《生产与运作管理》第三章工作设计与工作测量

1、第三章 工作设计与工作测量本章讨论生产与运作管理中的工作设计的内容。将介绍工作设计的有关概念、基本原理、方法、技术和社会因素等内容，讨论如何通过工作的多样化、丰富化、扩大化和工作轮换等措施满足操作者的心理需求，如何保持和提高操作者对工作的热情，进而提高生产率等有关问题。这一章中还要研究工作测量问题，将对测时法、预定标淮时间法及工作抽样法等制定标准作业时间和劳功定额的方法进行详细讨论第一节 引言一、生产率与人的行为(一)生产率及其影响因素生产管理的目标之一，就是在满足市场需求的前提下提高生产系统的生产效率。所谓生产率，是指生产系统输出的产品或服务与生产这些产品或服务所消耗资源之比，即生产率系统输

2、出的产品或服务/使用的资源（7.1）生产率是经济发展的基础，生产率问题历来为管理科学的研究所关注。对管理者来说，生产率是一个比较工具、它把生产系统的产品生产(输出)与所消耗的资源进行比较，从而判断生产系统的运行效率。从上式可以看出要想提高生产率，就必须尽可能提高系统的输出而减少其消耗。可能的组合方案有：（1）在资源消耗量一定或减少的情况下、增加产出（2）在出产一定或增加的情况下，减少资源消耗量（3）资源消耗量略微增加，但产出大幅度增加。（4）生产略微减少，但资源消耗量大幅度减少。要把握提高生产串的要点，必须了解影响生产率的因素。从企业内部环境来说；影响生产率的因素有两大类：技术因素和操作者行为

3、因素。技术国家主要指企业生产产品或提供服务所必须的生产技术和生产装备的技术水平如新设备、新工艺、新材料的采用可以大大提高生产率。由于技术因素与生产设备、设施等有密切关系，因此有人特其称为“硬因素”。行为因素是指操作者的心理需求和感情变化对生产率的影响。由于操作者的行为因素是易变的，因此有人将其称为“软因素”。新技术的应用必须通过人的劳动才能落实到实处，随着人们接受教育程度的不断提高，人的心理需求逐渐超越经济需求而占据主导地位。(二)生产管理中的人的行为影响为达到提高生产率的目的，人们除了采用技术先进的装备之外，还必须考虑使用和管理这些设备的人的因素。在人类目前所能掌握的生产技术水平条件下，任何

4、设备的使用和维护都离不开人。除了操作者的技能等技术要素外，他的心理活动、情绪等也会影响到生产率的提高。图 3.11 给出了影响工人生产率的主要因素及其相互关系。图 3.11 影响工人生产率的主要因素传统的生产与运作管理在考虑人的因素对生产率的影响时，主要关注的是操作者的工作环境，如工作地布置、照明强度、通风、温度、劳动场所的色彩等方面的因素，而对操作者的心理需要关注较少。随着社会经济的发展，人们在解决基本生存问题之后，越来越注重心理上的需求。单调乏味的流水作业渐渐为工人所厌倦，经过精确设计的操作动作并没有给企业带来期望中的高效率。经过研究发现，一个人长期从事一种简单的劳动会使他丧失对工作的热情

5、。为了保持操作者对工作的热情，应该不断变化工作内容，增加对操作者的吸引力。因此，现代生产与运作管理中非常强调工作的多样化、丰富化和扩大化，通过工作轮换保持操作者的兴趣和对工作的热情。所有这些措施，都是为了满足操作者的心理需求，通过强化其行为因素保持和提高生产率。经过不断的实践和理论探索，在生产与运作管理系统中逐渐形成了工作设计(Job design)和工作测量(Work measurement)学说，在生产系统设计时同时考虑技术和社会两个方面的因素，争取为操作者提供一个理想的劳动场所。二、工作设计和工作测量生产管理人员的关键任务之一就是对员工工作的设计。所谓工作，是指个工人承担的一组任务(ta

