采购与供应谈判复习重点

1、学习好资料欢迎下载第1页中英合作采购与供应管理职业资格证书考试采购与供应谈判复习题编稿：张文虎 （未经本人许可 请勿翻印）谈判的定义1在双方之间所进行的有动机 的信息交流的过程，目的是对某 些联合或互惠的行为达成协议。2谈判是个正式过程，其发生在 各方试图找到共同的可以接受 的方案来解决某一复杂的冲突。谈判的的特征1谈判双方存在一致的意见和 冲突；2议价过程2信息交换； 4影响和说服技巧的使用 5各方 达成协议的能力；6至少两人参 与7熟练使用权力以获得结果； 谈判的阶段（应做好那些工作） 1准备：确定重要问题和目标； 2建立关系：理解自身与对方的 关系；3信息收集：学习自身所 需了解的东西4

2、信息使用：为谈 判建立案例；5议价：从最初的 提议到达成协议的谈判进程； 6结束交易：谈判各方建立承诺 7实施交易：澄清一些枝节问题 不适宜谈判的情形1失去拥有一切；2强加的要求 不道德3处于最大产能；4对取 得的成果不感兴趣；5没有时间 谈判；6不信任对手；7改善整 体态势；8没有做好充分准备；整合性谈判与分配性谈判1整合性成果：可以产生共同受 益的成果；结果是双赢；2分配 性成果：以牺牲对方的代价来使 自己受益。结果：一赢一输； 整合性谈判与分配性谈判比较影响采购环境的因素1组织内部采购的战略观点；2采购团队在组织内部及与外部 供应商的谈判经验；3组织内部 对供应的要求以及对产品或服 务要

3、求的本质；3与当前供应商 的关系和态度，他们的发展和维 持以及争议解决的过程；4组织 与供应商之间合同所处的阶段 类型，从法律和道德规范的角度 考虑合同是否受限制；5组织更 广阔的市场环境；与竞争者相对 势力的对比，对供应商的依赖程 度和与最终用户之间的关系；采购面临的挑战1增加效率的要求；2整合与兼 并；3依赖于外部采购；4战略 性的成本管理；4网络工作管理 影响组织内部决策过程的因素 1决策制疋部门的期望；尤其是 组织内部的个人，如财务部的人 2影响购买过程的因素：如风险 意识、购买类型、组织规模等； 3决策过程和如何解决冲突：解 决问题、说服能力、议价技巧和 权力的使用；4供应商及所处环

4、 境的因素：现金流、行业关系； 获得供应商成本信息的渠道1竞争性投标；2中立的专家分 析；3市场信息；4价格和成本 指数；5行业特别报告；与供应商谈判的阶段及信息 1合冋签署前：制定供应规格、 阐明合同的条款、在操作中双方 处于怎样的合作关系； 所需的信息：获得竞争性信息和 大量的市场数据十分必要； 2主要谈判阶段：讨论并通过合 同的条款和条件以及谈判双方 当前的关系；所需的信息：合同 的细节；如价格、数量、质量等 3合同签署后：解决协议执行可 能发生的矛盾；重新审定相关条 款和条件，对指标的绩效评估； 所需信息：评价合冋要求提供绩 效数据和双方关系发展的情况； 波特的五力模型 用于评估整体的

5、市场结构以及 一个组织在市场中的地位。 有助 于识别谈判中所使用的变量；竞孕对手的威胁潜在进入若1（供应商f竞爭对手一目示 溟价能力（替代若逖阶能丿替代者的威胁1供应商的威胁：没有别的供应 商；供应商整合供应链；转换成 本咼；交易对供应商不重要； 2买方的威胁：少量客户、产品 标准化、不是重要供应商；3潜在进入者的威胁：生产成本、资本支出、分销途径、竞争 者的反应；4替代者的威胁：替 代产品价格低、客户重新选择成 本低廉、客户购买替代产品倾向 较大5现有竞争对手的威胁：数 量、成本结构、差异优势、客户 重新选择的支出成本、竞争对手 的战略目标、退出市场的障碍；PESTLE框架用于对采购组织运作

6、所处的宏 观环境进行考虑与评估；1政治：政治稳定性；政府对贸 易的影响；2经济：利率、通货 膨胀和汇率；经济周期性；3社 会：人口、生活方式、习惯； 4 技术：科技因素；5法律：法律 规章；6环境：资源、环境污染；SWOT分析法分析对谈判造成影响的内外部 因素；找出谈判中的变量并按照 重要性进行排列，扬长辟短、发 挥优势、抓住机会、克服威胁； S:内部的优势W:内部的劣势； O:外部的机会；T:外部的威胁； 固定成本：不随产量变化而变化 的成本；机器、厂房、租金、培 训、研发；可变成本：随着产量 变化而变化的成本；直接生产人 员工资、原料、包装； 半可变成本：兼固定可变；话费；整合谈判分配谈判

