11月份《物流案例与实践二》重点最新版

1、一、库存管理一、库存订货1、 生产方案调整的影响 【大批量生产变成单件多品种小批量生产成品这样存货减少，但是对于相应的怎 样采购怎样供给原材料有一定的影响要保障采购物料与之相适应可能采购频率增加订货量减少】1205-2 案例一 5 分1205-3 案例一 5 分库存订货与生产方案有着密切联系。大批量生产方式往往与大批量采购方式相对应，当市场需求发生变化时，易导致原材料与产品的积压。为了减少损失增加销售时机，企业生产方式往往从大批量生产转变为多品种小批量的生产方式。相应地为了保障生产，采购方式也随之转换为多频次、小批量的方式，虽然会增加订货本钱，但库存本钱却随 之降低，同时能及时响应市场需求，增

2、加了企业的市场竞争力。2、改进措施VMIJITVMI :需要多少用多少，由供给商进行补货11.11-2案例一 4分JIT :供给商根据需求很稳定的进行补货改进：采用稳定小批量供货方式 ，增加订货频率、减少订货量，缩短整个方案周期3、如何实施 JIT或VMI和供给商共享有关的信息：包括生产方案、销售预测，供给商好安排补货实现小批量的送货一VMI :供给商根据生产方案准备存货，企业存货负担减少，供给商根据需要存货，库存量小量大带 来风险由供给商承当1VMI含义：是一种以用户和供给商双方都获得最低本钱为目的，在一个共同的协议下由供给商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续

3、地改进的合作性策略。2VMI给企业带来的好处： 减少库存资金的积压；由于物权属于供给商，采购方不积压库存资金 减少采购频率；供给方根据库存情况自行补货。 降低采购本钱；资金积压减少，不需要屡次采购，减少了采购本钱。 保证及时供给：采购方根据需要提货，可以保证及时供给。对供给商的好处：实施 VMI后，客户更稳定，本钱更降低，满足需求更有针对性。3VMI的方式-4 种方式在零售企业中的绩效库存、供给商派人到客户那里进行管理、供给商与客户信息系统之间的衔接共 享、定期补货共4种方式4VMI实施方法： 增加一个简单的EDI/VMI接口程序，使公司与供给商衔接。 由简到繁，可先运行一个库存模块，直到有足

4、够的销售数据后再切换到正式系统中去。 建立良好的信息交流平台。 组建战略联盟，公司与供给商一起工作，共同解决相关问题。 采用合理的供给链结构，建立集中化管理与差异化管理相互补充的管理机制。共同管理库存：销售商管理货位，供给商补货。绩效库存：供给商的货物放在客户处，客户使用多少，结算多少。4、JIT :供给商根据需求很稳定的进行补货1含义：在需要的时候，按需要的量，供给商生产提供所需的零部件。2给企业带来的好处： 减少库存本钱、消除浪费：理论上可以实现零部件的0库存； 保证及时供给：供给商根据需要提供零部件，可以保证及时供给； 生产提前期缩短：企业生产应变能力增强，生产柔性好； 降低废品率 ：减

5、少零部件搬运， 节约 装配时间、减少损耗，提高装配效率与质量3实施方法：在和供给商进行信息共享中如生产方案等信息，需要EDI的接口，可以到达与供给商无缝的衔接；还需要一个信息共享的平台，可以让供给商登陆我们的系统的界面，从中获得一些 相关的信息，从而做出存货的决策，这种需要供给商的合作；和供给商使用同一个系统，实现与供给商 共享；二、库存管理 10 年 11 月案例四与第九章化工行业案例内容 P2241、库存积压的原因 涉及到库存产生的原因，参考书上相关的库存的案例，包括 16 章。原因：预测不准 确、生产的方式 、效劳水平，报幕清单问题。结合案例寻找库存的原因。 等提前进行采购、先生产成品在

6、 订货发货根据案例进行适当的推断 1311-09案例 6分 由于对销售预测管理不严格导致预测不准确，导致有库存积压和缺货的现象。 由于生产批量过大导致库存增加，而大批量也会造成其他某些产品没有时间生产而缺货。 根据预测制定的采购方案，假设与市场需求差异大，易造成原材料积压。 存货生产方式，易导致产成品库存。 前置期越长或供货波动大的物资，越容易出现库存积压的状况。 为满足客户要求企业效劳水平过高，产生大量的产成品库存。2、库存风险： 库存过多产生的风险。比方：过时陈旧、过期的风险、库存损失会增加、库存价值贬低的 风险、相关库存本钱增加、资金占用等 由于库存积压导致的物品贬值、变质、占用资金、组

