关于职位评估介绍与设计

1、.关于职位评估介绍与设计关于职位评估介绍与设计佐佳国际咨询集团首席顾问-秦杨勇手机箱：peter网址：导引谈到职位评估很多人力资源专业人士对此并不陌生，随着人力资源管理知识在中国的不断传播，职位评估的活动已经越来越成熟，越来越多的人力资源工作人员已经能十分熟练地掌握该方面的知识与技能；但是职位评估的开展却有很多前提工作是我们需要关注的，例如职位分析、能力模型设计等等。在本章中我们除了要重点阐述如何根据两种不同的薪酬模式-职位薪酬与能力薪酬来展开职位评估，我们还将重点阐述职位评估的前提工作：职位分析与能力素质模型建模型。完成薪酬战略的设计后，你就可以进行职位评估的工作了

2、。它是薪酬设计七步法的第三个操作环节。职位评估是以职位作为基准的薪酬系统设计的前提工作；而职层评估则强调以能力为核心，什么是职位评估1997年国家科学院的对职位评估进行了定义：所谓的职位评估指的是"一种正规程序，以便根据职位或位置的价值或重要性对它们安排等级，通常是为了确定工资等级。"佐佳顾问将职位评估定义为：一种确定企业内部各个职位相对重要性的方法或技巧。这里需要特别强调的是，职位评估应当着眼于职位的职责及最低任职要求，而不是对目前在职人员状况的一个评估。很多管理人员在进行职位评估时，往往会有意或无意地将职位任职者与职位联系起来，这就要求你在组织职位评估的时候，需要你来引

3、导他们的思路。在这里有必要简单说明一下：职位评估与职位分析、薪酬管理之间的关系十分密切。职位评估的前提是职位分析，职位分析的产出-职位说明书中职责及任职资格等描述都是职位评估的重要依据；职位评估的产出职等架构则是薪酬架构设计的前提。那么一般在什么情况下你的公司需要进行职位评估呢?一般而言，当以下任何一种情况出现时你就需要考虑职位评估了：1.你的公司需要进行薪酬管理的变革；2.你公司的组织结构发生了大规模的调整；3.你公司出现了一些新的职位，需要确定新职位的薪资等级；4.每一年度都有必要对职等架构进行一次全面年度审视。职层排序是以能力为核心的薪酬模式的前期工作。我们认为所谓的职层排序就是运用特定

4、的评估工具，将各职位序列职层薪资等级的高低进行对比，以最终确定职层的薪资等级标准。职位评估流程既然职位评估(或职层排序)是薪酬设计七步法的第三大操作步骤，那么如何开展职位评估呢?或者说职位评估的流程又是怎样的呢?我们在这里将职位评估分为5个相互关联的操作步骤：1.设立职位评估委员会所谓职位评估委员会就是企业临时性的职位评估专业机构，它一般是由薪酬变革项目委员会和项目小组成员以及部分员工代表参加组建的。职位评估委员会在职位评估中职责与权利包括：ü选择并确定标准职位；ü选择并确定最终的职位评估方法与评估工具；ü组织整个职位评估与反馈、修正的过程；ü确定、报告

5、职位评估的最终结果。2.选择并确定标准职位(或评估对象)确定职位评估委员会的成员名单后，职位评估委员会成员就要选择并确定评估对象了。在以职位为基准的薪酬模式之下，就是要选择被评估的标准职位。我们在薪酬管理咨询的项目中往往会选择占企业总职位40%左右的职位作为标准职位，这些标准职位将直接参与评估。选择标准职位是一个需要一定技巧的活动，在选择时首先需要考虑职位体系纵向及横向的覆盖：所谓纵向覆盖是指从最高层职位到最低层职位的覆盖；所谓的横向覆盖是指要考虑到横向各职能分工的覆盖，例如要覆盖人力资源、财务、行政后勤、研发、采购、生产制造等所有的部门。这样做的意义是使得标准职位具有代表性，最后初步形成的职

