麦格纳商业模式浅析

1、麦格纳商业模式浅MagnaInternationInc.是加拿大最大的公司之一，主要从事汽车零部件的生产，加工，装配等业务，财富杂志世界五百强之一，世界第四大汽车零部件供应商，在过去的10余年中，麦格纳年平均增长率高达22%.旗下有七个子公司,分别是Intier,Tesma,Decoma,Magn£osma,MagnaSteyr,MagnaDonnelly,MagnaDrivetrain,分别涵盖不同的汽车零部件领域.麦格纳中国公司成立于2005年初，为Magna总部在中国设立的从事咨询，研发，服务的机构.麦格纳长期以来致力于汽车系统，装配，模块及部件的设计，开发和制造.在北美，欧洲

2、，亚洲以及南美地区为轿车及轻卡提供原始设备配套生产以及整车系统装配的专业服务.尤其在汽车内饰及车锁系统,金属车身及车架系统，内外视镜及工程玻璃系统，外饰系统（包括前后车身模具，塑料车身，外饰件以及其它系统）,各种动力和传动系统，以及整车工程及装配系统方面，具备专业设计，开发，测试能力及一流的制造水平.迄今为止，麦格纳已在全球范围内建立了228家生产基地,64个研发中心，拥有84,000个雇员.在中国的销售量已经超过250亿人民币.麦格纳商业模式：麦格纳商业模式：十”字形一体多元利润单元模式麦格纯商业模式："I”字形i体今元利润单元模式汽车电子.外饰景短.内加系般.底玷他洋牙.助力及小

3、矶先绩、车顶累统.用驹系统一植像系统,闻辙祭统等麦格纳为客户提供横向(汽车电子，外饰系统，内饰系统,底盘和车身，动力及驱动系统，车顶系统，座椅系统，镜像系统，闭锁系统等)涉及几乎所有的汽车零部件的供应，纵向(委托设计,开发汽车工程，测试，整车研发到代工)两维多元利润单元业务发展模式，除了不实整车外的其他所有车辆销售前后各个阶段的服务均提供.麦格纳除了为主机厂和整车厂配套外，还提供从零部件设计制造，代理采购到整车装配的汽车行业全线服务流程，这都依赖于其自身多元的产品系统，完善的供应体系和卓越的设计水平.麦格纳已经在中国大陆开展的汽车系统技术服务已经涵盖:座椅系统(SeatingSystem)车镜

4、系统(VisionSystem徐属车身和底盘系统(MetalBody&ChassisSystem)动力驱动系统(Drivetrain&PowertrainSystem)闭锁系统(ClosureSystem)内饰系统(InteriorsSystem)整车工程研发和总装系统(CompleteVehicleAssembly&EngineeringSystem)电子系统(ElectronicSystem和2005年购入的保时捷顶棚系统(CarTopSystem)等.麦格纳在行业发展低潮时如何抢占道义高地和安抚竞争对手？作为全球最多元化的汽车系统供应商之一的麦格纳，因上述对欧宝展

5、开的全面收购以及频推整车概念车型，让业界一度怀疑其有向整车企业转变的"野心".但麦格纳中国市场营销及政府关系副总裁孙星原在2010北京国际汽车展上表示："纯电动概念车型的推出只是为了证明麦格纳在原型车开发方面的能力，并无意打造出一个全新的整车品牌."CEO陈文凯也表示，从历史上来看，国际零部件企业还没有一家实现了向整车企业的转变.”对于麦格纳是否真正想进入整车行业，我一直采取怀疑的态度."麦格纳国际集团全球业务拓展执行副总裁兼亚洲区总裁詹姆斯也表示，麦格纳收购德国欧宝汽车公司股权只是"输血救人"，自己无意进入整车生产领域成为

6、老客户的竞争对手，这实际上表明，麦格纳不是个唯利是图的公司，而是家有道义和尽力拯救行业发展的公司，在行业发展低潮时乐于助人甚至帮助竞争对手，营销手段实在高明.根据进一步深入分析，麦格纳与通用汽车公司早就收购通用旗下欧宝品牌达成协议，麦格纳计划将欧宝作为一个开放的平台，为其他车企代工生产汽车.麦格纳收购欧宝品牌并不是简单意义的重组，而是希望开创一个新的商业模式（设计+代工生产）.麦格纳的高管正在研究利用欧宝平台为其他车企代工生产汽车的计划，并可能在欧宝欧洲工厂或其他地区工厂进行生产.麦格纳收购欧宝的战略要点是与位于底特律的通用全球技术管理中心展开密切合作,该中心拥有通用旗下所有车型的知识产权.此