7、织的资金周 转不畅、需要更多的存储面积 1405-11案例 121311-10案例 6分风险：存货时间过长引起产品变质，失去使用价值；对于时效性强的产品来说，一旦出现库存就有滞 销的风险；库存导致资金占用，资金周转不灵；需要更大的存储面积，增加存储本钱。损坏：零部件库存本钱增加；零部件报废损失；资金占用、时机损失；通过促销、打折处理库存产品影响销售收入的损失。原材料与产成品的库存，导致企业需要更大的仓库储存物资，从而增加仓储 本钱。3、生产方式的优劣两种方式，按订单生产：无成品库存，主要是半成品、原材料库存，会占用大量资 金因此要进行管理，原材料管理的不好的话会导致订单无法及时完成。按库存生产

8、：成品、原材料、半成 品都有 。每种方式有各自的优缺点：第一种按库存生产优点是前置期短，缺点是有大量的库存问题，如原 材料、成品积压比拟严重，第二种按订单生产优点没有成品库存积压，需要零部件、原材料库存、库存占 用小，资金占用比拟少，缺点是等待时间长1按订单生产：优点是无成品库存，主要是半成品、原材料库存，库存本钱小资金占用较少； 缺点是等待时间长，影响效劳水平；此管理模式下，对原材料的采购与生产方案的制定至关重要；假 设原料管理不好会导致订单无法及时完成。2按库存生产：主要是产成品库存；库存本钱大，资金占用多；优点是能及时相应客户的需求。 3按订单生产：主要关注于生产过程、生产时间、原材料能

9、否及时供给；按库存生产：就主要看囤积的库存、成品的库存量、销售预测进行生产；还有就是对供给链要求不一样：按订单生产要求有足够的 产能，同时有足够快的响应速度4、 如何解决库存问题 针对库存积压的原因逐项提出解决方法，加强部门的协调沟通 12112 案例一8 分1311-12 案例 6 分 1105-11 案例 4 分 根据案例的情况进行分析，对应的提出解决方法 1311-01 案例 12分 1311-02案例 8分 提高销售预测准确率： 通过对分公司销售预测进行考核提高准确率， 或者通过应用更先进的预测软件进 行预测。 采用按订单的生产方式：会减少库存积压和缺货的情况，降低库存本钱； 根据库存

10、状况，不定期采取打折促销的方式，解决库存物品积压问题； 加强对企业仓储工作管理，标准仓库作业流程，减少物料损失或流失，确保帐实数据相符； 公司可以出台短期的政策，如对长货龄产品进行降价促销，降低库存量。 与供给商共享库存数据，使用VMI方式； 按物料库存价值的标准对物资进行ABC分类管理，有效降低物料库存本钱。 改变企业生产模式，使其按库存生产改为按订单生产，减少零部件库存本钱。5、DP点五点导轮中有相关描述一一针对制造企业DP点的概念。分析导论里介绍了概念。生产模式与DP点按库存生产对应的 DP点是DP点1和2，按订单生产对应 DP点3、4、5， DP点3是按订单组装，DP点4是按原材料，D

11、P点5是按订单设计，主要是在建筑行业DP点改变对提前期的影响DP点1的提前期最短，2的更长，随着 DP点向上的移动，提前期 越来越长，DP点改变了提前期会变长要说明原因对本钱的影响库存形式和库存位置变化对本钱的影响，DP点1和2都是成品库存 DP点1成品库存量更高，DP点3和4都是原材料库存，DP点3比4库存价值更高一点，DP点4都是原材 料没有进行任何加工， DP点3都是零部件，需要最后的组装DP点改变，提前期改变DP点向上游移动，提前期更长，说明原因；为什么本钱发生变化， 说明原因1判断DP点根据生产方式判断，是按订单生产？是按订单组装？还是按存货生产？存货放在哪？按产品判断，产品是日用品