6、等架构具有充分的代表性，便于其它非标准职位的安插；标准职位选择除了考虑纵向与横向覆盖外，还要考虑职位之间的可比性，不要同时选择一些明显相同的职位，例如应收帐款管理员、应付帐款管理员。3.确定评估方法，选择评估模型确定标准职位后，还需要选择职位评估的方法并确定职位评估的模型。从大类别上来看，评估的方法可以分为定性与定量两种。定性评估要求你对职位或职层的贡献价值进行定性分析，以此来确定不同职位或职层相对价值大小的一种评估方法。定性评估法还可以细分为两种：一是排序法，二是简单分类法。排序法是由评估人员根据职位职层对公司的价值贡献大小进行排序；简单分类法是通过界定的事先等级来进行分类的评估方法。随着评

7、估技术的不断成熟，一般企业已经很少采用定性的评估方法了。定量评估法则要求首先寻找到一套等级评价的尺度，并以这个尺度来确定一个职位或职层价值是高还是低。从大类上来看主要也分为两种：一是要素比较法，二是要素计点法。要素比较法首先要确定标准职位或职层，然后将被评价职位根据一定的要素进行分析比较，然后估计出被评价对象在各个方面的货币价值，最后以货币为单位直接确定不同职位或职层之间的相对价值顺序的评价方法；而计点法是现今采用最为广泛的方法，它要求你首先确定评估的要素，然后将各个要素划分为不同的等级，并赋予不同的点数。随后根据职位或职层特点进行各个要素的打分，并最终将这些要素分数汇总起来，得到职位的点数。

8、随着薪酬职位评估技术不断成熟，目前基本采取的是要素计点法的方法进行职位评估。我们在下一节将重点讨论采取计点法的方法下评估模型的选择。4.展开评估活动对评估机构成员进行培训是展开评估活动的开始：由该机构的职位评估的技术专家向小组成员详细介绍评估的方法与模型，并进行必要的评估预演。展开该项工作的主要目的就是把小组的每一个成员都训练成评估的专家，让他们掌握评估的每一个操作细节，尤其是统一对评估工具使用技巧的理解。在完成上述步骤后，评估委员会就可以开展评估工作了。无论是职位评估还是职层排序，评估可以主要考虑采取两种方法进行：一是专家评估法。就是让每一个机构成员独自封闭式的评估，然后将他们评估出的结果进

9、行分析，得出一个综合性的结论；二是召开现场评估会议。即召开由职位评估专家牵头机构其它成员参与的现场会议，在会议上大家可以就评估对象的评分及薪资等级发表自己的看法，由此而得出最后一致性的结论。5.评估反馈与调整评估反馈与调整职位评估结果是评估组织工作的最后一个步骤。当评估委员会初步对评估结果-职等架构得出一致的结论后，还要按照你公司的规定进行反馈、审批；审批结束后就可能需要向员工公布评估的结果了(在部分企业薪酬文化强调薪酬保密的情况下，亦可以不大面积公布结果，只需要告知任职者自己的薪资等级就可以了)，在这种情况下评估委员会就有必要向征询者解释、沟通的结果。选择职位评估模型在职位评估的组织工作中，

10、需要确定评估的方法与模型。我们都知道，计点法是现今最为广泛采用的评估方法，它要求你首先确定评估的要素，那么如何确定这些评估要素呢?这个问题实际上是评估模型选择的问题。在现实的管理咨询操作中，我们将基于"计点"的评估模型分为两个类别，一类是通用评估工具，这类评估工具是今天在中国管理咨询界或企业界，使用频率较高的、适用面比较宽的评估工具，如HAY公司的三维评估模型、翰威特的因素分析法、美世的IPE(国际职位评估)码、华信惠悦的因素分析法与全球职等等，虽然它们属于不同的评估体系，但是所考虑的因素也大致相同，主要包括职位职责、工作范围、任职要求、影响他人等等；另外一类则是个性化的评