6、sks)或活动(Activities)的总称。工作设计则是确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法。工作设计要满足两个目标，一是满足生产率和质量的目标；二是使工作安全、有激励性、能使工人有满意感。一个通过良好设计的工作，可以使员工在工作中心情愉快，疲劳感下降，自我实现感得到满足，对实现企业总体目标很有帮助。通过工作设计，达到提高生产率和质量，降低成本，缩短生产周期的目的。工作测量，在工业工程中又称为时间研究(Time study)，是各种时间测定技术的总称，用以制定各项工作或作业的时间标准，确定劳动定额，并通过某种研究方法(如工作抽样)评价现实的工作时间利用情况以及人

7、员工作效率。简言之，工作测量就是在一定的标准测定条件下，确定人们作业活动所需的时间、并制定出时间标准或定额的一种科学管理方法。工作测量是企业制定劳动力需求计划、确定生产能力需求、预测生产成本、制定劳动工资及奖励激励等项工作的基础。三、工作设计与工作测量的基础科学管理原理在本世纪初时，科学管理运动的创始人、美国工程师和管理学家 Fw泰罗首创了时间研究和动作研究。与泰罗同时代的一些著名的科学管理运动的先驱，如 FB 吉尔布雷斯夫妇、HL甘特以及 HE埃默森等，发展了泰罗的科学管理思想，丰富了方法研究和工作测定的方法，发展成为工作研究体系。将近一个世纪过去了，社会生产已进入了自动化和计算机控制的时代

8、，就业结构已从制造业为主转向了服务业为主。面对如此巨大的变革，科学管理的思想和方法仍然有效。Fw泰罗在倡导科学管理运动时，提出过一些重要的思想。在泰罗看来，管理技术就是“确切知道要别人干什么，并注意让他们用最好、最经济的方法去干”。 他认为整个作业管理制度应当是“建立在对单位工时的精确和科学的研究上，这是科学管理中最最重要的因素”。 倘若工作的性质要求多次重复去做，则时间研究应当做得更仔细、更精确。每项工作应当妥善地分成若干基本动作，对每个单位工时应当加以最彻底的时间研究，而不是笼统地对整件活定出一个工时和工资数额。泰罗最著名的思想是他提出的科学管理四原则：1对工人操作的每个动作进行科学研究，

9、用以代替老的单凭经验的办法。2科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，3与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。4资方(管理者)和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。泰罗早就预见到并提出，高工资和低劳动成本相结合是可能的，这种可能性 “主要在于一个第一流的工人，在有利环境下所能做的工作量和普通水准的工人实际做的工作量间的巨大差距”。而使这种可能性变为现实的途径就是：基于方法研究和时间研究基础上的科学管理。我们看到，泰罗的这种预言，已经在当代一些发达国家和许多世界级企业实现了。任何组织和作业几乎都可以应用工作研究的原理和方法，

10、来帮助寻求一种更好的作业程序和作业方法。无论是对于制造业还是服务业，无论是工业，还是政府或其他非营利组织，都面临改进作业方法与提高生产率的问题。面且过去如此，现在如此，将来也是如此。提高生产率是一个永恒的主题，随着技术的进步，工作的改进永无止境。现代社会中的各种服务性作业，如商店的售货作业、餐馆的烹调作业、银行的出纳作业、邮局的打包作业、医院的门诊作业、电话局的维修作业、政府部门的审批作业以及办公室的收发作业等，如果都能像吉尔布雷斯研究砌砖那样加以细致分析，使之简化和标准化，我们这个社会的效率将会大大提高，人们的生活也将会更加舒适愉快。第二节 工作设计一、工作设计的主要内容工作设计为有效组织生

11、产劳动过程，通过确定一个组织内的个人或小组的工作内容，来实现工作的协调和确保任务的完成。它的目标是建立一个工作结构，来满足组织及其技术的需要，满足工作者的个人心理需求。图 3.21 给出了与工作设计决策有关的几个主要问题。工作设计的内容包括：明确生产任务的作业过程；通过分工确定工作内容；明确每个操作者的工作责任：以组织形式规定分工后的协调，保证任务的完成。图 3.21 影响工人生产率的主要因素这些决策受到以下几个因素的影响：1员工工作组成部分的质量控制。2适应多种工作技能要求的交叉培训。3工作设计与组织的员工参与及团队工作方式。4自动化程度。5对所有员工提供有意义的工作和对工作出色员工奖励的组

