论工程项目管理中的成本管理与合同管理_工程管理

1、论工程项目管理中的成本管理与合同管理成本管理和合同管理是工程项目管理的核心和主干,两者存在着亲密的关系。合同管理中需要有成本意识,要实现合同管理中的成本掌握;同样,成本管理也需要对合同进行规范,科学合理的合同管理有助于实现对工程成本掌握的最终目标。所以,工程项目管理中必需要处理好成本管理与合同管理的关系,进而共同提升工程项目管理的水平。工程项目管理是把“通过项目经理和项目组织的努力,运用系统理论和方法对组织的资源进行方案、组织、指挥、掌握,旨在实现项目的特定目的的管理方法体系”用于工程项目。当前工程项目的规模越来越大,组织越来越简单,任何一个工程项目往往都会涉及到平安、质量、进度、成本、合同等

2、诸多方面。相应地,平安管理,质量管理,进度管理,成本管理,合同管理构成了工程项目管理的主要部分。上述这些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满意质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过方案、组织、掌握和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。猎取效益是企业经营的本质表现,成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此,成本管理在工程项目管理中具有特别重要的地位,它不仅是项目管理的本质,更是项目管理的核心。可以说,平安管理、质量管理,进度管理、合同管理都是为了防范由于

3、片面强调减小成本而忽视合同管理成本投入,盲目追逐进度,忽视施工平安和工程质量而导致法律代价的激增,进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间。合同是公平主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同管理是指在法律对合同的规范与指引下,从合作方的初步选定开头到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正值的合法权益,使合同双方开心地履行各自的义务,建立良好的协作关系,削减合同纠纷,促进工程项目顺当实施,最终实现工程成本的掌握目标。合同管理则是上述其他项

4、目管理组成部分的依据和保证。工程项目管理的主要要素如质量、进度、平安、范围、成本等因素往往都是通过合同进行规范的,对整个工程项目的管理就是对相关合同的管理。所以,应当熟悉到合同管理对于工程项目及其成本掌握的重要意义,运用合同规范成本管理。通过关注工程项目管理中的成本管理和合同管理这两个核心要素,合理处理好成本管理与合同管理的关系,既注意合同管理的成本掌握,又注意成本管理的合同规范,从而提升工程项目管理的水平。1 合同管理中的成本掌握合同价格水平直接影响工程造价的凹凸。在合同管理中也需要有成本意识,尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候,要敏捷运用各种谈判技巧和合同价格确定方法,提高工

5、程项目合同管理效益,在项目收尾阶段,要提高索赔意识,拓宽利益空间。1.1 把握项目前期阶段的合同价格方法,降低价款成本 “招标谈判”法是许多合同项目的价格都采纳的常见方法。尤其是对于一些市场资源相对宽松,可供选择厂家较多,需要较大而消耗稳定集中的材料、配件,可充分利用买方市场的优势,实行招标选购,利用供方的竞争,实行“货比三家”达到质优价廉的目的,同时也可避开由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。“一调两审”法一调指的是需要签订合同的项目确定后组织人员有针对性地开展市场调查;两审中的一审是指合同详细承办单位与对方的初谈,二审是指由合同管理科召集有关单位与对方正式谈判。这样通过

6、一次调研两次审价,可以将合同价款压低到最低限度。“成本分解”法在实践中,工程项目合同签订时,常常会消失这种状况:对方依据国家有关规定,提交自己认为很合理的预算报价,当进行洽谈时,对方以依据国家规定作为理由,而我们又没有充分的证据,对方是不会同意降价的。在这种状况下,对于标的技术含量低,成本构成比较明确的合同,应采纳“成本分解”的方法与对方谈判。详细做法是:先让对方将标的分解报出价格构成明细,将人工、材料、设备、管理费等分开计算,然后逐项审查,每一项均给对方合理的价格,以审查后的价格作为基础,对比市场价与对方确定合理的价格。实行此种方法,可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。“权力限制”法指

7、的是在合同价格谈判中,对合同管理人员所拥有的可自主打算的范围予以肯定的限制,在此范围内,合同管理人员可以自主打算,超过 这个范围则须经主管领导同意后方能打算。所谓权力限制法就是将相关部门认定的价格,作为领导授予的最高价格与对方摊牌,有意避开人情关系和技术工艺问题,与对方奇妙周旋,达到对方接受相关部门认定价格的一种合同价格谈判方法。对于高科技含量较高的专业性和垄断性较强的项目合同,由于进行成本分解很困难或因承揽单位没有选择的余地,合同价格谈判往往特别被动。在这种状况下,可实行权力限制法。使用该方法时,一方面要取得领导的支持,另一方面应广泛收集信息,确定一个实际可行的价格。在洽谈过程中,多做急躁细

