工作计划常用工作法则

1、Smart法则Smart法则指的是在制定目标的时候所应该遵循的五项原则：SSpecific这里指的是目标一定要确定(specific)不能够模糊MMeasurable目标的可度量性。制定的目标一定是可以度量的.AAttainable目标的可实现性。一个目标必须是可以实现的，或者说经过努力是可以实现的。Rresult-based目标应该是结果导向型的。即一切努力都是为了一个结果，而不是为了行动。TTime-based目标是有时效性的。即一个目标只有在一定的时间段内才有意义。FAB法则FAB法则，即届性，作用，益处的法则，FAB对应的是三个英文单词：Feature、Advantage和Benefi

2、t,按照这样的顺序来介绍，就是说服性演讲的结构，它达到的效果就是让客户相信你的是最好的。现在解释一下说服性的演讲过程：1 .届性(Feature)这个单词需要注意，经常把它翻译成特征或特点，而且很多销售人员至今还把它翻译成特征或特点。特征，顾名思义就是区别于竞争对手的地方。当你介绍产品且与竞争对手的产品进行比较时，就会让客户产生一定的抵触情绪。原因是什么？因为在销售的FAB中不应把Feature翻译成特征或特点，而应翻译成届性，即你的产品所包含的客观现实，所具有的届性。比如，讲台是木头做的，木头做的就是产品所包含的某项客观现实、届性(Feature)。2 .作用(Advantage)很多销售人

3、员顾名思义地把它翻译成了优点，优点就是你们比竞争对手好的方面，这自然会让客户产生更大的抵触情绪，因为你们所面临的党争对手非常多，相似的产品也很多，你们的产品不可能比所有的产品都好。现实中的每一个产品都有各自的特征，当你们说产品的某个功能比竟争对手好的时候，客户就会产生非常大的抵触情绪。实际上，在销售中把A(Advantage)翻译成作用会更好一些，作用(Advantage)就是能够给客户带来的用处。3 .益处（Benefit）就是给客户带来的利益。比如，讲台是木头做的，那么木头做的给客户带来的益处就是非常轻便。FAB应该这样解释，这个讲台是木头做的，搬起来很轻便，所以使用非常方便。这样的结构，

4、是你说服性的演讲的结构，只有这样的结构才能让客户觉得你的产品满足了他的需求，并且愿意购买你的产品。FAB法则例表产品所在公司家具公司汽车公司产品真皮沙发配有12缸发动机的汽车F（届性）真皮12缸的发动机A（作用）柔软0到100公里加速时间为12秒B（益处）感觉舒服省时【案例】小李是卖电脑的，一日，来一实用性客户。问：市场上电脑分国内品牌和国际品牌。有人说国内品牌好，也有人说国际品牌好”你说我到底该选择什么品牌呢？小李拿了一台国内品牌的电脑和一台国际品牌的电脑，说：国际品牌的电脑可以放在地上给你踩上去试一下。停住不说了一一她省略了所推荐电脑的作用和特点同样份量很重这后半截话，也就是买国际品牌电脑

5、质量非常OK。这就是FAB法则在销售展示中的用处。PDCA法则PDCA法则（2009-06-1208:26:52）PDCA循环PDCA循环乂叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：“说PLAN:制定目标和计划一个人在开始一段新的职业生涯前，最重要的事情就是明白自己究竟想要什么。有保障的生活？良好的学习机会？彰显的名声？新鲜的感觉？长期经营的一份事业还是积累财富准备日后创业？当

6、你明白自己真正想要的目标时，你就要为这个目标定下时间表，告诉自己一年之后应该做得怎样？两年以后做得怎样？如果可能的话，还可以把目标进一步划小，把时间分得更精确。这样可以让你知道接下来该十点什么，没有目标的人只能是虚度时光，到头来一事无成。“吨DO:开始行动，实施计划这一步对于社会新鲜人来说不是问题，但却是处于事业、职业徘徊期的人最难迈出的一步。有无数人每天会产生无数的想法要改变自己的生活状态，羡慕别人的成功，不停地对自己说，要是我在他那个位置上也会怎么怎么样。只有规划，没有行动是永远达不到彼岸的。不惧风险、排除风险、立即行动才能使你拥有理想中的工作和生活。“C是CHECK对行动的结果进行检验每

