分析工程进度跟踪中进度偏差产生的根源_工程管理

1、分析工程进度跟踪中进度偏差产生的根源项目跟踪掌握的目的是保证项目目标的达成。项目周期是重要的项目目标，因此进度掌握是重要的监控内容，同时软件产品的质量，成本等也应当依据当时定义的目标进行监控。否则到了时间点，产品完成了但质量和成本都达不到要求，仍旧是失败。有监控但项目仍旧延期，或者说仍旧达不到当时定义的质量和成本要求，缘由何在?只跟踪不掌握，只发觉问题不找寻根源和解决问题，只应急处理问题而不是提前观看各种征兆是监控中最常见的现象。进度跟踪中发觉进度偏差的根源分析如下：1、任务本身的估算问题任务本身的工作量估算是否合理?进度消失偏差首先要考虑的工作量的估算是否合理，是否考虑了工作中存在的技术难点

2、，是否考虑了项目成员自身的技能，是否考虑了其它应当考虑的风险。任务方案下达给项目成员时候应当猎取承诺，但许多时候猎取承诺是无用的，是否可以承诺或者是否能完成承诺跟项目成员的个人阅历和技能有太大的关系。当偏差出在估算上，而且后续项目都是采纳的相同估算模式的状况，调整项目方案往往是必需的了。对于短期型的项目，假如这个时候才发觉是项目成员技能问题，而想通过培训来提高技能以取得立竿见影的效果往往已经是不现实的。假如项目任务中存在着技术攻关或技术难点需要解决，对于这种任务往往是很难估量工作量的，而且一旦在技术问题上被卡住往往对项目进度产生致命的影响。唯一的方式就是把无法猜测和不透亮的东西转换为透亮，在项

3、目开头之前就应当进行风险分析和应对，提前进行技术问题的预研，开发原型，积累相关的学问和阅历。估算问题的根源又出在历史项目或版本对项目历史数据的采集和分析不够，精确的估算依靠于专家的阅历，但专家的阅历同样是依靠于历史项目和历史数据。估算问题的根源还在于对项目成员技能和生产率水平没有较清晰的熟悉，一个软件类任务的完成往往存在着巨大的个人生产率差异和进度差异。2、任务本身的粒度问题对于一个软件项目，消失1-2天的偏差很简单得到订正。而假如消失1-2周的偏差则很难再进行订正。任务本身的粒度和工作量直接和偏差的大小相关。当任务本身的粒度太大的时候是不相宜进行跟踪的，任务本身是否会偏差不在取决于跟踪者，而

4、是执行者对于大粒度的任务是否有很好的细分和自我掌握力量。任何一个任务，要么不消失偏差，要么消失成倍的偏差。一个任务的粒度假如是1个月，那这个任务很有可能要2个月才能完成，假如我们的进度偏差最多允许一周，则需要把任务粒度细化到周，按周进行跟踪。假如对于任务最多允许偏差1-2天，则需要把任务粒度细化到天，按天来进行跟踪。细粒度的跟踪目的就是要消退不确定性因素和风险，尽可能早的发觉任务中的问题，这样才有可能有时间来解决问题和订正偏差。对于大粒度的项目任务，任务内部本身也存在跟踪但一般只能有项目成员自己进行。任务没有细分，成员反馈的任何任务完成40%，70%等完成百分比都是不行靠和主观的数据。项目成员

5、的自我监控力量对进度是否偏差起到重要的影响，在这种状况下，任务是否能够按期完成对项目经理是不行控的，因此项目经理必需对成员有充分的了解和信任。3、项目经理对业务和技术领域的不熟识对于IT领域项目经理，对业务和技术领域的熟识是必需具备的力量。有了这些力量才可能和项目组一起得出比较好的WBS分解和任务工作量的估算，有了这些力量才可能实现细粒度任务的划分，并定义清楚的出入口准则。在项目的跟踪过程中往往体现的较多的是项目管理力量，但在项目掌握过程中体现更多的则是业务和技术力量。掌握的目的是真正去发觉问题的根源，去解决问题并订正偏差。举个例子：项目经理给项目成员支配了一个任务，要求本周完成，到了周末项目

6、成员反馈无法完成需要延期2天，项目经理就确认延期两天并调整后续任务。到了下周二，项目成员又反馈消失了新问题，有个细节没有考虑到还需要延期三天，项目经理不得已又进行任务调整。这就是我们常看到的场景，整个任务和项目方案都变得不行掌握了，项目成员有责任，但项目经理同样有责任，项目经理在第一次消失偏差时候就应当介入任务或问题本身，帮忙一次诊断和分析问题，挖掘问题延期根源，或者调整任务粒度，改进监控方式，而这些都需要项目经理具备肯定的业务和技术力量，具备相关的阅历积累准时做出指导。在第一次消失进度偏差的时候，你需要的就是准时介入问题，查找问题根源而不是简洁的关注 成员反馈的下一个可能完成的时间点。只有这样才可能进度小偏差就马上查找根源并掌握，而不是进度大偏差的时候进行应急。4、最终总结项目总体进度允许偏差确定了项目任务粒度划分和任务跟踪频度。许多进度问题是前期没有进行充分风险分析和提前应对。估算很重要，一份