某星级酒店绩效考核方案

1、绩效考核 也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下， 运用特定的标准和指标， 对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估， 并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。酒店绩效考核方案主要包含酒店绩效考核流程与常用方法培训、酒店绩效考核手册模板、酒店绩效考核案例、酒店绩效考核制度方案、星级酒店绩效考核方案、香格里拉大酒店绩效考核方案等等。目 录第一章

2、总则2第二章考核组织管理3第三章考核方法5第四章月度业绩考核9第五章年度业绩考核12第六章年度能力考核 .15第七章申诉及其处理16第八章附则19附录一：考核指标定义表20附录二：业绩考核评分表设计及填表说明28附录三：能力考核评分表设计及填表说明43总则第一条适用范围本办法适用于深圳香格里拉大酒店（以下简称“酒店”）的所有正式员工，其中酒店总经理及副总经理、 事业部部长及副部长绩效考核按照业绩合同管理办法执行。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升酒店整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工

3、绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训第一章考核组织管理第五条酒店董事会薪酬考核委员会职责由酒店办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。 其职责如下：（一） 负责制订酒店总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅酒店总经理及副总经理、 各事业部部长及副部长、酒店及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。第六条酒店人力资源部职责作为酒店考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员

4、工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对酒店总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、酒店总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条各事业部人事管理职责作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）对各项考核工作进行培训与指导；（二）对考核过程进行监督与检查；（三）对月度、年度考核

5、工作情况进行通报；（四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚；（五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；（六）统计汇总本事业部中层及以下员工考核评分结果；（七）为本事业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第八条各事业部部长的职责（一）负责本单位考核工作的整体组织及监督管理；（二）负责处理本单位关于考核工作的申诉；（三）负责帮助本事业部副部长、分管的部门部长制定考核指标；（四）负责本事业部副部长、分管的部门部长的考核评分；（五）负责对本事业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。第二章考核方法第九条考核周期考核分为月度考核和年度考

6、核。 其中月度考核于月度结束后五日内完成；年度考核于次年一月三十日前完成。第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表 1。表 1 考核关系表考核对象考核关系总经理董事会、直接下级考核酒店副总经理、事业部直接上级、同级、下级考核部长及副部长部门部长直接上级、同级、下级考核部门一般职员直接上级、同级考核操作工人直接上级第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成， 对不同的考核对象、 不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考

7、核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见任务绩效指标 。2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表 1-1 。3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表 1-2 。（二） 态度：指被考核人员对待工作的态度。 态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3 。（三） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。第十二条任务绩效指标设立的原则（一） 可控性：指标能够测量或具

8、有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对酒店业绩有直接影响的关键指标，一般为 58 个；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、 未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十三条任务绩效指标的设立（一） 考核期初直接上级根据酒店或事业部的计划要

9、求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十五条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。 同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐， 将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十六条

10、指标评分考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 2。表 2评分等级定义表等级ABCD定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显 实际表现达实际表现实际表现未著超出预期 到预期计划基本达到达到预期计计划 /目标或/ 目标或岗预期计划/划/目标或岗位职责/分位职责/分目标或岗岗位职责/工要求，取得 工要求，取位职责/分分工要求，特别出色的 得比较出色工要求，有有重大失误成绩的成绩明显不足或失误第十七条绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比例见表3。图 1 绩效考核结果分布图优良中基本合格不合格10%15%60%10%5%表3个人业绩考核结

11、果与评定等级对应表综合评定等中基 本 合优良不合格级格比例10%15%60%10%5%第三章月度业绩考核第十八条月度考核对象为各级部门部长 （正副职）、部门一般职员、操作工人。调动新岗位的员工， 试岗期间考核结果视为中， 试岗期满参加考核。第十九条月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）部门部长表 4部门部长考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩关键业绩指标70%效月度工作计划 ( 重要任务 )直接上部门人员管理情况级管理绩部门管理费用预算和成本30%效控制（二）部门一般职员表 5一般职员考核维度、权重表考核维度月度考核权重考核人任务绩关键业绩指标完成情况80

12、%直接上效月度工作计划 ( 重要任务 )级20%态度（三）操作工人操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。第二十条月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：（一） 启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一起启动。（二）确定任务绩效目标1. 在月初五日以内 （遇节假日、 双休日顺延），直接上级根据酒店经营计划和实际工作要求， 就本月主要工作任务、 考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见任务绩效指标 ）中选择 35 个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重

13、要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标 / 任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。（三） 收集资料，考核任务绩效月考核期结束后， 各有关部门提供考核期间酒店财务、 经营等方面的详细数据资料。 直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核直接上级评分表中评分部分。（四）考核管理绩效或态度直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，

