采购规划管理的工具与方法技术

1、为客户创造价值, 帮助客户成功采购规划管理的工具与方法技术1. 自制或外购分析自制或外购分析是一种通用的管理技术，是项LI采购规划过程的一部分，用以确定某项具 体产品或服务是山项口团队自行生产还是采购。在进行自制或外购决策过程中，应考虑项LI预 算的任何制约因素。如果决定购买，则应继续做出购买或租赁决策。此项分析包括直接费用与 间接费用。例如，在考虑“外购”时，分析应包括购买该项产品的实际支出的直接费用，也应包括管 理采购过程所需的间接费用。在自制或外购分析中，如果决定外购，则反映了实施组织的长远规划和项的当前需要。 例如，决定购置某项固定资产（包括任何物品，如从施工吊车到个人电脑），而不是租

2、用或者 租赁，从项LI经济效益上看可能合算，也可能不合算。但是如果实施组织需要长期使用该项固 定资产，则分摊到项II上的那部分购置费用就有可能低于租赁费用。可根据边际分析进行成本 的分摊。实施组织的长远战略也是自制或外购分析中应考虑的内容。组织内可能不具备实施项LI所 需的产品。然而，组织可能预期将来需要这些产品，或组织讣划将来生产这种产品。尽管现有 项LI可能存在相关的制约因素或要求，上述考虑可能会促使做出自制决策。在这种情况下，记 入项目的费用可能少于实际费用，其间的差值代表了组织为未来做出的投资。2. 专家判断评估该过程的依据或成果往往需要专家的技术判断，也可依据专家采购判断制定或修改评

3、 标标准。专家法律判断可能要求律师提供相关服务，协助做出非标准采购条款和条件方面的判 断。该判断和专业特长（包括商业和技术特长）不仅适用于采购的产品、服务或成果的技术细 节，而且也适用于采购管理过程的各个方面。3. 合同类型大体说来，不同类型的合同适用于不同类型的采购。所选择的合同类型以及具体的合同条 件和条款，将界定买卖双方各自承担的风险水平。合同通常为以下3大类型之一；固定总价或者总包合同此类合同为定义明确的产品规定一个固定总价。固定总价合同也可以包括为达到或超过 规定的项UH标（如进度口标）时而采取的奖励措施。固定单价合同最简单的格式即是一项规 定在特定日期，按照规定的价格交付规定的产品

4、的采购订单。费用偿还合同此类合同向卖方支付（报销）实际费用，通常并加上一笔酬金作为卖方的利润。费用通 常分为直接费用与间接费用。直接费用指专用于本项LI开支的费用（例如，全职项U人员的薪 金）。间接费用乂称管理费用或者杂项开支，指项LI团队分摊到项LI名下的经营费用（例如， 间接参与项LI的管理人员的薪金，办公室的水电费等公用事业费用）。间接费用通常按直接费 用的某个口分比进行计算。成本偿还合同通常包括达到或超过预定的项LIL1标（例如，进度口 标或总成本目标）时的卖方获得奖金或红利的奖励措施。最常见的3种成本偿还合同分别是成本加酬金合同（CPF）、成本加固定酬金合同（CPFF）、 成本加激励

5、酬金合同（CPIF）。成本加酬金合同（CPF）或成本加按成本白分比合同（CPPC）为卖方报销卖方实施合同 工作发生的允许成本，同时卖方获得一定酬金，通常按照商定的百分比以成本为基数汁算。酬 金因实际成本的不同而异。成本加固定酬金（CPFF）为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获得 固定酬金。固定酬金通常按照商定的白分比以项LI成本估算为基数讣算。除非项LI范围发生变 更，否则固定酬金不随实际成本的变化而变化。成本加鼓励酬金（CPIF）为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时如果实现 合同中规定的特定绩效LI标水平，卖方将获得预定酬金，即鼓励酬金。在有些CPIF合同中，如 果

6、最终成本低于预期成本，则买卖双方之间可基于预定的分摊比例，共同享有节省的成本。时间与材料合同（T&M合同）T&M合同是具有成本偿还合同与固定总价合同两者的某 些特点的混合型合同。T&M合同与成本偿还合同相似之处在于它们同属敞口合同，在授标时并 未确定其合同总价和应交付产品的确切数量。因此，T&M合同的合同价值可以增长，就像成本 偿还合同一样。相反，买方与卖方可以事先就特定资源类型商定某些单价，在这个意义上，T& M合同可能与固定总价合同相仿。买方规定的要求（例如，标准产品版本或订制产品版本、绩效报告、费用数据提交）以及 其他规划因素（例如，市场竞争水平和风险水平）也将决定合同类型的选择。另外，

7、卖方可将 这些具体要求作为需要额外费用的项Lk另外，还要考虑项LI团队将来购买该产品或服务的潜 在可能性。如果存在很大的潜力，则卖方将更倾向于或更愿意报出更低的价格。虽然这可以降 低项LI费用，但是，如果买方就这种潜在的购买做出承诺但并未实现的情况下，将产生相关的 法律影响。采购规划的成果1.采购管理计划采购管理计划描述如何管理从制定采购文件到合同收尾的采购过程，其内容可包括：采用的合同类型；如果评估标准要求有独立的估算，山谁进行估算；如果实施组织设有采购或发包部门，项口管理团队本身应采取的行动；标准的采购文件（如果需要）； 管理多个供应商协调采购与项LI的其他方面，如进度制定与绩效报告；能够

8、对规划的采购造成影响的制约因素和假设条件；处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并就其与项U进度讣划制定过程进行协调；处理自制或外购决策，并与活动资源需求和进度讣划制定过程相关联；制定每个合同中规定合同可交付成果的进度，并与进度计划制定过程和控制过程相协 调；确定履约保函或保险合同，以降低一些项LI风险；制定提供给卖方的有关如何制定和维持合同工作分解结构的指导说明；确定合同工作说明书应使用的格式和形式；确定经过资格预审的优选卖方(如有)；管理合同和评估卖方使用的采购衡量指标。根据项LI需要，采购管理计划可以是正式的或非正式的，可详可略。它是项LI管理计划的 一个从属组成部分。2. 合同工作说明书

9、每项采购合同丄作说明书仅说明与合同相关的部分项口范围。根据项LI范围说明书、工作 分解结构和工作分解结构词汇表制定每项合同的工作说明书。合同工作说明书对所采购产品进 行详细的描述，以便让潜在的卖方确定他们能否提供该项口。至于合同工作说明书(SOW)详细 到何种程度，根据项LI的性质、买方的需要或者所预期的合同形式而异。合同工作说明书描述 了将由卖方供应的产品、服务或成果，包含的信息有规格、希望的数量、质量水平、性能数据、 履约期限、工作地和其他要求。合同工作说明书应力求清晰、完整、简练。它应包括对所有附带服务的描述，例如，与所 采购物品相关的绩效报告和售后技术支持等。某些应用领域对合同工作说明书有内容和格式上 的具体要求。每项采购项日都要求有合同工作说明书，但也可将多个产品或服务归集为一个采 购项目，并入一个合同工作说明书中。随着采购过程的绩效，在合同签署之前工作说明书可以根据要求做进一步的修订和明确化。 例如，某个未来的卖方可以建议采用比原规定效率更高的方法，或费用更低的产品。3. 自制或外购决策对产品、服务或成果山项LI团队自制或外购形成文档的决策，包括为应对识别的风险而决 定购买保险或履约保函。自制