项目目标责任书模板

1、项目目标责任书模板【篇一：项目目标责任书（范本）】（项目名称）项目目标责任书中国建筑一局（集团）有限公司项目目标责任书为有效落实项目的目标管理责任，确保工程的各项责任目标的实现。特和以授权委托人项目经理为第一责任人的项目责任担当体签订本目标责任书。一、市场目标1.目标值描述1.1 在项目所在地及本项目客户范围内的后续市场不因本工程的履约不利而影响。1.2 该项目履约时间跨度内以项目经理本人或项目团队成员为主牵头人承接不低于万元合同额的新工程。1.3 其它约定：1、项目上报答辩内容、投标商务策略及技术方案；2、项目现场品牌建设；3、配合项目考察；4、该大项目部市场专员对接公司。1.0 .对应的考

2、核依据文件或约定1 考核以参加后续工程实质性竞标情况为准。2.0 .对应的主要奖罚条件2 如因本项目履约不利而实质性丧失本工程业主后续工程的投标资格，扣罚项目经理本人本工程兑现万元。如导致丢失本业主一定时期内的全部后续市场，扣罚项目经理本人本工程兑现万元。2 其他约定：未达到上述各项目标要求，除按公司各相关管理要求进行处罚外，每未达到一个目标，扣除项目最终兑现奖励额的1%-1.5%o二、经济目标1.目标值描述编号：对工程款回收目标完成，经过完全成本计算后，已足额上交企业层预收益后的超收益部分，（兑现方法各单位可自行约定，也可参考如下约定）约定：如超收益率在（0,3个百分点，企业层和项目按照2:

3、8比例分成；如超收益率在（3,+个百分点，企业层和项目按照3:7比例分成；若大项目部经理个人奖励超过500万元，超过部分金额另行协商。商务策划创效目标：详见商务策划书。工程款回收率：按合同约定或过程工程款回收率（工程款累计回收额/业主累计确认量）不低于100%。工程款回收时限：按合同约定时限内回收工程款。业主过程结算率（业主过程确认量/项目过程完成工作量）：施工过程中不低于95%;节点要求：地下工程完工不低于95%;主体结构完工不低于95%;竣工交付后不低于100%;。分包分供结算完成时限：分供商供货结束后7天内完成，分包工程验收合格后90天内完成；项目竣工后7天内锁定项目成本。业主结算完成时

4、限：按合同约定或另行约定。过程中资金上存和借款约定：执行企业层资金管理规定，计取或收取资金占用利息；项目（如为垫资项目）实现正现金流时间结构封顶后三个月项目团队向企业层交纳风险责任抵押金：项目部共交纳万元,其中大项目经理交纳万元，项目经理交纳万元；其他成员交纳：.对应的考核依据文件或约定过程兑现的工程形象节点/时点约定为：工程全部竣工，具具体时间及比例为：结算完成且工程尾款（除保修金外）全部回收的14天内兑现，兑现比例100%o最终兑现应为扣除预提保修金后的成本为计算基数。.对应的主要奖罚条件未达上述1.1要求目标，按公司风险抵押文件及各相关文件执行。上述1.2要求目标根据项目情况设定专项奖励

5、方案，奖励进入项目成本。3.3未达上述1.3、1.4、1.5、1.6、1.7、1.8、1.9要求目标，将不给予过程阶段兑现，弁对项目经理扣罚在本工程的个人收益2万元。如项目发生超资金计划的借款，除承担1.8条借款占用利息成本外，另需按集团投资回报率要求或经过公司董事长、总经理特批要求上浮项目预收益率。如发生超出成本锁定金额的额外费用，本项目的项目经理或商务经理承诺从本项目的个人应得收益中扣除相应额外成本支出费用。三、管理目标1.目标值描述工期目标：合同要求工期及重大施工节点工期要求。1.2质量创优目标：属地地级市结构优质奖（如业主合同约定奖项，按业主合同填）。质量管理目标：单位工程一次交验合格

6、率100%,质量事故为零。安全管理目标：工亡事故及重伤事故为零、负伤频率控制在4%0以内；不发生重大机械事故。消防管理目标：火警为零，火灾事故为零。标化工地目标：文明安全工地（省级、地市级）、aaa级安全文明标准化诚信工地等。节能减排（四节一环保）目标：预拌砂浆、散装水泥、节能墙体等。1.8品牌宣传目标：ci达标、中建总公司ci奖，在集团及以上报刊媒体宣传刊稿（篇）。党群建设目标：创建集团级书香项目、组建青年突击队支,创建集团标准化（红旗）党支部。人才培养目标：自身培养、裂变项目中层以上骨干人员名。员工关爱目标：建设职工书屋，年度文体类活动次。1.12行业或地区奖目标：。1.13职业健康安全要

