工程项目管理实施细则

1、精选文档工程项目管理实施细则为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算阅历的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争力量，结合公司实际状况，制订本暂行规定。一、 项目管理指导思想推行项目管理的指导思想是：从公司实际动身，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分别为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远进展奠定基础。二、 项目部组织模式、机构设置和职能1、组织模式项目部实行项目经理责任制、项目经理是公司经理在项目上的代

2、表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责；、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；、负责处理与本项目有关的外部关系。2、机构设置、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，依据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。公司不专设施工队伍，由项目部依据项目特点报请公司组织外包施工队伍；、公司应有意向地派项目经理预备人选参与项目的投标和合同谈判工作。3、项目部的职能是：做好对项目工期、成本、质量、平安四大把握，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项

3、目目标方案。三、 公司对项目的考核与项目审计1、公司对项目部的考核、公司对项目部年、季、月考核指标是：总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要把握点、平安生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标状况、内审结果等。、项目交工后结合项目经理责任书公司对项目进行经济分析与技术评价。经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而接受的先进管理技术。2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必需向公司进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参与。3、实行对项目

4、审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成状况，项目执行财经法规状况，工程结算和项目盈亏状况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。四、 项目部与公司的关系1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使把握、管理和协调职能。项目部必需接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要听从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部门的监督、检查和指导。公司业务部门要不断合理优化生产要素的配置，乐观为现场服务。2、公司与项目部是项目目标责

5、任关系，在经济上是责任监督与执行的关系。项目开工前，由公司组织有关业务部门对项目进行全面、科学的分析和猜测，确定项目的主要考核指标，并作为公司与项目签定项目经理责任书的依据。3、坚持公司是利润中心，项目部是成本中心的原则，项目部与公司之间不存在利润分成的问题，不允许项目部截留项目利润；实现工程项目合同目标后，项目部随即解体，项目部将资金和办公用品全部上交公司。4、为搞好项目之间的动态平衡，要充分加强公司办公室及其他职能部门对项目的动态管理、强化管理职能，乐观为现场服务。五、 项目把握项目部对项目的工期、质量、平安、成本要实行动态把握的管理方法。1、项目工期目标把握、项目部以合同确定的工期作为项

6、目工期的总体把握目标，由办公室牵头编制一级网络方案，项目部编制二级和三级网络方案。、项目部要定期检查网络方案的总体运行状况，准时平衡、调整现场资源，使项目始终处在一种科学、合理、协调和动态优化的状态。工期目标是通过各种方案来实现的，项目的年、季、月方案必需置于网络方案严格把握之下。、按公司规定年度方案由办公室统一下达，项目部依据总体网络方案和公司年度方案编制季、月、周作业方案。项目部季、月方案应准时报公司办公室，并由办公室进行相应平衡、协调、整理，上报下达。2、项目质量目标把握项目部和参与项目施工人员要认真贯彻实施ISO9001质量体系标准，完善质量保证体系，强化项目全过程把握，加大质量检查和

7、惩罚力度，把质量管理体系与奖金安排挂起钩来。3、平安目标把握建立平安组织系统和相应平安责任系统，不断增加各类人员的平安意识，提高平安把握力量。项目部应依据项目特点制订相应的平安措施，认真做好平安预控。4、成本目标把握建立生产要素在项目上的优化配置和动态把握。全面实行项目目标成本责任制，成本与奖金挂钩，实行成本拒绝。六、 资金管理1、财务部负责该工程建设期内的财务管理和会计核算工作。2、为强化项目的资金管理，公司对项目所需一切开支实行统一调配。不在项目所在地单设银行帐户，以项目部专人负责从公司财务部借备用金形式用于零星选购及日常支出，项目部于每月底前做出用款方案，报公司财务部门及主管领导审批；定

8、期到公司财务部核销已支出费用，以便于公司准时了解项目成本费用状况，对此做出正确的决策。凡未纳入用款方案和程序审批手续的款项，财务部有权拒绝支付。3、资金支出限额审批、每月材料物资选购方案由项目部依据工程进度用量进行编制，经项目经理批准后报公司选购部及主管领导审批，平衡、同意后由选购部集中统一选购。、严格把握对外分包工程款的支付，对外分包工程进度款的支付必需由项目部依据工程分包合同编制付款方案和分包工程价款结算单，结算单经双方签字认可后，报公司财务部及主管领导审批后，财务部方可办理。、现场管理费用的开支范围和标准执行公司的现行规定。七、 项目的成本核算与成本管理1、工程成本是考核项目的主要指标，