14、 填写绩效考核直接上级评分表 。（五）统计汇总考核结果事业部内部人事管理员收集被考核人的评分资料， 人力资源部收集酒店总部被考核人的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写考核统计表 ，汇总考核结果。（六）审批考核结果酒店部门部长的考核结果由总经理质询、审批；酒店部门一般职员的考核结果由酒店主管领导质询、审批。事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批；（七）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人， 双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、 优点及需改进的地方， 听取被考核人的意见并详细记录。部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。部门一般职员的

15、考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。第二十一条月度考核结果的用途月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬设计方案。第四章年度业绩考核第二十二条年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的酒店所有员工：新入职员工、在酒店全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经酒店批准可以不参加年度业绩考核，考核结果视为中。第二十三条个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）部门部长表 6A 部门部长考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重酒店或事业部效益指10%标月度考核平均值60%年度任务绩效直接上级20

16、%周边绩效同级10%（二）酒店部门一般职员表 6B 酒店部门一般职员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重月度考核平均值90%周边绩效同级10%第二十四条个人年度业绩考核流程（一） 每年元月 110 日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。（二） 各级人力资源管理人员在每年元月 115 日汇总被考核人的评分。（三） 每年元月 30 日前各部门部长的考核结果报酒店人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。（四） 部门一般职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（五） 直接上级将考核结果与奖惩决定

17、反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（六） 各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。第二十五条个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、 工资等级升降、 年终奖金发放、岗位职务聘任、 培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见薪酬设计方案。依据考核结果的不同， 酒店做出不同的奖惩决定， 一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。 年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的

18、后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为 “不合格” 的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为 “不合格”的员工、连续三年考核为 “基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。（二）工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。（三）年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（四）岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。（五）培训针对考核成绩，酒店提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和

19、“不合格”的员工，由人力资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二十六条部门考核（一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级，见表 7。表 7部门考核结果与比例对应表评定等级优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖金分配方案。具体参见薪酬设计方案。第五章年度能力考核第二十七条考核周期能力考核按年度进行。第二十八条考核范围同年度绩效考核。第二十九条能力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素

20、质能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4 。第三十条考核目的年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第三十一条考核关系表 8考核关系表考核对象考核关系酒店总经理及副总经理、事业部部长及副部直接上级、同级、下级考核长部门部长直接上级、同级、下级考核部门一般职员直接上级、部门同

21、级考核第三十二条考核流程与办法可参见年度业绩考核第六章申诉及其处理第三十三条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位人力资源管理人员申诉。酒店薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。 人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第三十四条提交申诉员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第三十五条申诉受理（一） 人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理

22、的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报酒店人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。（三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见图1，申诉表格见表9 及表 10。图 2考核申诉流程图员工不满考核结果提交申述书所在单位人力资源管理人员调查情况是否受理否是能否进行协调解

23、释原因协调解决是否人力资源部调查情况是否受理否是能否进行协调解释原因协调解决是否上报薪酬考核委员会处理表 9 员工申诉表申诉人姓部门岗位名（ ）考核（ ）薪资、福利（ ）申诉事项其它申诉内容接待人申诉日期表10员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位（ ）考核（ ）薪资、福利（ ）申诉事项其它申诉内容面谈时间接待人处理问题简要描述：记录调查情况 :建议解决方案：协调结果：经办人 :备注：第七章附则第三十六条考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。第三十七条本办法由人力资源部提出制订、修改建议，酒店董事会审批。酒店人力资源部负责解释

24、。第三十八条本办法自颁布之日起实施。附录一：考核指标定义表附表 1-1管理绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标部门员工管ABCD理情况工作安排非工作安排合工作安排不工作安排非常合理，工理，工作按够合理，工常不合理，作完成非常时、按质完作没有完全工作完成很出色，无违成，无违纪完成，有违差，有重大纪违规行为违规行为纪违规行违纪行为为，但情节较轻部门管理费ABCD用预算和成在不影响工在不影响工在不影响工在不影响工本控制作的前提作的前提作的前提作的前提下，当月实下，当月实下，当月实下，当月实际费用与预际费用与预际费用与预际费用与预算相比节省算相比相差算相比高出算相比高出10%以上10%10

25、%以下10%以上附表 1-2周边绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标协助及时性 ABCD其它部门/其它部门/其它部门/其它部门/人员提出合人员提出合人员提出合人员提出合理工作协助理工作协助理工作协助理工作协助要求时，每要求时，多要求时，少要求时，从次及时响数及时响数及时响不及时响应, 解决问 应, 解决问 应, 解决问 应, 对于需题远低于预 题在预期时 题超出预期 协助解决的期时间, 协 间内, 协助 时间, 协助 问题根本不助工作完成工作完成工作完成处理, 协助后，每次都后，多数能后，偶尔能工作完成及时将完成及时将完成及时将完成后，从来没情况反馈到情况反馈到情况反馈到有及时将完