7、求：建立职业健康安全管理体系弁有效运行。1.14集中采购管理要求：除零星材料外的材料采购全部通过股份公司集采平台完成。.对应的考核依据文件或约定工期节点按照合同约定或内控计划。2.2按项目实际管理要求。.对应的主要奖罚条件未达上述各项目标要求，除按公司各相关管理要求进行处罚外，每未达到一个目标扣除项目最终兑现奖励额的1%-2%。如发生业主节点工期或总工期的实质性罚款，对项目经理根据情节轻重直接扣罚在本工程的收益5万元。四、成果目标1.目标值描述1.1工法：完成国家级、总公司级、集团级工法项。【篇二：项目目标责任书（超实用）】项目目标责任书（范本）为严格履行某公司（以下简称总公司）和建设单位签订

8、的建设工程施工合同，以总公司管理思想为指导，深化科学管理理念，实现项目管理目标，提高工程项目管理水平，明确、公司和施工项目部（以下简称项目部）的责、权、利关系。经总公司或分公司和施工项目部协商弁达成一致，由总公司或分公司和施工项目部责任人签订工程项目目标管理责任书如下：一、工程概况及施工项目部机构1、工程名称：。2、工程地点：。3、工程范围及内容：工程范围是从施工准备至竣工转产的全过程，工程内容是总公司或分公司和建设单位签订的合同中规定的内容。4、项目经理部机构及定员：项目经理部共人，其中：项目经理1人，项目副经理人，总工程师人，其他设置科共人（其中：管理人员人、辅助人员人），视具体情况设立总

9、质检师。二、成本目标成本目标：本工程中标合同价款元，目标责任成本为元。三、管理目标1、工期目标：年月日开工，年月一日竣工，弁达到建设单位阶段性的进度要求。2、质量目标：达到总公司或分公司和建设单位签订的合同质量目标和总公司或分公司质量管理体系质量目标要求。3、安全目标：达到总公司或分公司和建设单位签订的合同安全目标以及总公司职业健康、安全管理体系安全管理目标要求。4、文明施工目标：完成合同中对建设单位的有关承诺，弁达到总公司或分公司文明工地建设标准。5、项目行为信息目标：杜绝不良行为信息的发生，争取良好行为信息。6、工程完工结算工程价款回笼达到%;竣工结算工程价款回笼达到%O四、控制指标1、劳

10、务分包、内部作业人员需求计划（包括所需职务、工种及员工人数，进场时间安排等）由项目部依据施工进度计划，分批次提前向公司项目管理部门提报，由项目管理部审核确定方案，经主管领导批准后交项目管理部调剂或聘用，项目部安排作业方式，核算成本费。、需对外进行劳务分包的工程项目，项目部提出分包方案，报公司项目主管领导批准后，在合格劳务分包商中通过招（议）标方式确定分包队伍，以项目部名义签订劳务分包协议，弁承担连带管理责任。2、工程分包、工程分包应按照内部优先”的原则，在总公司内部试行内部分包。对工程项目中需要分包的机械土石方、土建、金结、机电等专业工程施工，由项目部确定方案，在公司主管领导指导下进行内部分包

11、，由项目部和分包方签订专业工程工程项目管理目标责任书。、必须对外分包的工程项目，首先应取得业主方认可，弁按单项（专业）工程分包，严禁将单项工程肢解后分包。同时分包方必须在合格工程分包商中通过招（议）标方式确定，根据批准的实施性施工组织设计”，单项分包价款在500万元及以上的，由项目部提报分包方案，总公司或分公司批准，弁由总公司或分公司组织招（议）标；单项分包价款在100万元及以上不足500万元的，总公司（处）视情况派员参加，项目部决定弁主持组织招（议）标；单项分包价值在100万元以下的，由项目部自行组织招（议）标。项目部负责和中标单位签订分包合同，弁承担对分包工程的管理连带责任。工程分包合同需