7、个有志于掌握自己命运的人，在工作的一个阶段过后，都应该反省一下自己今天所做到的和自己的理想还有多远。如果以其他人做参照的话，也可以了解一下自己的选择和努力是否让自己满意。俗话说：不怕不识货，就怕货比货”。拿现在的自己和过去的自己,拿自己和别人，拿现状和理想做个比较，虽然这好像攀比，会有嫉妒、痈苦，也会有得意、自足，但这是走向进步不可缺少的反省，子曰吾日三省吾身”嘛。“A就是ACTION:纠正错误，调整方向当反省之后，你会得出一些结论。结论可能让你满意，可能让你失望，但生活一直在继续，你不能总期望着志得意满。机会仍然掌握在你自己的手中，你可以百尺竿头，更进一步”，也可以柳暗花明乂一村”。总之要把

8、你获得的经验和教训，带到下一个“PDCA循环中去。每个人都会有几十年的职业生涯。它不是100米冲刺，也不像撑杆跳那样一飞冲天。对丁普通大众来说，它更像是一场马拉松，考验的是人的韧性和耐力。只要你有足够的坚持，不断的改进，不断的提升，就一定能够拥有届丁你自己的理想职业、幸福生活。所以说，生命不息，“PDCA不止。简叙：P(Plan)-计划,确定方针和目标，确定活动计划；D(Do)-执行，实地去做，实现计划中的内容；C(Check)-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A(Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，

9、未解决的问题放到下一个PDCA循环。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中,PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者乂出现了新的问题，再进行下一次循环，其基本模型如下图1所示。图2PDCA循环的刑和方法3、科学管理方法的综合应用。PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法,作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDC

10、A循环的四个阶段乂可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。阶段王囊方法Pk分析现供,授出司题排肉国，直方屋.控需困因果由L役出主带后崛由参拜如图，相美置4计对主斐廉因1利定措旅汁虹回答、W1H"为什么1M定声裙柄（Why）7达到什左a«twiAt>?在何处执行（Whm）?曲谁企畀完EC（Who）?什丘时1日芫底T何完成（Row）?D上技有、实划C4&查找行堵果并列Kb宜方由,控割即A1岛结成功簸筋，11!隹州阮板席制定或疵工作规程、精查颗程&ME有关双董伽E、龙未蝴舰出皿同题转入下一个FDCA酒怀SWOT原则SWOT是一种分析方法，

11、用来确定企业本身的竞争优势（strength）,竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat）,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，活楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对丁制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。SWOT矩阵：优势劣势机会so战略（增长性战略）wo战略（扭转型战略）威胁st战略（多种经

12、营战略）wt战略（防御型战略）竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面：岐术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能t形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

13、3;形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化叭力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力竟争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处丁劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失公司面临的潜在机会（O）:市场机会是影响公司

14、战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：客户群的扩大趋势或产品细分市场岐能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务前向或后向整合市场进入壁垒降低趺得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张山现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会危及公司的外部威胁（T）:在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：

15、山现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司销售额庄要产品市场增长率下降,匚率和外贸政策的不利变动叭口特征，社会消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击由丁企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有克争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企

16、业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处丁维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越

17、大。2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：（1）建立这种优势要多长时间？（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析活楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。当然，SWO分析法不是仅仅列出四项活单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司

18、的未来资源。时间四象限原则时间四象限法：根据这一原则，我们应当对要做的事情分活轻重缓急，进行如下的排序：A重要且紧急（比如救火、抢险等）一一事情的重要性很高，而且需要立即行动。B重要但不紧急（比如学习、做计划、与人谈心、体检等）一一只要是没有前一类事的压力，应该当成紧急的事去做，而不是拖延。C紧急但不重要（比如有人因为打麻将兰缺一”而紧急约你、有人突然打电话请你吃饭等）一一只有在优先考虑了重要的事情后，再来考虑这类事。人们常犯的毛病是把紧急”当成优先原则。其实，许多看似很紧急的事，拖一拖，甚至不办，也无关大局。D既不紧急也不重要（比如娱乐、消遣等事情）一一有闲工夫再说。重要紧急的事马上做，例如处理客户投诉、处理服务器故障等突发性问题，尽量以最短最快的时间内完成这些事情。其次是做重要而不紧急的事，这一类的事情影响深远，例如学习新知识、新技能等，这类事情的效益是中长期的，科维提出的时间管理理论的的重点是把主要的精力和时间集中地放在处理重要但不紧急的工作上。紧急但不重要的事，要学会说不”。一个人的时间和精力是有限的，对丁自己不重要的事情，能不做就不做，想办法将事情推脱给其它部门，拒绝或推脱工作要讲究技巧，不要直截了当，要委婉，用让上级觉得确实是合理的理由来拒绝这个新增派的任务。一个人只有学会说不”，他才会得到真正的自由。当然这并不等丁推卸责任，如果确实需要自己来完成，那么就使用最短的时