26、要求协助部要求协助部要求协助部成情况反馈门/ 人员门/ 人员门/ 人员到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对其他部门对其他部门对其他部门对协助工作结协助工作结协助工作结协助工作结果非常满意果比较满意果不太满意果很不满意附表 1-3一般员工态度指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学主动学习业偶尔主动学基本上不主习业务知务知识；主习业务知动学习业务识；对于额动承担一般识；有时主知识；很少外任务能主的 额 外 任动完成一般主动请求承动请求并且务；工作中额外任务；担 额 外 任能高质量完有时能够提能提出个别务；不能提成；工作中出新的思路的新思路和出新思路和善于发现

27、问和建议建议建议题，并经常提出新思路和建议。协作性ABCD主动协助同能够与同事根据同事的不能积极响事出色的完保持良好的请求能够提应同事的请成工作合作关系，供一般协助求或者协作协助完成工任务的完成作质量较差责任心ABCD工作有强烈工作有较强工作有一定工作责任心的责任心的责任心的责任心不强纪律性ABCD能够长期严能够遵守工基本能够遵不能遵守工格遵守工作作的规定和守工作规定作规定和标规 定 与 标标准，有较和标准，基准，经常发准，有非常强的自觉性本能够遵守生 违 规 情强的自觉性和纪律性纪律，但有况，自觉性和纪律性时出现自我和纪律性差要求不严的情况附表 1-4员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，

28、 每个项目包括几个指标， 请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建能够与他人较为自我，刚愎自用,立可信赖的建立可信赖不易与他人不易与他人积极发展的的长期关系建立长期关相处，自我长期关系系封闭团队合作：ABCD善于与他人能够与他人团队合作精不能与他人合作共事，合作共事，神不强，对很好合作，相互支持，相互支持，工作有影响独断专行充分发挥各保证团队任自的优势，务的完成保持良好的团队工作氛围解决矛盾：ABCD巧妙地和建能够解决已解决矛盾手遇到矛盾不设性地解决发生的矛法生硬，影知如何解决不同矛盾盾，不致对响工作顺利工作产生大进行的负面影响

29、敏感性：ABCD对他人较关能关心他有时能关心不太关心他心，容易感人，体谅他他人，体会人，对他人知别人的想人，领会他人的苦衷的需求毫无法，体谅他人的请求，感觉人，善于领有时帮助想会他人的请办法解决求，并付之于适当的言行影响力团队发展：ABCD易于与他人能够根据酒尚能与人合无法与人协沟通，积极店要求努力作，但协调调促进团队协促进团队的不善，影响作，在团队协作和沟工作中是自然的通，使工作核心人物，顺利开展并能引导团队达到组织目标说服力：ABCD能够表述自能说服下说服别人比无法说服别己的主张、级、同事、较困难人，或咄咄论点及理上级接受某逼人，或逃由，比较容一看法与意避退让易的说服别见人接受某一看法与意

30、见高目标低应变能力：ABCD待人处世很待人处世较对酒店的变待人处世刻灵活，善于灵活，能够化或角色的板，适应性审时度势，根据酒店要转变不太适差很容易适应求，认可酒应，工作开岗位、职位店变化所带展有困难或管理的变来的冲击，化所带来的并能顺利的冲击，并能完成转变顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力：ABCD能积极影响能以自己积有时能影响对他人几乎他人的思维极的言行带他人无影响力或方式和发展领大家努力完全操纵利方向工作用他人领导能力评估：ABCD能合理评价能较为合理能够按酒店无法正确评他人的技能的评价他人要求对他人估他人和绩效，使的技能和绩作评估下属心服口效，指出其服，并能使不足下属明确努力方向反

31、馈和培 ABCD训：善于了解下能够根据实不能很好的对下属的工属需要，通际情况，通利用反馈和作无反馈和过一对一的过培训和反培训的手段培训反馈和培训馈帮助他人以帮助他人成长和发展成长和发展授权：ABCD善于分配工能够顺利分欠缺分配工不善分配工作与权力，配工作与权作、权力及作与权力，并能积极传力，有效传指导部属之缺乏指导员授工作知授工作知方法，任务工的方法，识，引导部识，完成任进行偶有困内部时有不属完成任务务难服怨言激励：ABCD了解他人的 有制度，能 有一定的制 工作主要靠需求，善于 够利用奖励 度，但不能 命令与指示引导下级积 和表彰等方 充分发挥作极主动地工式提高员工用，无改进作，用奖励积极性