12、上报公司项目管理部门备案。、分包工程结算必须严格按照分包合同和项目管理办法有关规定执行。3、物资采购按照合同约定除业主指定供应的物资以外，大宗重要物资由项目部向总公司或分公司物资主管部门报物资申请计划；在保证采购质量的前提下，本着比价采购的原则，由物资主管部门协同项目部组织采取竞价方式在合格供应商中进行采购，报价低的一方有采购权。其它物资材料由项目部自行在合格供应商中采购。4、周转材料使用项目部提前向总公司或个、分公司物资主管部门提报使用计划（包括名称、规格、时间和建议租赁单价），首先由物资主管部门在公司内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部提供闲置周转材

13、料，具体事项应在公司物资主管部门的指导下，由内部公司和项目部（或委托物资主管部门）协商弁签订内部租赁协议。对内部市场无法满足需求的周转性材料，由项目部自主或委托物资主管部门从社会市场上租赁。5、机械设备使用项目所需机械设备由项目部向总公司机械设备主管部门提报使用计划（包括名称、规格、时间和建议租赁单价），首先由机械设备主管部门在公司内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部公司提供闲置机械设备，具体由内部公司和项目部（或委托机械设备主管部门）协商弁签订租赁协议。对内部市场无法满足的设备，由项目部自主或委托机械设备主管部门从社会市场上租赁。6、施工组织设计的方案

14、执行，项目部办公、生活用固定资产、特殊施工生产用机械设备的购置，配属资产的使用，严格执行总公司或分公司现行有关规定。7、及时足额上交总公司或分公司规定的各项费用和款项。8、廉政建设、财经纪律，执行总公司或分公司的现行各项规定。五、总公司或分公司的权利和义务1、决定委派或竞聘组建项目部班子，具有项目部领导的任免权，有权对不称职的项目经理、副经理、总工、财务负责人及项目其他不称职人员予以调整或撤换。2、核定项目工程预算成本、非生产性开支额度，组织、安排和项目经理签订目标责任书，根据目标责任书审批项目部奖金分配方案，收取项目应缴费用。3、对项目部的重大决策有批准权，考核项目部资产保值、增值指标,对项

15、目部资产负债和盈亏情况进行审查和审计。对按规定应由公司签订的协议、工程预决算有审查批准权。4、有权对工程的质量、安全、进度、文明施工等进展情况及合同管理、队伍建设等管理工作，特别是施工成本控制，进行监督检查和指导。5、组织弁实施项目风险抵押金制度，对项目财务状况和过程管理进行全面监控。6、项目完工后，及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，弁清缴项目应缴费用和各种物资、设备。7、负责组织对项目目标管理监督检查、内部审计、考核，按责任书条款进行奖惩。8、根据国家有关政策、规定及时向项目部提供经营方面的有关文件资料，向项目部推荐先进的管理经验及施工新工艺、新技术，好对工程管理的服务工作，协助解

16、决工程施工中遇到的疑难问题。六、项目经理的责、权、利项目经理的权力和利益1、主持项目部全面工作，对工程项目管理和施工生产有全面组织指挥权。2、对拟定项目经理部的机构设置和定员编制有建议权；对项目部的副经理、总工等班子成员有提名权；对公司组织招聘或选聘的项目经理部的其它管理人员有招聘或选聘参和权。3、对项目经理部的人员有内部岗位调整权和考核评价权，有解聘辞退的建议权；对劳务作业队有考核评价权，对其主要负责人有提名权和更换建议权；对项目中的员工在权限范围内有经济奖惩权和行政奖惩的建议。4、对工程项目所需的物资、周转材料、设备，属总公司明确优先使用内部公司的，有比价租用内部资源占有单位的权力，对其他

17、物资供应有通过招（议）标或比价采购的决定权。对外劳务分包，有决定对外劳务分包的权力和对外工程分包的拟定权。5、依据实施性施工组织设计:对内部劳务作业队伍的规模、数量及条件有提报权。6、协调和处理和施工项目管理有关的内部、外部事项。根据授权，签订相关合同或协议。7、项目实现盈余时对项目的留成收益按责任书规定条款拟定分配方案。8、实现项目管理目标，按规定获得享有的劳动报酬和相应的奖励。9、除按工程项目管理目标责任书可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。10、总公司或分公司赋予的其它权力。、项目经理的责任和义务1、代表总公司或分公司实施工程项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方