8、致的劝说工作,利用本单位的实力和市场优势打动对方,这样可以取得双方都满足的效果。“不平衡报价”法是指在总报价基本不变的状况下,调整内部各子项的单价,争取实现既不影响总报价、中标后又可以获得好的经济效益。对先施工的子项单价可适当提高,后施工的子项单价适当降低,以利于资金周转和增加资金时间效益;估量今后工程量可能增加的子项单价可适当调高,而工程量可能削减的子项单价可适当降低,从而增加工程项目总收入。1.2 树立项目收尾阶段的索赔意识,拓宽利益空间 索赔是指由于合同一方违约而使对方患病损失时的由无违约方向违约方提出的费用补偿要求。很多工程项目中胜利的索赔成为项目管理猎取收益的重要途径。许多有阅历的项

9、目管理者特别熟识“中标靠低价,赢利靠索赔”的策略,因而索赔应在工程项目合同管理中受到高度重视。所以,合同管理者应当熟识索赔的类型,乐观拓宽合同的利益空间。索赔按不同的标准有不同的分类。按索赔依据分类,可分为合同内索赔、合同外索赔、道义索赔。合同内索赔是可以直接在合同条款中找到依据。这种索赔处理简单一些;合同外索赔是索赔的依据难以在合同条款中找到但可从合同条款推想出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据;道义索赔是指在合同内外都找不到依据或法律依据但从道义上能够获得支持而提出的索赔,这种索赔胜利的前提一般是业主对项目担当方的工作特别满足,项目担当方损失很大,业主预期双方将来会有更长远的合作。按索赔

10、目的分类,可分为工期索赔和费用索赔。其中工期索赔是对因非项目方自身缘由造成的工程拖期,项目方有权要求业主延长工期避开后续的违约和误期罚款。费用索赔是由于业主的违约责任给项目方造成经济上的损失,项目方要求业主赐予经济补偿的索赔。当然,索赔必需有合理的动因才能获得支持。一般来说只要是业主的违约责任造成的工期延长或工程项目费用的增加。工程项目担当方都可以提出索赔。常见的业主违约包括业主未准时供应施工图纸、未供应合格场地、业主指令错误、延迟付款等。索赔也必需有相应的证据支持。合同或工程程序中对索赔的依据也应有明确的规定。提出索赔的主要依据应当是充分的证据和具体的记录,缺少任何一项材料,业主都有权拒绝项

11、目方的索赔。索赔的证据包括业主指令、会议纪要、来往信件、备忘录、工程进度方案表、技术文件、施工图纸、照片、施工记录、各种选购发票、业主工程师签字的日工单和施工方案等。所以,充分利用业主合同中留下的“开口”点,依据施工过程中收集的证明资料,利用业主变更设计等时机,在结算中争取主动,必要时进行索赔,可以拓宽利益空间,从而实现另一种意义上的合同管理中的成本掌握。向业主索赔以及业主对项目方的反索赔是合同给予双方的合法权利。但发生索赔大事并不意味着双方肯定要诉讼或仲裁。索赔是在合同执行过程中的一项正常的合同管理活动,大多可以通过协商谈判和调解等方式得到解决,这样,也可以节省肯定的诉讼精力和相关索赔成本的

12、投入。2 成本管理中的合同规范2.1 成本管理中合同规范之必要性 合同管理则是深化成本管理的突破口,项目成本管理中的成本项目都可纳入项目的内外合同体系,成本管理需要恰当的合法有效的合同规范。随着经济活动中合作的多元化,依据企业推行项目管理的要求及“算管结合、算为管用”的原则,企业注意内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场等内部市场的建设。项目经理部与这些内部市场主体发生的是租赁买卖关系,一切都以经济合同为基础,它们以外部市场通行的市场规章和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行,构成辐射型项目成本核算体系。项目内外的经济活动,都直接或间接地影响项目的成本。合同履约的过程,实际上就是成本发生和

13、成本掌握的过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领,各分包合同及内部合同中各项经济条款要听从于总包合同,同时必需满意成本掌握的要求。为此,有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系,各级合同的签订必需满意成本掌握的总要求,通过强化合同管理,以加强和完善成本管理来进行工程管理。2.2 成本 管理中合同规范之详细措施2.2.1 加强合同条款签订管理,做好成本猜测预控 无论从合同管理的角度动身,还是从成本预控猜测的角度动身,都必需签订好合同,合理确定合同需要的各项指标。成本管理的首要工作是搞好成本猜测。各种合同(包括各作业层施工合同、劳务合同、材料合同、机械设备租赁合同、构件加工合同等)一经签订,资源的消耗就基本落实,方案成本就成定数,因