； 比较简 单 易 行。对要素的判断 常带有主观性, 使评价的结果 受到影响； 要经常做薪酬 调查，成本相对 较局。适合于 能随时 掌握较 为详细 的市场 薪酬调 查资料 的企 业。标准。岗位进行比较，确 定其在各报酬要 素上应得到的报 酬，并加总。选择关键确定关键影响要量可 够； 匕匕匕 Ai要素的选择及适合于评价要素素；以避免权值的分配带生产过和权重，对 各要素划选择评价标准和 分配权重；主观因 素对评有主观性；方法的设计比程复 杂、岗分等级，并对各要素划分等价工作较复杂；企业的位类另1分别赋予级并给予分值；

22、的影对管理水平要数目评分值，然后进行评分并最后响；求较局；多、对分对每个岗加总。可以根工作量大，较为精度要法位进行评据情况费时费力，成本求较高价。对要素 和权重 进行调 整； 易于理 解 接受。相对较局。的大中 型企 业。人工成本核算（一）核算人工成本投入产生指标（熟悉）1、销售收入（营业收入）与人工费用比率销售收入（营业收人）与人工费用比率给由的是每获得 一个单位的销售收入（营业收人）需投入的人工费用（即人工 成本）的概念。其计算公式为：人工费用/员工人数薪酬水平人工费用比率=人工费用/销售收入-销售收入/员工人数单位员工销售收入2、劳动分配率劳动分配率是指在企业获得的增加值 （纯收入）中用

23、于 员工薪酬分配的份额，即企业人工费占企业增加值的比率。其计算公式为：人工费用劳动分酉H"=增加值（纯收入）人工费用人工费用比汽|=率 x销售收入增加值人工费用=附加价值销售收入增加值（二）、合理确定人工成本的方法 （熟悉，P258）1、劳动分配率基准法口劳动分配率基准法是以劳动分配率为基准，根据一 定的目标人工成本（或费用），推算由所必须达到的目标销售 额；或者根据一定的目标销售额，推算由可能支由的人工成 本及人工成本总额增长幅度。口合理的人工费用率=人工费用+销售额人工费用净产值销售额=目标附加价值率X目标劳动分配率即由 人工费用 受肖售额=目标附加价值率 X目标劳 动分配率，得出:销售额=目标人工费用 Y目标附加价值率 X目 标劳动分配率）（1）可用：目标人工费用（也称计划用人费）和目标附 加值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳 动分配率）三项指标计算由目标销售额 （也称计划销售额）。 例1 假设某公司目标附加价值率 （即目标净产值 率）为40%目标劳动分配率为 45%目标人工费用为