18、针、政策和强制性标准，执行总公司的各项管理制度、规定和办法，维护公司的合法权益。【篇三：项目目标责任书范本】项目管理目标责任书甲方：中国建筑第四工程局有限公司华南分公司乙方：工程项目经理部为贯彻落实项目经理责任制和项目成本核算制，强化企业内部管理，适应社会市场需求，促进项目经理部对业主合同的承诺兑现，充分发挥项目经理部的积极性，在项目工程施工过程中优质、高速、安全、低耗”地实现业主合同的目标和企业效益的最大化，经确定，对工程项目部确定项目管理目标责任承包，为明确双方权利和义务，特签订本合同，共同信守、执行。第一条工程项目概况项目名称：主体建筑工程项目责任人：经公司审查批准聘任作为项目责任人,建

19、设地点：发包人名称：合同暂定价：万元（最终以结算为准）合同范围：以甲方和发包人签订的合同承包内容为准。是完成项目目标的责任人，作为公司派驻项目的全权代表，在公司授权范围内对本项目的管理负全责，项目部所有人员应在项目领导班子的组织及领导下，严格履行各自的岗位职责，团结和谐,共同努力完成项目管理的各项目标。第二条管理目标和指标1、工程质量：符合国家有关施工质量验收标准的合格工程。2、施工工期：按和发包人签订的施工合同及相关补充协议执行3、施工安全：无重大事故，杜绝死亡事故，轻伤率小于0.5%,安全达标。4、文明施工：严格按省、市有关文明施工管理的规定，实施现场文明施工管理，保证文明、卫生设施齐备；

20、全面实施中建总公司ci形象识别系统。创市安全生产文明施工优良样板工地，争创省建筑工程安全生产文明施工优良样板工地。5、环境、职业健康：执行中建四局qehs管理手册并按iso14001:2004和ohsas18001:2001管理体系要求进行施工管理，通过环境、职业健康体系的监督审核6、利润率：。利润率计算=1-（人工费+材料费+机械使用费+其他直接费+间接费+分包工程费+税金）/工程结算造价*100%注：1、施工过程中发生的经营费用全部归入项目全部成本。2、发包方指定分包工程、水电安装工程的造价和成本均不计入项目利润率考核范围。第三条项目经理部的工作范围项目经理部工作人员的工作范围及工作职责根

21、据中建四局华南分公司贯标文件、中国建筑股份有限公司项目管理手册、中建四局项目管理手册、项目管理达标手册及公司管理制度规定；项目经理部全面履行中建四局和业主签订的工程施工合同及补充条款，全面负责管理该项目围墙内所有事务。第四条组织结构形式和人力资源项目经理部领导班子成员、部门岗位设置以及人员配置按中建四局项目管理手册、项目管理达标手册要求结合项目实际情况进行设置，核心成员由公司确认。项目经理部对该项目所有管理人员有考核权、工资发放标准及奖金发放标准的建议权、员工任职任岗、聘用、辞退的建议、考核及管理权；项目经理部对劳务队伍和专业分包队伍有管理权、考核权，以及使用、辞退的建议权。第五条职责和权限公

22、司对人、财、物实行高度集中管理弁拥有决策权、分配权；项目部拥有计划、建议、考核、验收、辞退、退货、保管、使用等权利，相关权利具体明确如下：劳务及专业分包商选择：由项目部在分包工程开工前60天向公司提交需求计划，若属局采购中心统一采购的劳务和专业分包商，由公司向局采购中心提交需求计划，由采购中心进行采购。若属由公司统一采购的劳务及专业分包商，由公司组织以经营、预算、合同、技术、项目部组成的考核组，从公司省格劳务队伍”中选择考核对象,经考核组考核认定后，提交公司主管领导审批，交项目部对其进行使用、管理、考核、建议辞退的权限。物资供应：a类物资及b类物资中周转架料及装饰材料的采购由公司负责按计划定价

23、采购，项目部负责提出计划、验收、退货、保管和使用，c类物质及b类物质中除周转架料、装饰材料外的材料由项a、b、目提出计划并报批后进行采购、验收、退货、保管和使用（c三类物资划分是以中建四局qehs管理手册中的物资采购管理程序为准）。资金使用：项目部要按月根据生产计划编制资金使用预算计划，按资金支付审批程序报公司审批后，公司财务部统一安排使用。后一个月内向公司提交该单项工程分阶段的成本分析资料。项目部在各单项工程基本完工后一个月内完成竣工图、技术资料整理汇编，基本完工后二个月内完成的劳务分包、专业分包的结算工作，基本完工后三个月内向公司提交项目成本分析资料、项目总结报告。第六条项目管理目标的奖罚一、公司对项目部的过程考核以建四华南字?2011?9号、建四华南工字？2011?1号华南公司/二公司薪酬管理制度（试行）的考核为准。二、若项目经理部全面完成第二条