7、前,为顺利出售欧宝，通用汽车已经同意降低其向欧宝收取的知识产权的费用.根据双方达成的协议，欧宝将在未来十年向其母公司通用汽车公司支付约65亿欧元的专利费.由麦格纳主导的欧宝汽车公司将在车企中寻找潜在客户，并设法为其提供平台及技术支持.据分析车企一般不情愿从竞争对手处购买关键技术.而作为中间角色的供应商，麦格纳将能够代表并维护车企的利益",麦格纳同俄罗斯储蓄（Sberbank银行共同就欧宝的竞购提交了收购要约.提案中的股权分配比例为:通用汽车35%,俄联邦储蓄银行35%,麦格纳20%,欧宝员工10%.麦格纳同俄罗斯储蓄银行将共同拥有欧宝公司55%的股份.麦格纳以零部件厂商身份如何去标榜

8、自己的综合设计实力？从麦格纳给出的数据显示，最近在北京国际汽车展亮相的米拉电动概念车具备重量低，安全性能及硬度高等特点.麦格纳方面表示，该车具有巨大的经济效益，其所应用的完全整合式的驱动平台，不需对客户现有的产品进行大规模的改型或者重建，就可以在很短的时间内将产品实施于该平台.而对于不同的生产模式和不同的驱动模式（例如混合动力和压缩天然气），该模式也同样适用.此款电动车所基于的创新平台可立即用于量产车的开发，从而在最短的时间内实现真正的电动车的批量化生产.或许这就是麦格纳以零部件厂商的身份凭借新能源电动整车的高端技术来标榜自己的资本和综合实力.麦格纳2010年麦格纳销售额预期为195亿至205

9、亿美元.另外，麦格纳还透露，预计2010年将投资7.5亿至8亿美元用于固定资产上.作为零配件供应商的麦格纳如何打造行业话语权？在汽车行业中，零部件厂商往往是"苦主"的形象，由于在产业链中缺乏话语权，整车厂家会将相当一部分因降价带来的成本压力转移给零部件企业.在获得行业话语权方面，麦格纳的经验在于两条：透明定价，向客户提供足够多的成本信息，使得客户对于麦格纳的降价能力有充分的了解；"十"字形一体多元化，为客户提供横向（汽车电子，外饰系统，内饰系统，底盘和车身，动力及驱动系统，车顶系统，座椅系统，镜像系统，闭锁系统等）涉及几乎所有的汽车零部件的供应，纵向（委

10、托设计，开发，汽车工程，测试，整车研发到代工）除了不实整车外的其他所有车辆销售前后各个阶段的服务，从而提高竞争门槛.这两条经验的背后，就是如何和客户建立更加紧密的关系.这样的一个好处在于相关业务之间的相互配合，可以大大提高竞争门槛，客户如果仅仅是因为价格原因而转换供应商，它在其他方面受到的损失就会很大.在传统市场上零部件企业很少会涉及整车研发和代工，麦格纳却在传统市场上零部件企业很少会涉及整车研发和代工，但麦格纳却开展此两项业务背后的商业考虑是什么？整车设计方面，目前很多在市场销售的汽车都是麦格纳开发的，譬如宝马3系就有麦格纳的很多设计在里面.目前中国的红旗品牌的一些后续车型也是委托麦格纳开发

11、的.很多由麦格纳帮助设计的车型，麦格纳也帮助它们生产.在这个名单上,不仅包括奔驰E系列，宝马X3,克莱斯勒的大切诺基和300C,还有大众的高尔夫和奥迪，萨博，保时捷，阿斯顿马丁等品牌的部分车型，麦格纳甚至为欧洲的阿里亚娜火箭提供燃料贮存技术.麦格纳代工的许多车型属于小众化市场，中小型整车厂自己建总装厂并不合算.所以麦格纳就帮助他们设计，也帮助他们生产.麦格纳这样做的目的，除了获得了代工的利润外，一是提供了设计之外的延伸服务，这样麦格纳和客户联系得更加紧密了；二是麦格纳在设计生产车型时，也会帮助推荐其他子公司的服务.这样其他业务部门也能赚到钱.总而言之，麦格纳为客户提供了从设计，零部件到代工生产

12、完整的服务，平衡单一业务风险的同时追求利润最大化麦格纳在汽车行业的多元化业务是怎么发展起来的？收购兼并是麦格纳重要的扩张途径.麦格纳旗下有八家子公司，这八家子公司都各有分工并拥有独立的权限.譬如旗下从事整车工程研发和代工的麦格纳斯太尔，从事镜像系统零部件生产的麦格纳唐纳利，从事汽车顶棚生产的CTS,都是通过收购兼并加入麦格纳的.麦格纳成功开展并购业务的三点经验：一是管理层的整合，尤其是被收购公司固有的体系如何与麦格纳目前的体系融合；二是怎样确保目前的客户和消费者继续信任公司品牌；三是收购后怎样盈利和赚钱.非常重要的一点是人员之间的整合，麦格纳的做法就是让员工可以自由选择继续留在被并购公司工作，也可以选择去麦格纳其他子公司