9、开工前公司财务、市场、选购部门和项目部依据项目的实际状况，猜测成本基数，并在工程施工过程中依据市场价格变化和工程量增减变化准时调整成本考核基数。项目的成本管理以成本核算为中心，加强项目成本猜测、成本方案、成本动态把握和成本分析，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。项目成本核算以单位工程为基本核算对象，成本核算至施工队。成本核算要每月进行一次。2、财务部为成本核算责任单位，负责目标成本的制订，进行成本分析；项目部负责编制单位工程方案成本和实际预算成本；选购部负责进行材料核销，编制单位工程材料费用明细表；机具管理人员负责按单位工程照实填报设备租赁表和周转材料租赁表；其他各项成本费用由财务部

10、负责归类。八、 物资设备管理1、项目部材料物资由项目部派专人负责管理，材料物资的出入库必需按时登记入帐，并定期与财务部门进行核对。2、物资材料实行归口管理，项目部需选购的材料应依据工程进度先以电传、电子邮件或其他形式报公司办公室，办公室汇总后传递给主管领导及选购部，由选购部先在公司内部协调解决，大宗选购必需经过选购部集中选购，确需在当地选购时，应准时反馈，选购部如无特殊缘由，必需在24小时内答复。零星应急材料必需在当地选购时，由项目经理签字同意，并同时报公司办公室及选购部备案。3、严格把握选购价格，选购部、财务部应对市场材料价格进行具体调查，共同制订合理的价格表，执行限价选购制度。为适应市场价

11、格的变化，价格表要准时予以调整。4、全部材料实行限额领料制度，在公司内部材料消耗定额未发布之前，以批准的材料预算扣除510%以和当月使用量为发料基础，因特殊缘由需以周工作量数额领料时，应以保证材料的平安存放和文明施工为前提。5、建立健全材料余额、废料回收制度，选购部会同项目部要准时回收，统一处理。6、甲供材料由选购部负责组织找差，项目部、财务部共同帮忙。九、 施工技术管理1、项目技术管理实行项目经理领导下的项目总工程师（技术负责人）制。技术负责人全面负责项目部技术、质量管理工作，代表公司和项目部对外技术联络及涉外工作。2、项目部技术管理部门要乐观推广应用新技术，不断优化施工方案，负责做好现场技

12、术管理工作，从而保证工程质量和降低工程成本。3、施工组织设计是施工预备和施工过程必需遵循的基本技术经济文件，是项目管理的总规划。大、中型项目施工组织设计由公司总（副）工程师和技术部组织编制，经公司有关业务部门会审，经公司主管领导审定和批准后报建设单位备案或批准；小型项目的施工组织设计由项目技术负责人组织编制，有关业务部门会审，经项目经理审定和批准后报建设单位备案或批准。十、 工资奖金安排1、实行工程项目目标责任考核。项目经理全面负责、项目部领导班子集体风险抵押、目标考核与奖惩挂钩。2、公司派往项目部工作人员工资奖金必需与项目成本、自行完成施工产值、进度（工期）、平安、质量、现场管理挂钩，实行成

13、本拒绝，未完成目标成本按比例扣发奖金。十一、经济合同管理与工程结算1、工程项目施工承包合同由公司市场部负责签订，合同谈判时应邀请公司有关业务部门、项目经理和项目部合同管理人员参与。项目部的物资选购合同、机具租赁合同按公司有关部门授权范围进行签订。2、加强合同的履约管理和现场组织协调工作。工程承包合同、项目部与公司签订的合同由公司办公室负责履约监督、检查。3、工程结算由公司办公室和财务部统一组织，项目部必需依据公司总体支配进行实施。十二、对外分包工程管理1、项目部无工程对外分包权。若工程项目缺乏劳动力，项目部应提前将所需工种、人数及推举的分包队伍基本状况报公司办公室，经考核评价后，报主管领导批准，由公司与分包队伍签订分包合同，如需在当地选择分包队伍的，公司可以托付项目部与其签订分包合同。2、分包队伍的资质审查、考察由公司办公室组织有关部门和项目部有关人员共同进行，合同由办公室或托付项目部负责签订。3、分包队伍由项目部统一管理，现场一切管理均执行公司和项目部的有关规定。分包工程项目决不允许转包。十三、项目回访服务1、项目回访服务体现了公司对已建工程项目负责的态度和优质服务的企业作风