12、、食品，这些产品的DP点一定是离客户最近的1005 7案例三10分2不同DP点之间的比拟存货重点不一样，生产时间不一样，效劳水平不一样1DP2与 DP3的比拟 DP3按订单组装，DP2已经生产并存货， DP2有成品存货，DP3没有。 DP2与DP3两种都需要销售预测。 DP3是零件的存货；DP2既有零部件存货，也有成品的存货，通过管理成品的存货来去管理零部件的存货。1105案例四12题8分2DP3与DP4比拟 DP4按照订单制造，零部件的采购、加工、组装，管理的侧重点在整个的生产过程，主要问题在于 生产的过程，例如，产品设计稳定、供给商的问题、资金的问题、生产方案、生产能力、必要时的外包等。

13、DP3主要问题在销售的预测、在零部件存货管理。总之：DP2是按存货生产；DP3是按订单去组装，典型例子是戴尔电脑的例子；DP4是按订单来生产。1005 案例三一7 10 分3DP点转变时的要求生产模式的转变，管理的侧重点不一样，对采购要求不一样，DP3要进行销售预测，这样存货才不至于太高，对平安库存的要求更高一些。DP4不需要销售预测，工作的重点是得到订单。对供给方面的要求更高一些4不同DP点存在的问题DF点 修黒尸1=154X1测DPI存货生产DC呈好最高f点备 而量丈日用品DP2存赁生产产成品主产 厂内较远不如 DPI较僦一点 備足暑点要预测直销 物晶DP3按T单 组装寥部件半威品主产 厂

14、内不如DP2低戴尔 电脑DP4按订单 生产惊材料 寥部件主产 厂内不需预 测，只舞 订单大型 设备DP5按订单采后再生产原材料供给 商处不需预 側J只等 订单犬型建 遥顶目5DP点变化带来的影响营销、生产、采购和设计可根据上图来分析2方案部门排定生如DP2变为DP3对各部门的影响:1销售部门还需要提供销售预测，并提高预测精度，并做好与其它部门的沟通。产方案的时间要短，并需要与供给商共享生产方案。3采购部门应该做好让供给商 JIT送货的相应准备。4采购部门应和主要供给商保持更紧密的关系。5生产方案的执行应比以前更严格，生产部门应在设备保障、生产质量上做出更多努力。6物流部门应保证配货、发货过程更

15、准确、时间更短。6、库存预测1案例情况预测销量。案例中给大家一些数据，用某种方法，比方用平均方法或加权平均来预测销量2根据案例提供的数据，计算库存量。告诉体系的库存量，来计算平均库存分析预测的问题：1、预测的管理：不管谁做预测，都要对其负责，考核预测精度2、预测方法：选择的模型，设定的假设条件，会导致预测的精确度比拟差。获得的预测的信息里会有些问题布偶这一些新产品没有具体的数据，不是很好预测根据案例情况预测销量，根据案例背景预测销量预计客户的量、质量问题、破损问题根据案例情况计算库存量原有库存是多少、新进多少，发出多少，去掉破损，现有可用的库存 量是多少。进的库存量-已销库存量-不能用的库存量

16、=现有的库存量分析预测的问题为什么预测不准确，原因：预测的工具、预测的责任、数据量少1销售预测不准确的原因数据资料不完整、方法不合理、市场调查不充分【库存管理课本P37-39 】1111 1 案例 8 分1111-02 案例 8 分 产品决策制定的仓促。比方产品的定价、对应的消费者群体、产品广告的投入，资金的周转等问题 都没仔细考虑，就让新产品进入市场，产生的误差较大； 新产品质量与功能不完善。投入市场的新产品存在质量或功能上的隐患，也会造成市场反响与预测出入较大的状况 市场调研不充分。市场调查报告设置不合理或调查方法不科学，导致调研结果与实际销售情况发生较大误差； 市场定位不准确。对产品的市

17、场定位不准确或不合理，不能引起市场对新生产品应有的关注； 市场细分不明确没找准目标消费者群体等，使投入该市场的产品因为没有得到消费者的认可而 销量不佳。 风险防范意识缺乏，盲目乐观，在没有进行小批量市场调研的情况下，大批量上市产品，造成库存的损失。注意：以上原因分析尽量结合案例中的实际情况写！2预测准确率的计算 0911-13案例四12分【库存管理课本 P57】1005案例三一6 4分误差率=误差/实际销量=预测销量-实际销量/实际销量；3订货决策和预测有关系，预测不准确就会导致订货决策失误，造成成货积压。供给链的延迟也会造成订货决策失误。1在新产品上市时应注意运用定性方法与定量方法相结合来进