7、强调合作性分配性基于共同利益对立抗争思维机动灵活:顽固不化导致问题解决冲突争议结果达成协议一方失败:适用长期合作:一次交易影响采购方谈判方法的因素 1与供应商之间依赖的风险及 花费；2商品化产品的采购风 险；3供应链问题；4市场需求； 5技术进步；6与供应商之间的 相互信任；7供应商关系的发展 阶段；8供应商行为的变化； 9减少或避免对抗行为和冲突； 促进友好关系的谈判因素1将多供应源转变为单一供应 源；2从供应商处转变为外包和 伙伴关系协议；3从战术性购买 转变为战略性的供应管理；4价 格与质量之间的关系暗示了供 应商的能力；5最重要的原因是 提高收益率的潜力。采购风险评估十字架（采购产品的

8、分类）瓶颈产品战略产品|呆腐对财务的影响|惬日需产品低杠杆产品供国网险1 日常产品：供应风险低，采购对财 务结果的影响低；管道材料；关键 问题是价格；2瓶颈产品：供应风 险高，采购对财务结果的影响低； 软件开发系统；关键问题是交货； 3杠杆产品：供应风险低，采购对 财务结果的影响高；传输设备；4战略产品：供应风险高，采购对财 务结果的影响高；关键问题是售后 服务；如培训和质量保证；ERP ；谈判协议的条款包括1明示条款：双方同意的条款；2 默示条款：双方未达成一致，但法 律会认可；3法定条款：双方虽明 示同意，但法律不认可；4非法条 款：即使双方同意，法庭不予执行；谈判的变量目标1谈判变量的目

9、标要与谈判的总 体目标结合起来；2要评估不同问 题的谈判变量；3设定目标要明确放弃的东西”和制衡”对供应商投标（评估）的要求 1确保平等对待所有的供应商， 为所有投标人提供相同的信 息；2明确评估的标准，说明 商业、技术以及财务条款；3以商业遵从为基础进行评估， 包括接受条款和特殊条件、交 付、付款安排、所有权等； 4以信息技术为基础进行评估， 将信息与货物规格、服务及其 价值有关的性能、标准、质量、 维护、培训等；5以财务成本 和利益为基础，包括生命周期 成本、可量化利益、固定和可 变价格、汇率及财务风险分析； 6对已收到的标书进行比较； 交换开放账本当采购方与供应方关系密切、 相互信任、合

10、资或战略联盟的 企业采用； 优点：1找到共同获利的新的 可分享的机会；2使谈判双方 的冲突减少；3受到专家意见 的影响4明确利润5 了解供应 商的运作情况和盈亏平衡点的 产量6有利于基于成本的定价 7有利于降低成本和实现价值 的方向；缺点：1如果双方关 系瓦解，会出现机密泄露；2在降低成本和提高使用价值方 面给双方增加了额外的压力；定价方法1成本加成定价法；2全成本定价法：采用固定成本 和可变成本为基础，加上一定 百分比作为利润，利润的水平 取决于组织的战略目标；3差异定价法：不考虑固定成 本；用于短期市场战略；单件产品可变成本=两种产量 成本差/两种产量差；总可变成本=产量X单件产品可变成本

11、 固定成本=总成本总-可变成本 例题：某产品产量为2000件时，总成本为 20000 ;产量为 8000件时，总成本为 47000 ； 计算2000件和8000件的总可 变成本和固定成本。成本差=4700-20000=27000；产量差=8000 2000=6000 ； 单件产品的可变成本=27000 - 6000=4.5 ； 产量为2000件时： 总可变成本=2000X4.7=9000 ； 固定成本=20000 9000=11000 ； 产量为8000件时：总可变成=8000X4.5=36000 ；固定成本=47000-36000=11000盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的 收益性的直

12、观展现，是谈判准 备阶段有价值的工具。盈亏平衡分析的基本步骤1确定图表的比例与刻度， 由产 量决定；2绘出固定成本线，记 住标出线或区域；3计算可变成 本；4绘出总成本线；5绘出销 售收入线；6标出盈亏平衡点；销售毛利=销售收入-可变成本； 单件销售毛利=单件销售收入（售价）一单件可变成本； 盈亏平衡点的产量= 固定成本/单件销售毛利； 例题：某公司生产的产品，固定 总成本为200000 ;单件可变成 本为2.5；售价为5.9；计算盈亏 平衡点的产量； 单件销售毛利=5.92.5=3.4 ； 盈亏平衡点的产量=200000 - 3.4=58823.5 ；谈判战略的特点1竞争性谈判战略：目标：追