12、织承诺。6远程通讯网络和计算机系统的使用，扩展了工作的内涵，提高了员工的工作能力。二、工作设计中的社会技术理论(Sociotechnical theory)工作设计中的社会技术理论是由英格兰的特瑞斯特(Eric Trist)及其研究小组首先提出来的。这种理论认为，在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑，如图 3.22 所示。任何个生产运作系统都包括两个子系统：技术于系统和社会于系统。如果只强调其中的一个而忽略另一个，就有可能导致整个系统的效率低下，因此应该把生产运作组织看作一个社会技术系统、其中包括人和设备、物料等。生产设备、生产工艺及物流组织与控制方法反映了这个系统的技术

13、性，而人是一种特殊的、具有灵性的投入要素，因此这个系统还应该具有社会性。人与这些物质因素结合得好坏不仅决定着系统的经济效益，还决定着人对工作的满意程度，而后者，对于现代人来说是很重要的一个问题。因此，在工作设汁中，着眼点与其说放在个人工作任务的完成方式上，不如说应该放在整个工作系统的工作方式上。也就是说，工作小组的工作方式应该比个人的工作方式更重要。图 3.22 社会因素和技术因素的结合图 3.22 中左侧的圆代表从技术的角度设计的所有可行工作方案的集合，右侧的圆代表从社会因素(心理学和社会学)的角度设计的所有工作方案的集合交叉部分代表能满足社会和技术要求的工作设计，该理论认为，最佳的社会技术

14、设计应该在这个交叉部分。社会技术设计理论的价值在于它同时强调技术因素与社会变化对工作设计的影响，这与早期工业工程师们过度强调技术性因素对生产效率的影响有很大不同。早期的工业工程师将工人看作机器的一部分，而社会技术设计理论除了考虑技术要素的影响外，还将人的行为因素考虑进来，例如把工人调动工作、缺勤、厌倦等与技术选择联系起来。如果把生产运作组织方式、新技术的选择应用和工作设计联系起来考虑的话，还应该看到，随着新技术革命和信息时代的到来，以柔性自动化为主的生产模式正在成为主流。但是，这种模式如果没有在工作设计的思想和方法上的深刻变革，是不可能取得成功的。为此，需要把技术引进和工作设计作为一个总体系统

15、来研究，将技术、生产组织和人的工作方式三者相结合，强调在工作设计中注重促进人的个性的发展，注重激发人的积极性和劳动效率。这种理论实际上就奠定了现在所流行的“团队工作”方式的基础。三、工作设计中的行为理论行为理论的主要内容之一是研究人的工作动机，这一理论对于进行工作设计也有直接的参考作用。人们工作的动机有多种：经济需要、社会需要以及特殊的个人需要等(感觉到自己的重要性，实现自我价值等)。人的工作动机对人如何进行工作以及对工作结果有很大的影响，因此，在工作设计中，必须考虑到人的这些精神因素。当一个人的工作内容和范围较狭窄，或工作的专业化程度较高时，人往往无法控制工作速度(例如装配线)，也难以从工作

16、中感受到一种成功感、满足感。此外，与他人的交往、沟通较少，进一步升迁的机会也几乎没有(因为只会很单调的工作)。因此像这样专业化程度高。重复性很强的工作往往容易使人产生单调感，它导致人对工作变得淡漠，从而影响到工作结果。为了改善职工的工作和生活质量，满足职工的心理需求，克服工作专业化过细带来的弊端，国内外已经提出和应用了一些工作设计的新概念和新方法，如工作扩大化、工作丰富化和工作职务轮换，以弥补传统的工作设计中考虑技术因素多而忽视人的需要和动机带来的不足。1.工作扩大(Job enlargement)工作扩大，是指工作的横向扩大，即扩大员工的工作范围或领域，增加工作的内容，以改变员工对常规性的、