18、行预测，定性的可以使用swot/波特五力模型，定量的可以用指数平滑或加权；2要进行充分的市场调查，对竞争对手进行认真详细的分析，产品本身缺陷的分析；3不应该盲目乐观，应冷静的看待问题；4与供给商签订灵活的订单协议，以应对市场变化；7、ABC分析【库存p86-91】0511 5案例三10分0911-12案例四9分1011 8案例5分1. 计算【掌握计算过程】1根据用料或单价计算总价值，然后按照总价值进行排序；2计算出相应的百分比和累计百分比进行分类【计算分值不高但是影响后面的分类结果和进一步的策略】1011 9案例12分2. 分类结果分成ABC三类，每一类所占的比例、数量3. 进一步的策略三类如

19、何管理，对 A类进行集中库存，控制更加严密；对 B类、C类进行分散库存8、延迟制造1105案例四10.11题8分1. 生产模式延迟制造主要就是把产品出现分化的时间点往后退，推到离客户越近越好，又称为大批量订制。大批量订制可以通过延迟制造来实现，好处：产品在没有出现分化的之前，既可以进行大批量生产、降低生产本钱、防止缺货，同时能降低库存,满足消费者需求。2. 原理结合DP点的原理：DP2到DP3的管理：从库存本钱、交货时间、与供给商关系及客户效劳水平 来看3. 能实施延迟法的企业应具备的条件：?1.生产技术成熟、模块化高。?2.设备职能化高，定制工艺与根本工艺差异不大。?3.产品生命周期短，价格

20、竞争剧烈。9、MRP【库存课本P141-154】1011 5案例6分MRP的根本逻辑1MRP的计算【确定订货量、确定 BOM部件及数量 【0811-8案例三5分】、最小订货批量 【参考教材：库存管理P145】2MRP中的提前期都是设定好的提前期作为一个参数。供给商延迟供给生产或是提前供给导致材料积压【参考教材：库存管理 P155】3产品结构图0811-7案例三5分0811-9案例10分4MRP的机制1) MRP系统的主要目标是控制库存水平，确定产品的生产优先顺序，满足交货期的要求， 方案生产系统的负荷，并使其到达均衡等。2) 采购恰当品种和数量的零部件，在恰当的时间订货，维持可能最低的库存水平

21、。二、物流与供给链一、仓储的一个环节盘点1、存货准确率是盘点的目的：实物与账目的相符程度2、不准确的影响对原材料：生产方案在执行时可能会有问题，影响采购方案，库存量过大或是短缺 假设帐 实时，对产成品来说，客户订购某产品，系统中显示有存货，但实际上存货数量缺乏。而 这个问题直到检货或发货时才能被发现，错误假设无法弥补就意味着无法实现对客户的承诺，客户会产生 不满和抱怨；对原材料或零部件来说，原本需要采购而没有采购，会造成生产中断，导致生产方案无法完成。此外，库存物资属于企业的资产，如果账面显示有一定数量的物资而实际没有，这也意味着企业 资产的流失。假设原本不应购置而安排方案购置帐 实，那么会使

22、企业购置过多的零部件或生产产品过多，从而造成产 品或零部件库存量增加而导致积压。MRP过程：订货或是不订货要先看现有存货，需查询系统数据，根据数据来安排订货或是不订货，这些数 据就是盘点的结果3、误差产生的原因 在仓库作业环节中：收货、拣货、发货；仓库内部管理：平安管理、作业管理，内 部的所有作业环节都可能造成误差的发生 误差产生的原因：一是因为仓库运作的流程不完善；二是流程虽然完善，但每个流程的执行并没有到达应 到达的标准，这个标准就是零误差率。如果发生收货时数量不符；作业时货物损坏、遗失；拣货时品种数 量有差异；发货或盘点时数量清点不对等都会产生最终的差异4、盘点方式的特点 周期盘点、循环