11、估工具，这类评估工具是针对企业而量身定制的，它需要设计人员从企业的战略核心能力推导适合企业特征的评估要素。也许你要问，这两类评估工具到底采用何种工具比较适合我的企业呢?事实上这要根据你公司具体的情况来确定，因为该两类工具都有各自的优缺点。下面让我们来进行这两类评估工具优缺点的对比：ü通用性的职位评估工具优点：1、一般都经过大量企业案例验证，要素的确定具有科学性；2、由于经过实操验证，操作人员对于每个因素把握比较精确；3、有数据库支持，有利于外部市场薪资数据的对比。缺点：1、与个性化的工具对比，缺乏企业的针对性；2、内部对评估要素认同上具有难度，需要耐心解释。ü个性化的职位评

12、估工具优点：1、具有企业的针对性；2、通过反复讨论，使公司内部达成对评估要素的共识。缺点：1、没有经过大量企业案例验证，要素的确定科学性有待检验；2、由于没有经过大量企业案例实操，操作人员对于每个因素把握无法实现精确3、没有数据库支持，不利于外部市场薪资数据对比。从上面的优缺点对比我们可以看出：到底选择何种评估的工具，应当主要考虑的是企业薪酬变革解决的重点问题是什么?如果是内部公平性，同时还要考虑历史因素与内部人员平衡，可以考虑选择个性化的工具；如果是市场竞争性，则可以考虑选择通用型的评估工具，因为这样有利于获取外部薪资数据库的支持。另外从我们管理咨询的经验来看，企业的规模与薪酬变革的重点有一

13、定的关系：如果你的公司是跨国集团公司或中国行业的领导者，选择通用型的评估工具比较好一点，因为大公司更加强调薪资外部竞争力。你的公司属于中小型企业，则可能更倾向选择个性化评估工具。当然这也不是绝对的，具体情况还要你作具体地分析。为了便于你对评估工具有所掌握，我们在这里首先介绍一些通用型的评估工具：ü美世IPE码美世国际岗位评估法(IPE)原是欧洲学者为配合欧洲一体化进程，而设计的岗位评价的统一标准(CRG模型)，以保证欧洲共同体所有国家的各类企业都能运用。之后,这一岗位评估系统被美氏MECER管理咨询公司修改完善,应用于人力资源管理咨询并广为流传。IPE共有四个因素：影响、沟通、创新和

14、知识。在这四个因素下,又可细分为对企业的影响、监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征等七个要素ü华信惠悦因素分析法因素分析法是一个基于职位职责的职位评估系统，主要适应于职位评估。它是由华信惠悦(Watson Wyatt)公司于1988年开发，目前惠悦公司的中国地区薪资数据库也是基于该工具建立的。因素分析法的评价要素分为：知识、经验、工作范围、决策责任、失误后果、内部联系、外部联系、督导职责、督导人数与研究分析。运用华信惠悦的因素分析法进行评估，就是依据对上述各个因素的等级描述，判断被评估对象各因素的得分；并根据各因素权重及因素级别的得分，计算出每个职位的总得分。

15、ü翰威特因素分析法翰威特因素分析法也是比较得到广泛采用的一种职位评估的方法，它主要从以下几个方面的因素来全面衡量一个职位对企业贡献价值的大小。这些要素包括：要素一：知识与技能要素二：影响/责任要素三：解决问题/制定决策要素四：行动自由要素五：沟通技能要素六：工作环境ü海氏(HAYS)三维评估Hays职位评估系统又叫"指导图表-形状构成法"，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。Hays职位评估

16、将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任(每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成)，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。实践表明，海氏三维评估比直觉性的主观评估要精确和合理的多，但是操作过程比较复杂。ü佐佳(zuojiaco)七因素分析法peter1佐佳企业管理咨询公司在成功为中国企业提供薪酬管理咨询的基础上，总结了比较了众多职位评估模型，针对中国企业的特点，开发出独有的"七因素分析法"。它是由佐佳管理咨询公司薪酬顾问组共同开发，专门针对中国企业而设置的一个评估工具。该评估