17、重复性的简单工作感到单调乏味的状况，以改善工作和生活质量。工作扩大可以提高员工工作的兴趣，从而提高劳动生产率。工作扩大希望增加每个人工作任务的种类，从而使他能够完成一项完整工作的大部分程序，感受工作的意义和挑战，提高工作积极性。2.工作丰富化（Job enrichment）工作丰富化，是指工作的纵向扩大，增大工人在工作计划、决策参与、进度控制乃至考评奖励方面的内容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以获得成就感、责任感和得到认可的满足感。如对生产第一线的工人，使其负责制定作业计划、检验产品、决定设备保养和维修等工作，从而满足员工个人发展和自我实现的需求。工作丰富化较工作扩大更注重工作

18、的内涵和性质，更注重高级心理需求的满足；而工作扩大则侧重于一般工作范围或领域的扩展和较低级的心理需求的满足。3.工作职务轮换（Job rotation）工作职务轮换，是将员工定期地从一种工作岗位轮换到另一种工作岗位，以使员工对不同的工作有更多的了解，并改变员工长期从事一种单一工作的枯燥乏味的感觉，达到提高生产效率的目的。工作轮换还有一些其他的好处：增加分配工作任务的灵活性，如派人顶替缺勤的员工、支援瓶颈岗位等。由于员工相互交换工作岗位，可以体会到不同工作岗位的难处，有利于相互理解、相互体谅，结果使整个生产运作系统更完善、更和谐、效率更高。四、团队工作方式团队工作方式(Team work)是指，

19、与以往每个人只负责一项完整工作的一部分(如一道工序、一项业务的某一程序等)不同，由数人组成一个小组，共同负责并完成这项工作。在小组内，每个成员的工作任务、工作方法以及产出速度等都可以自行决定，在有些情况下，小组成员的收人与小组的产出还挂钩，这样一种方式就称为团队工作方式。其基本思想是全员参与，从而调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。这里工作效果系指效率、质量、成本等的综合结果。团队工作万式也可以采取不同的形式以下是 3 种常见的方式。1解决问题式团队(Problem-solving teams)。这种团队实际上是一种非正式组织，它通常包括七八名或十来名自愿成员，他们可以来自一个部门

20、内的不同班组。成员每周有一次或几次碰头，每次几小时，研究和解决工作中遇到的些问题，例如质量问题、生产率提高问题、操作方法问题、设备、工具的小改造问题(使工具、设备使用起来更方便)等，然后提出具体的建议，提交给管理决策部门。这种团队的最大特点是：他们只提出建议和方案但没有权力决定是否实施。这种团队在 70 年代首先被日本企业广泛采用，并获得了极大的成功，日本的 QC 小组就是这种团队的最典型例子。这种方法对于提高日本企业的产品质量、改善生产系统、提高生产率起了极大的作用，同时，对于提高工作人员的积极性、改善职工之间、职工与经营者之间的关系也起了很大的作用。这种思想和方法首先被日本企业带到了他们在

21、美国的合资企业中，在当地的美国工人中运用，同样取得了成功因此其它美国企业也开始效仿，进而又扩展到其它的国家和企业中，并且在管理理论中也开始对这种方式加以研究和总结。这种方式有很多优点但也有其局限性。因为它只能建议，不能决策，又是一种非正式组织，所以如果这样的团队所提出的建议和方案被采纳的比率很低，这种团队就会自生自灭。2特定目标式团队(Special-purpose teams)。这种团队是为了解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立的，例如，一个新产品开发，一项新技术的引进和评价，劳资关系问题，等等。在这种团队中，其成员既有普通职工，又有与问题相关的经营管理人员。团队中的经营管理人员拥有决策