23、盘点各自的特点 【仓储管理 P73-74 】期末盘点：在会计计算期期末统一清点所有商品的方法。使用要求：分区分组进行。 特点：工作量大； 循环盘点：在每天、每周清点一局部商品，一个循环周期将每种商品至少清点一次的方法。使用要求/ 特点：适用于价值高或重要物品。二、物流效率1、物流能力与效率的计算 运输能力：多少车，一车装多重一天跑几趟2、效率低下的原因 运输能力低：运输能力没有充分利用，比方说运输方案的制定、线路规划、装载量、 车辆的闲置都会影响效率根据案例给出的内容判断效率低的原因3、如何改进 根据案例描述说明效率低的原因进而采取相应措施三、连锁零售企业1、 效劳水平 零售企业和快餐效劳企业

24、还不一样，零售企业：缺货影响了效劳水平快餐企业：缺货会 影响，客户等候时间也会影响效劳水平 1105案例三 7题 12分2、订货与补货 效劳水平通过订货与补货实现，订货与补货相辅相成3、第三方物流管理 通过第三方物流的管理来实现补货，涉及到对第三方物流的管理和与第三方物流的 关系4、信息系统 组织的信息系统，第三方物流根据这些信息情况进行补货，信息需共享，企业想知道货物 现在的位置什么时候到货都需要信息系统的支持，它是实现其他环节的根底5、改进 实现数据的共享，与供给商的衔接，重视第三方物流与其建立长期的合作伙伴关系，保证在减 少存货的情况下保持效劳水平四、电子商务企业【当当、亚马逊、京东商城

25、都是做电子商务的企业】1. 顾客体验 【和传统的企业是不一样的，顾客无法体验现场效劳，那衡量购置愉快不愉快电商企业有没有竞争力的标准：订货的便利性，商品是否齐全；送货时间、送货人员的效劳；付款的便利性、 灵活性 】2. 配送管理【电子商务企业主要是配送管理，能够实现对客户的承诺，这是核心的竞争能力，典型的是北京地区京东商城的配送效率，实际上对整个电商企业有很大的影响。对于电子商务企业网络是一方面但主 要在前方的管理， 整个订单的处理，整个配送的网络，配送的时效性和配送员的效劳态度，这是决定性的影响】1配送方式配送网络、仓库、配送点，配送点一一配送员一一客户，仓库一一配送点一一客户，仓库一客户2

26、配送时间的计算收到订单开始，处理订单，到仓库，仓库进行配货，货物到配送点，知道环节计算配 送时间3分析问题，进行改进物流方面的问题，订单处理速度，配的时间如何、准确性，运输时间，配送过程 中的破损，配送时间过长。网络分布更加合理，准确性增加 1311-3案例6分1405-7案例5分五、物流网络优化1物流网络的变化，主要是指组织运作模式网点的设置，仓库的设置例如：设定的仓库，仓库增加或减少，整个区域内，全国范围内，形成一个物流网络，把产品通过干线运 送到配送中心，再到国内的几个仓库，仓库的数量变化配送半径减少，时间减少，前置期减少，配送本钱 减少，仓库本钱会增加，因为仓库多了。反过来，很多企业调

27、整配送区，缩减仓库，仓库负责的范围变大， 运输距离变长，运输本钱增加，前置期变长，仓库本钱减少。物流网络的变化，以及变化带来的影响。2网络变化对企业的影响从前置期和本钱的角度看，物流网络越密集，前置期越短，本钱越高。为什么? 网络越密集，存货点越多，整个平安存货增加，造成库存本钱增加，库存其他的费用也相应的增加，运作 方式的变化，企业收到订单后检查分配到网点，网点收到订单后进行处理，订单经过的流程更多一点三、采购管理采购运作第四章案例一一、加急采购需要时间可能推迟原定时间1. 如何应对加急采购？ 与供给商沟通，缩短交货时间；调整运输方式，减少运输时间；与客户的沟通和协调，与组织内部 其他部门的