17、工具最主要的特点是便于中国企业的内部沟通：佐佳认为咨询顾问要擅长将本来复杂的问题简单化，这样就便于企业操作。一个职位评估工具即使有很强的理论逻辑，但是如果设计操作的程序十分复杂，就不利于企业的内部沟通。在中国企业进行薪酬管理的变革，要特别强调操作工具的沟通便利性，只有简单明了，才能便于企业内部大部分人的理解、沟通并获得支持。佐佳七因素分析法最高有21个薪资等级，其理论基础是职责与任职要求。它主要是从七个方面的因素来全面衡量被评估对象对企业贡献价值的大小，进而确定薪资等级。该七个方面的因素是：能力、影响力、独立性、失误后果、人际技巧、工作控制、思维要求。佐佳七因素分析法的七个因素的权重与最高分值

18、为：因素能力要求工作影响力工作独立性失误后果沟通技巧工作控制思维要求权重22%10%16%13%13%18%8%分数220010001600130013001800800佐佳分别对七因素进行了定义：1.能力要求。所谓的能力要求，由两个子因子构成：一是技能，它要求职位评估人员要对职位对任职者在技能知识最低要求作出界定；二是：工作背景要求，它主要要求评估人员考虑职位任职者相关的最低工作背景(年限)要求。因子等级定义描述(能力1-技能)对应分数该职位工作只需要掌握基本动作，基本不需要任何专业知识10该职位工作需要掌握一套动作组合操作步骤，无特定的专业知识要求20该职位需要掌握特定专业知识与技能，同时

19、在工作时还会涉及其它领域技能30全面掌握一种类别的知识，并对其它专业领域本专业逻辑关系有了解40深入掌握一种类别知识，并能实际操作中运用其它职能的专业知识进行分析50知识掌握全面，能运用这种全面的知识管理大职能面，在大多数领域都擅长60具有顶级的专业研究深度，能把深层技术及学术理论配合及运用70因子等级定义描述(能力1-工作背景)对应分数经过简单的培训就可以上岗(1年以下或不具备也可以)10必须有处理某专门工作和/或设备的从业经验，但不要求有特别时间深度就可以胜任20经验要求深度和广度的，该经验能支持其在技术领域独立操作30 1、广阔职务视野，经验能够支持其对其它职能有所了解；2、在本技术领域

20、有很深度时间积累，该经验能支持其独立操作，并对其它相关技术有所积累40 1、又深又广的职务经验或跨几个职务的一些(部分，但不一定是主要的)经验；2、在本技术领域有很深度的时间积累，成为中流人物50 1、特别广和深的职务、技术经验或跨几个职务；2、相当多的经验积累，能够支持成为本企业的领军人物行列60 1、跨几个职务的特别经验必须队所有职能都涉及(15年以上)；2、或者达到行业领军必须的经验时间70 2.影响力。所谓的影响力，是指被评估职位在整个企业中的工作影响范围。影响力的最低程度是基本对其它职位没有影响，最高程度是足够影响组织全部职能运作。因子等级定义描述(影响力)对应分数工作本身的影响面很

21、小，自己工作的好坏几乎不直接影响其它人的工作10工作活动带有标准化程序作业的形式，其工作不完成会影响他人工作进度20需处理变化的情形及问题，在跨职能上影响他人，影响职能之间的配合30需要在公司不同部门之间作出协调，并全权影响、处理本职能的工作40完全影响具有同质性的不同部门50完全影响、管理完全不同业务单位及部门工作60完全影响整个公司的运作，并且该公司具有跨地域的组织存在70 3.工作独立性。所谓的工作独立性，是指被评估职位在工作问题决策的独立性，主要是考虑这种决策受到多大程度的约束，应当注意的是这种决策的独立性不仅仅是管理决策，还包括技术决策，例如一个首席技术专家在技术决策时往往是不受任何