22、权，也可以直接向最高决策层报告。因此，他们的工作结果、建议或方案可以得到实施，或者，他们本身就是在实施一个方案，即进行一项实际的工作。这种团队不是一个常设组织，也不是为厂进行日常工作，而通常只是为了一项一次性的工作，实际上类似于一个项目组。这种团队的特点是，容易使一般职工与经营管理层沟通，使一般员工的意见直接反映到决策层。3自我管理式团队(Self-managing teams)这种方式是最具完整意义的团队工作方式。在自我管理式团队中，由数人(几人至十几人)组成一个小组，共同完成一项相对方整的工作，小组成员自己决定任务分配方式或任务轮换，自己承担管理责任。诸如制定工作进度计划(人员安排、轮休等

23、)、采购计划、决定工作方法等等。在这种团队中包括两个重要的新概念：（1）员工授权(Employee empowerment)。即把决策的权力和责任一层层下放，直至每一个普通员工。如上所述，以往任务分配方式、工作进度计划、人员雇佣计划等是由不同层次、不同部门的管理人员来决定的，现在则将这些权力交给每一个团队成员，与此同时相应的责任也由他们承担。（2）组织重构(Organizational restructuring)。这种组织重构实际上是权力交给每一个职工的必然结果。采取这种工作方式后，原先的班组长、工段长、部门负责人(科室主任、部门经理等)等中间管理层几乎就没有必要存在了，他们的角色由团队成员

24、自行担当，因此整个企业组织的层次变少，变得“扁平”。这种团队工作方式是近几年才开始出现并被采用的。这种方式在美国企业中取得了很大成功，在制造业和非制造业都有很多成功事例。第三节 工作测量一、生产时间消耗结构及工时定额(一)生产产品时间消耗的结构产品在加工过程中的作业总时间包括：产品的基本工作时问、设计缺陷的工时消耗、工艺过程缺陷的工时消耗、管理不善而产生的无效时间、工人因素引起的无效时间，如图 3.31 所示。图 3.31 社会因素和技术因素的结合1产品的基本工作时间。也称定额时间，指在产品设计正确、工艺完善的条件下，制造产品或进行作业所用的时间。由作业时间和宽放时间组成。（1）作业时间：直接

25、用于完成生产任务，实现工艺过程的时间。基本时间：是指直接执行基本工艺过程，用于改变劳动对象的物理和化学性质的时间消耗。毛坯制造、机械加工、热处理、装配、油漆等。辅助时间：指为保证基本工艺过程的实现而进行的各种辅助性操作所消耗的时间。装卸、进刀、退刀、测量、换刀具、夹具、工具等。（2）宽放时间：是指劳动者在工作过程中，因工作需要、休息和生理需要，在作业时间上需要予以补偿的时间。一般以宽放率表示。宽放率=宽放时间/作业时间，包括：布置和照管工作地时间休息和生理需要时间准备与结束时间2.非定额时间。是指在工作时间内因停工或执行非生产性作业而损失的时间。（1）非生产工作时间。如开会、废次品的返修等。（

26、2）非工人造成的损失时间。如停工、停料、等待图纸、停电、任务不当等（3）工人造成的损失时间待。如缺勤、迟到、早退、办私事等。（二）劳动定额1含义：在一定的生产技术组织条件下，生产一定产量的产品所规定消耗的时间，或在一定时间内所规定生产的合格产品的数量。如工时定额、产量定额、看管定额、服务定额等2.特点（1）规范性；（2）相对性；（3）综合性；（4）预定性；（5）凝固性。3.作用（1）企业实现全面计划管理的基础（2）合理安排劳动力，提高劳动生产率的重要手段（3）企业实行经济核算和成本管理的重要基础4.劳动定额的时间构成（1）大量大批生产条件下：可忽略准备和结束时间。单件时间定额=作业时间+照管工作地时间+休息和自然需要时间（2）成批生产条件下：不可忽略准备和结束时间。（3）单件生产条件下：不可忽略准备和结束时间。例子：在某车床上车削轴，工序单件时间为 30 分钟，通过调查，确定布置工作地时间和生理需要时间占单件时间的 10%，准备与结束时间为 30 分钟，加工批量为 100 件，试分别求出三种不同条件下单件工时定额。解： 1、大量大批生产条件下：单件工时定额=30 （1+10%）=33 分钟2、成批生产条件下：单件工时定额=30 （1+10%）