28、协调2供给商本地化的考虑更换供给商应注意的问题；更换供给商的程序：先考察供给商，如何谈判、招标使用，供给商的使用；稳 定后大批量使用，供给商的选择，怎样选择比拟适宜的供给商：对供给商详细评估，换供给商后的磨合问 题。供给商本地化的好处是时间更短，本钱降低，注意供给商是否能够满足要求；更换供给商注意更换供 给商的本钱，从采购流程的角度，从供给商选择的角度考虑二、采购管理采购职能的变化，根据案例的实际描述进行分析供给源搜寻，供给商选择，根据案例的描述来看，采购职能发生变化，包括采购物品范围的变化采购KPI分析案例的描述中企业对采购的要求是什么，分别注重哪几个方面，来设定KPI，采购效劳的指标等，设

29、定的指标，不仅要有名称，还要给出明确的定义，说明为什么要设用这个指 标考察采购三、采购模式集中采购的优点与缺点集中采购与分散采购的优缺点：集中采购的优点即分散采购的缺点0705 3 案例一 6 分0905 案例二 7、8 题 14 分1105-04 案例 6 分1105-05 案例 9 分 采购价格的计算1411-13案例8分? 不同批量供给商给予一定的折扣? 不同模式集中采购或分散采购，采购的单价会发生变化1. 集中采购的优点 【就是分散采购的缺点】集中采购：是把采购工作集中到一个部门管理。 优点： 可使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比拟容易获得价格折扣和良好的效劳。 采购方针比拟容易

30、统一实施，采购物料可统筹安排。 采购功能集中，精简人力，便于培养和训练，降低采购本钱。 可综合利用信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源。缺点：采购流程过长，时效性差；采购与需求别离，难以准确了解内部需求；不能满足紧急订单的需求；2. 分散采购的优点 【就是集中采购的缺点】1305 4案例4分3. 订货频率与订货量【根据案例的描述，企业之前可能订货频率小，订货量多导致库存积压】【订货频率和订货量之间的关系：订货频率咼，订货量就降低，库存本钱也降低，但是订货本钱可能就会增加；订货频率低，订货量就增加，订货量增加，存储费用增加，库存本钱就增加；这就是他们之间的关系】订货批量EOQ 2DCh

31、./DCpF订货次数频率=D/EOQ最低库存总本钱=D*P+Q*H/2+D*C/Q;单位存储本钱 H=PF订货批量大、订货次数少频率低，这样总订货本钱低，但存在原材料积压风险，易增加存储费用，导致库存本钱增加；订货批量小、订货次数多频率高，这样总订货本钱升高，库存本钱降低，但易导致原材料短缺。注意：有数量折扣的经济批量这个事先规定的优惠数量标准，称为折扣点。当用EOQ公式计算出的订货批量大于或等于折扣点时，自然获得折扣，无须再分析。当用EOQ公式计算出的订货批量小于折扣点批量时，就要用总本钱公式来计算比拟两个方案EOQ公式计算出的订货批量及折扣点批量，以总本钱最低的方案，来决定是否加大订货批量

32、以获取折扣。4. 影响采购模式的影响因素： 是要采购的物品，有些物品适合分散采购而有些物品适合集中采购；价值高的适合集中采购； 跟它的组织形式相关的，比方，企业有很多分公司，分布在不同的地方，这样，有些商品就要求自行采购，这就需要分散采购。这局部就要求对案例中的采购形式进行评价。 考虑供给商位置， 根据产品的地域特点， 一般情况下属于本地供给商或运输条件受到限制的产品由工厂 自行采购。 考虑供给风险，供给产品的采购风险较大时由集团统一采购。四、采购管理存在的问题 【案例中间有明显的描述， 根据案例的描述找到问题，主要是以下四方面的问题】1.采购管理职责分工问题【采购人员没有负担相应的职责，而是

33、由别的部门来承当了】2.对采购的绩效管理问题【采购活动本身没有良好的绩效考核，相应的指标制定不是很完善，指标单一,可能只考虑价格导致其他问题，考核数据不完整没有足够的信息进行考核，不做考核整个表现就会比拟差】3. 对供给商管理问题【没有进行管理供给商的评估、选择，后期又没对供给商工作完成进行及时反响】4. 采购人员的技能问题【采购人员学历经验专业资格差，与供给商谈判技能差专业技能比方本钱分析能 力差，这些都导致采购活动的效率差】相应的改进措施： 戈U分采购职能，采购部门职能的调整；组织结构的变化，比方说给采购活动设立考 核指标体系，数据的收集，数据库的完善，能够对采购绩效进行必要的管理，完善采