22、管理人员干扰的。因子等级定义描述(工作独立性)对应分数工作简单，独立性差，基本所有问题都需要上报上级，基本没有任何独立的非常规处理权力10由于工作具有一定复杂性，有时需要一定的独立处理甚至指导他人，但一般问题的基本都要上报处理20不仅独立处理事情，权限范围内还有一般决定权，但受到上级监控力度较大30其于制度规定原则下重要决策权限，在执行过程中有独立性40其决策权已不限制度执行，已经能在公司基本政策下，独立决策分管的制度，虽然征询其它高层意见，但主要是为了征求意见50制定公司的整体政策，个人工作基本没有上级控制，具有绝对的独立性60 4.失误后果。失误后果，是指被评估职位工作失误后可能给企业带来

23、的损失大小。失误可能造成的后果越严重给予的分值越高。应当指出，失误后果是指常规性失误可能带来的后果，也就是说这种失误是否很有可能发生，不要把一些职位属于玩忽职守而可能后果因素考虑进去(如棉纺厂工人在仓库抽烟)。因子等级定义描述(失误后果)对应分数大部分失误基本是没有尽力而为的疏忽，但疏忽的结果纠正起来比较简单10工作具有相对的复杂性，大部分失误基本是没有尽力而为的疏忽，按照常规而言不会经常发生，即发生的不确定性不高；或虽然会发生，但疏忽的结果基本会影响到其它部门人员，纠正错误还是需要花费一定精力，工作上造成一定的反复20失误导致整个部门工作出现比较大的问题，发生的不确定性已经比较高，但是由于有

24、上级严格控制，最终结果也难以形成。即使形成后，造成信息不全面或增加公司一定开支的后果难以避免30控制失误发生的不确定性高，失误后对公司财务业绩一般产生间接影响，主要影响直接业务创造部门的工作，一般是公司重点部门(但属于非价值直接创造部门或虽有价值创造但非常小的部门)40失误后果对整个公司业务的财务状况产生最直接失误影响，其价值创造的贡献无论是目前还是将来，在公司具有相当的分量！50工作具有高度不确定性，其失误直接影响到公司整体业务与财务状况60 5.沟通技巧。沟通技巧主要是从职位沟通的复杂度上来衡量职位价值大小，沟通复杂度要求越高，分值就越高。在佐佳的七因素分析法的沟通技巧包含了两个因子：即内

25、部沟通与外部沟通。因子等级定义描述(沟通技巧-企业内部)对应分数内部沟通的主要对象是限定的几个，基本不出部门，内容上也非常简单10内部沟通的主要对象较多，但内容非常简单，一般是信息传递20内部沟通的主要对象较多，沟通内容会就某个中难度问题和别人进行探讨，理解别人的意图，但一般不需要有远见地提出主体思路，不需要引导别人的思路30沟通内容复杂，需要引导、说服别人，在专业上提出远见40对公司整体的政策制定有充分的影响力，甚至在部分政策与技术上需要主导与内部各个方面的人员沟通、协调50工作联系涉及意义重大且难度高的内部问题，需要果断及有效率地处理各类内部重大问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的

26、意见60因子等级定义描述(沟通技巧-企业外部)对应分数工作基本没有外部接触，即使是接触也是偶尔性的10有一定的外部接触，联系的频率不是很高，同时也只是随机的几家，联系的内容也不是很复杂20外部联络较为频繁，但基本对象是固定的，联系的内容具有一定复杂度，主动性要求不是特别高；或者虽然频繁主动联系，但有上级帮助、指导并帮助外部联系，外部联系中的复杂疑难问题一般由上级处理30以对外工作为主，需要主动联系；但对象性质基本相似，有独立处理相关疑难问题的的要求40外部联络中，处理的对象是复杂多变的，不具备同质性的特点，所以对外部关系处理技巧要求比较复杂，一般涉及到不同性质的问题50外部接触对象不仅仅复杂多变，而且需要专门解决高难度的外部问题，在外部接触中有最终代表整个公司的权力60 6.控制难度。控制难度主要是指其管理、监督控制的难度。该因素也可分为两个评估的因子来进行分析。一是控制对象，二是控制性质。因子等级定义描述(控制难度-控制对象)对应分数不督导任何人(监督指导指直接督导)10督导3人以下一般工作人员20督导3-5个一般工作人员或1个基层管