13、求对方的代价；动机: 自己结果；关系：短期；信任： 对方的信任度低； 态度：我赢 你输；2协作性谈判战略：目标：联合追求：动机：联合 结果；关系：长期；信任：高 度信任；态度：双赢； 3适应性谈判战略： 目标：关注对方结果； 动机：对方结果；关系：长短 期都有可能；信任：一方坦诚 且薄弱；态度：我输你赢； 影响谈判战略的因素1供应组织：利益与地位；优 势与劣势；2采购组织：利益 与地位；优势与劣势； 3组织 环境和市场形势；谈判的目标和范围谈判的目标：被定义为谈判结 束时应该实现的目的； 谈判的范围：是指谈判者能接 受的最好情况和最差情况的界 限；最差的情况通常指达到的 底线，也称拒绝点。分配

14、性谈判的任务1获得关于对方拒绝点的信息； 2调整对方的总体印象 3调整对 方的具体看法 4用终止谈判的 方法威胁对方/拖延会产生成本分配性谈判的典型阶段1初始报价；2初始立场；3议 价；4最终报价；5同意结果； 整合性谈判的任务1双方交流信息；2努力了解对 方的真正需要和目标；3在共同 基础和目标上进行工作；4寻求 双赢/满足双方需求的方案；整合性谈判的典型阶段1确定并解释问题；2理解问题； 3产生备选的解决方案；4评估 备选方案；5同意结果；谈判的资源双方用来满足承诺的能力； 谈判 实质内容；包括人、金钱、时间； 谈判所需的资源1谈判议程；2谈判地点；3时 间阶段4谈判的团队或顾问；5 第三

15、方（调解人）；6记录员； 影响谈判气氛的因素（谈判资源的作用）1文化差异2时间规划3谈判地 点4会议室布置；5团队成员；权力的来源1信息与专业权力：最普通的权 利来源；信息积累；专家；2资 源控制权：如资金、供应、时间、 设备和人力资源；3法定权力： 来源于社会结构；任命、指令；4、组织结构中的权力：地位； 5个人权力：转变成影响力；情 感、吸引力、尊严、榜样等；评估权力的指标1一方可以使用的资源 2一方使 用这些资源来影响谈判的意愿； 处理信息需要考虑的问题1信息的内容：什么将被传达； 2信息的结构：将被如何处理；3信息类型-:信息的表达； 处理信息的流程反馈出现僵局的原因1个人风格及偏爱感

16、知 2正在讨 论具体问题的性质 3谈判的程 序4不适合的谈判时间；5谈判 商之间关系的程度和类型；4谈 判的方法对文化意识考虑不足说服的技巧（说服的方法）1折中：通常就某一分歧点双方 同意用打破分歧”的方式来寻 求折中立场，双方都要参加； 2议价：基于多个分歧，使用妥 协来达成协议，双方参加； 3胁迫：运用权力迫使对方让步 4情感：用情感鼓励使对方让步 5逻辑：用事实支持论点来使对 方无法拒绝让步；冲突的好处1引起对问题的关注，促进问题 的解决；2冲突对现有做法进行 挑战，暴露不良的做法；3经受 冲突考验，构筑同事关系4培养 自我意识及他人意识；5通过寻 求克服冲突方式及优先选择，加 强个人发

17、展和心理发展 6具有 刺激性和趣味性，增加生活趣味 冲突难以处理的情形1道德或原则之事2问题重大或 后果严重3结果为零和，一输一 赢4交易不能导致关系的建立， 且没有历史背景5领导力较弱； 6没有第三方参与；7权力失衡； 解决冲突的战略1减少紧张情绪2改善沟通：换 位思考3处理实际问题4关注 共同点5突出备选方案吸引力；分配性方法的相关战术1评估对方的结果价值及他们 在谈判中的极限，即拒绝点。2控制对方的印象，以便控制他们 的你的立场的看法。3改变他们 的观念。4夸大无法达成协议的 后果，是操纵的组成部分；整合性方法的战术1关注共同立场；2解决需求和 利益；3交换信息和意见； 处理利益问题的方

18、法1提供例子使利益更生动 2把承 认对方利益作为问题的一部分； 3在回答之前陈述你对局势的 论证；4向前看；5严格对待工 作，同时保持灵活性；6严厉对 待问题，和善对待对手；4创造 互利的问题；5客观评估绩效； 职业道德反映个人对是非曲直以及恰当 行为的价值及信仰；与谈判有关的职业道德：1对谈判结果的期望；2制约协 议的法律架构3公司的文化价 值观4个人价值观；个人职业道德准则：1诚实性； 2专业性3高标准；4资源的最 佳使用5遵守法律及其他义务； 内部谈判与外部谈判的相同点 1建立关系都很重要；2过程的 复杂性和多方性 3都包括有形 和无形资源4都涉及人的变化； 内部谈判与外部谈判的区别1结果性质不同：内部谈判带来 支持，外部谈判带来供应协议； 2方法不同：分配性和整合性谈 判方法在内部谈判受到限制； 3准备信息的范围和性质不同 ： 内部谈判准备的更为详细；4过 程