34、购绩效整个流程部门的管理，设立管理流程，从供给商的选择谈判签合同绩效的管理整个有效体系的活动技能问题：进行内部外部培训，内外部选拔采购人员，找到对技能进行提高的方法5. 为防止采购人员的职务渎职问题，企业可采取的建议：1采购程序公开，如采购物品数量和质量的指标，参与供货的客户，价格，结果2加强企业的行政监察力度3建立完整的财务审计制度 4完善企业各项管理制度5建立一套科学的采购人员绩效考核和奖励方法。五、采购物资的分类1. 采购象限矩阵2. 战略伙伴关系的好处 【参考教材：采购管理 P121-125，比方说采购本钱的降低、产品质量的提高、交付 的稳定、成功经验的共享，双方的共同成长，从客户角度

35、研发能力增强、产品生命周期缩短、本钱降低、 共享好的技术，对企业长期成功有至关重要的作用】1可缩短供给商的供给周期，提高供给的灵活性；2可降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用，加快资金周转；3提高原材料、零部件的质量；4可加强与供给商的沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求准确度；5可共享供给商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；6可与供给商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。3. 设备采购与原料采购的比拟1、 资金、时间、供给商设备采购资金大、时间长决策时间长、供给商少，风险高；原料采购资金相 对少、时间短、供给商多；2、选择时考虑不同的因素设备采购从本身

36、的价值、功能、维护、保养、运营的本钱上考虑；原料采购 从品质、价格上更多六、供给商的评估与选择 1111 11、12案例四14分1011 2案例12分，1205-案例二 【采购管理教材第六章供给商的选择与供给商的管理P109-129】1. 对供给商的考查与评判 一般考虑：产品的质量、交付的时间、报价、售后效劳等方面的因素； 对重要的供给商还要进行以下考核：生产能力、对订单改变所响应的速度、技术水平、人员素质、研发 能力、财务状况等参见第二章第一个案例汽车制造附表2. 供给商评估的计算 两种方法：一是进行打分排序，二是加权方法统计，此法更合理。权重应该是供 给商的哪些方面对我们企业作用或影响的大

37、小，权重大，作用大，得分就越高，得分高就越符合我们的要 求，就越容易被选中3. 供给商选择流程1招投标或网上查询，确认供给商资格；2对有资格供给商进行技术、价格、质量保证与生产能力等方面的打分评价；3有意向供给商进行小批试制，考核其生产能力及生产质量；4然后再谈判、签订合同。4. 供给商选择流程的改进 判断流程中存在的问题，提出改进建议5. 紧急订单的解决如何去协商，如何去安排客户、供给商、内部作业；如何进行紧急采购，以及紧急订单对组织的影响 根据客户需求时间的早晚来调整生产方案；VMI或JIT管理; 需要有一定数量的原材料的储藏或供给商对原材料能实行 生产设备具备生产的柔性，能换线生产不同的

38、产品；影响：设备换线影响生产效率与生产能力；存在原材料积压的风险；企业的生产方案的制定存在变动性，对企业的管理与应变能力要求较大七、前置期问题【参考教材：案例二第十四章案例一】1. 前置期的计算 【客户开始下订单到客户收到货物的时间跨度】2. 缩短前置期的方法 【每个时间段的缩短， 缩短订单的处理时间， 缩短订单生产时间，缩短订单交付时间，】3. 缩短前置期的影响及应对 【缩短时间带来的是本钱的增加，生产产量增加就要加班加点，购置更多的设备，对品质产品的影响，这些都需要根据案例的描述。应对：提高生产效率、生产的外包、选择新的第三方物流、选择相对高效运费低的运输方案，向客户议价保证利润不受影响】

39、四、运输管理配送管理第十一章案例一、运输本钱的计算 针对案例提供的条件：算出总的固定本钱，总的可变本钱：每件运输的本钱，乘运输的趟数，乘运输的件数，推断出运输一件的本钱，得出可变本钱P117二、可变本钱与固定本钱本钱有哪些组成，可变本钱包括维修，燃油，过路费等，固定本钱包括折旧、保险、税、运营管理本钱等1. 固定本钱与可变本钱 固定本钱：车辆的折旧各种运营规费、人职工资、车辆保险；固定本钱是死的，跟车辆数量有关； 可变本钱：燃油、维修、路桥费；计算可变本钱时要注意回程要计算在内，A-B距离是100公里，计算可变本钱是200公里】2022.05-9案例分析9分盈亏平衡点的计算盈亏平衡点的点指的是