32、措施，员工和表彰等方积极性不高式提高积极性，并使员工积极努力地工作高目标低建立期望：ABCD善于与员工能够与员工能够给下属无法给员工沟通，给下沟通，给下订立工作标建立期望属订立明确属订立明确准和分配任合理的工作的期望目标务目标和标准和标准并建立合理的期望责任管理：ABCD能够充分与能够与下属虽能与员工放任自流下属沟通，沟通，注重沟通但缺乏督导员工的过程管理，对员工的指工作进展及指导和协助导和协助时反馈和培员工完成任训，让下属务对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，抓住要点，语 言 欠 清含糊其词，具有出色的表达意图，晰，但尚能意图不明谈话技巧，陈述意见，表达意图，易于理解不太

33、需要重有时需反复复说明解释倾听：ABCD能够很好的能够注意倾能够倾听，不 注 意 倾倾听别人的听，力求明有时一知半听，常常不倾述，很快白解知对方所云明白倾述人的想法和要求书面沟通：ABCD表达清晰、几乎不需修文章不够通文理不通，简洁，易于改补充，比顺，但尚能意图不清，理解，无可较准确的表表达清楚主需作大修改挑剔达意见要意图判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象能够根据现主要忙于事对酒店的将看本质，把状，了解组务性工作，来不太关握组织面临织面临的挑有时也会注心，也不注的挑战和机战和机会意酒店的前意工作上可会，兼顾短景和对策等能出现的机期和长远目问题会和挑战标创新能力： ABCD工作中能不 工

34、作中能够断提出新想 努力学习，法、新措施， 提 出 新 想善于学习， 法、新措施注意规避风 与新的工作险，锐意求 方法并有风新，在工作 险意识中有较大创新安步就班， 因循守旧，很少提出新 墨守成规想法、新措施与新的工作方法高目标低解决问题的ABCD能力：能迅速理解问题发生发生问题，遇到问题，并把握复杂后，能够分能够去想解束手无策的事物，发辨关键问决办法，但现明确关键题，找到解有时抓不注问题、找到决办法，并关键解决办法设法解决推断评估能ABCD力：对所做决策大致能作出对事物有大对日常工作有良好的权正确的判断概的判断和经常判断失衡和判断评和评估评估，缺乏误，耽误工估方法和手作进程段，结果不能十分可

35、信决策能力：ABCD善于确定决善于确定决能够确定决遇事优柔寡策时机，提策时机，提策时机，但断，缺乏主出可行方出可行方很少提出可见案，合理权案，但在权行方案，常衡，优化选衡、选择时求助于幕僚择，对困难偶有适当，的事处理果大多数日常断得当事务处理果断得当计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计能按照计划能大致按计工作无计划严格执执行，比较划执行，不划，随意，行，并确保注意细节，太注意细常出差错在每个细节偶有差错发节，偶有差上减少差错生并能迅速错发生改正效率：ABCD时间和资源 工作效率尚的利用达到 可，能分清最佳，工作 主次，能够效率高，完 按时完成工成任务速度 作，基本保快，质量高， 证质量效益

36、好工作效率较工作不分主低，需要别次、效率低，人帮助才能经常完不成完成任务任务计划和组 ABCD织：具有极强的能根据酒店制定计划和做事无计制定计划的的要求，制组织实施有划，缺乏组能力，能自定相应程序难度，需要织能力如的指挥调和计划，在别人帮助方度下属，通权限范围内能进行过有效的计配置资源，划提高工作明确目标和效率，以最方针，以及佳的结果为确保供应的目的保障高目标低客户服务了解客户需ABCD求：善于与解客能够与客户能够与客户与客户沟通户沟通，准沟通，了解沟通，为推有困难，不确 、敏锐的客户需求，销产品而努能很好的了把握客户的为推销产品力，但不能解客户需求真实需求，而维持良好准确 、敏锐有广泛的人的

37、关系的把握客户际关系，商的真实需品不卖人情求，在客户管理：ABCD通过完善的有较好的客有简单的客无客户管客户管理控户管理，能户管理，能理，不了解制客户信用够引导客户够与客户建客户信用状风险，引导期望，注意立关系，未况，与客户双方关系，客户信用能分析客户建立良好关提高销售成资信状况系功率谈判能力：ABCD较高的谈判掌握一定的谈判中表现无谈判技技巧，善于谈判技巧，努力，但不巧，致使谈把握对方风积极促成谈够灵活耐判失败格，控制情判成功心，有时因绪，引导谈谈判技巧不判进程，成足无法促成功率高谈判成功市场开拓能ABCD力：系统的分析有市场开拓有市场开拓无市场开拓市场状况，能力，能够意识，能够精神，不掌研究潜在客收集市场信开发新客握市场开