40、量或价格，在这个情况时的总收入正好能够抵消总本钱，即总收入=总本钱。总收入=销售量*单价；总的可变本钱=单位可变本钱*业务量销量；总本钱=固定本钱+总 的可变本钱可表示为以下两种形式：销售量*单价=单位可变本钱*业务量销量+固定本钱 a .当货运价格时，求保本运量:保本货物运量总固定本钱每货吨运价-每货吨可变本钱b 当货运量时，求保本运价:保本货物运价率每货吨变动本钱固定本钱每货运吨变动本钱货运量货运量固定本钱货运量运输总本钱货运量2. 可变本钱变化的影响【比方油价的变化对利润的影响】可变本钱增加会使利润下降；对于公式a来说，保本运量随着可变本钱的增加而增加，即随着本钱的增加，在运价不变时，只

41、能增加货 运量才能保持收支的平衡；对于公式b来说，保本运价随着可变本钱的增加而增加，即随着本钱的增加，在运量不变时，只能增加货 运价才能保持收支的平衡；3. 利润的计算 利润=运输收入-运输总本钱三、分析运输管理中存在的问题根据案例描述发现问题：物流线路规划，网络优化，要注意发现问题，分析问题，也要解决问题1线路的规划不合理；2对虚假订单无法判断；3仓库方面拣货配货的效率低；4订单处理流程冗长；5与相关部门的沟通协调不畅通，信息失真等。四、提高效率的措施1全区统盘规划，考虑零售客户分布情况，打破以行政区域划分的配送线路的格局，选择最正确配送 半径；2优化整合全区的配送线路；3合理增加配送车辆的

42、装载量，提高车俩的利用效率；4减少车辆和配送人员数量，从而降低本钱。五、物流理论与工具绩效矩阵与相对绩效矩阵掌握：知道企业亟待解决和提高的工程重要性、客户评价、与竞争对手差距的计算需要改进与提高的工程通过绩效矩阵即可确定原因分析客户认定绩效差原因是什么，人员的要求，可以合理推测原因波特的竞争优势理论一一理论根底，通过案例描述分析可以得知是那种理论方式本钱领先对物流的要求：物流环节降低本钱差异化集中战略分析工具五力模型着重考虑这个工具，根据案例提供的条件用五种力量分析企业环境，例如制造行业，行业内竞争、替代品、潜在竞争者、与供给商讨价还价的余地、对客户的定价权都会对行业 产生影响，知道怎么用，能

43、够用到不同的行业，针对不同的行业进行具体的分析SWOT分析一、绩效矩阵与相对绩效矩阵 -结合第八章第二个案例去做课后思考题 1与5绩效评估矩阵1. 重要性、客户评价、与竞争对手差距的计算相对绩效矩阵一定提高提咼维持/提咼提高维持降低/维持维持降低/维持降低/维持重 要 性75311357高中低表现主要的弱点主要优点次要的弱点次要的优点竞争劣势势均力敌竞争优势重要 5性3高低12. 需要改进与提高的工程【清楚得了解在哪些方面应进行改进与提高】绩效矩阵中：一定提高和提高的方格中所包括的工程相对绩效矩阵中：主要的弱点中所包括的工程3. 原因分析【可以结合案例的情况，也可以根据案例进行合理的推断】二、五力模型 1305 9案例10分1. 影响企业利润水平的五种力量【供给商和客户的讨价还价的能力，大供给商、行业大客户讨价还价的能力可能差一点；潜在进入者：潜在进入者可能会对现有企业造成威胁，他们会提高进入行业门槛，通过规 模和技术的手段，如果说没有到达一定的规模，不掌握一定的技术很难进入行业，设置这些会对利润造成 影响，替代品的竞争：行业内的企业，多的话竞争就剧烈。结合案例去分析1现有行业的竞争者：大家都进行市场竞争，利润就分薄 ,而垄断行业，利润就高。2潜在的竞争者：指外部企业准备进入本行