赠品人力资源管理师三级复习专业技能

1、第二部分：助理人力管理师工作要求部分第一章：人力1.进行组织信息调研的具体要求 ：1、准确性。2、系统性。3、性。4、及时性。5、适用性。6、性。2.组织信息研究的几种类型1、探索性调研。2、描述性调研。3、因果关系调研。4、性调研。3.信息的方法l 询问法。询问法由者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被者以询问的方式，个别地询问各种想要了解的问题，请他们回答，来有关信息资料。（1） 当面问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。（2）法。（3）会议问法。缺点：存在从众的心理，受影响大，会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业

2、务水平和工作能力有很大的关系。（4）邮寄问法。缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。（5）问卷询问法。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。l 观察法： 1. 直接观察法 2. 行为4.企业组织信息处理的要求法注意这些方法的逻辑层次关系1、及时性。2、信息的准确性。3、信息的适用性4、信息的性。5.组织信息的分析方法技术l 信息分析的具体方法：法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。l SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对企业内外

3、部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、的机会和威胁的法6.组织的概念l 企业-车间-班组岗位之间则形成管理层次，即所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；l 组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及形部分、协作方式通常形成管理体制中的“制”，是企业组织的无7.组织设计的内容和步骤l 按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和l 按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；的建立；l 按照所负的责任给予、各管理相应的权力；l 明确上下级之间、个人之间的和协作关系，建立信息的；l 配备和使用适合工作要求的。8.组织设计的要求

4、及原则（必须掌握）l 目标任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。l 分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。lllll统一、分级管理的原则。统一指挥的原则。权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。有效管理幅度原则。管理幅度（或收管理跨度）是指一名直接下级的人数。9.岗位分析l 中心任务是要为企业的人力管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人

5、事相宜。l 岗位设计要求（注意简答）：l 企业不断地提高工作效率，提高产出与服务水平；l 企业员工之间的分工更加合理、协作更加默契l 企业员工的工作环境得到进一步的10.岗位设计以及再设计的内容（必须掌握，注意简答）为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）：l1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理的部分职能转由一部分普通员工承担。工作扩大

6、意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。（2）工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化2.任务的整体性3.明确任务的意义4.权5.反馈l工作满负荷。l工作环境的优化。11.制定人力的程序142表l 企业人力包括两个层次：总体和各项业务计划。人力总体是指在有关计划期内人力管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力业务计划则包括补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。人力作为人力管理的一项基础性活动，其部分包括：人力需求、人力供给及供需综合平衡三项工作。人力

7、的步骤是L重点掌握）1、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力期限。3、分析人力需求和供给的影响因素的 础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法对企业未来人力供求进行。4、制定人力供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。制定人力的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力需求；（3）做人力供给；（4）确定净需求；（5）制定人力管理目标、具体；（6）审核与评估。13.企业计划的制定l 计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡

8、公式如下：计划期内补充需求量 =计划期总需求量- 报告期末员工总人数 + 计划期自然 减员总人数l 补充需求量主要包括两部分：一是由于企业之实际发展的需要而必须增加的；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等发生了“自然减员”而需要补充的那一部分。l 计划期内14.人力l 企业人力l 必须掌握需要量核算出来以后，要与原有的总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的补充需要量。的内容从内容上看可以区分为：战略发展（决策层）、组织人事、制度建设和员工开发四类。15.人力费用预算的基本项目l ：工资项目；（仔细看146）l 涉及职工权益的l 其他项目。保险费以及其他相关的资金项目

9、；16.人力管理成本的核算l人力的原始成本与重置成本人力原始成本是指企业为了获得和开发人力所必须付出的费用。人力重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的所必须付出的代价l人力管理的直接成本与间接成本直接成本是指可以直接计算和记账的、损失、补偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。l人力管理的可成本与不可成本人力管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力所实际的全部成本。成本则是指企业根据对现有的人力状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力管理活动或项目的投入标准。l熟悉149页图1-3及1-4问题l 举例说明企业制定人力应包含

10、哪些步骤？l 企业在设计某一岗位时应注意什么问题l 企业如何编、年度计划。第二章招聘与配置l 招聘过程管理（要认真地看、反复地看）招聘是指企业为了发展的需要，根据人力和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有到本企业任职的，并从中选出适宜予以录用的过程。l 1、招聘目标。招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。2、招聘的前提。招聘的前提有两个：一是人力；二是工作描述与工作说明书。3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的发布、接受申请选择：资格、初

11、选、比试、面试、情景模拟、心里测评，是从人事两方面去考虑。录用：录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用。评估：招聘成本评估、招聘质量评估1.确定招聘的原则l招聘除了要为组织招聘到符合标准的外，还是一项活动，同进也是性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则：l1、效率优先原则。是市场条件下一切活动的内在准则。就是用最少的雇佣成本获得适合职位的最佳。（1）依靠进行筛选（2）利用内部晋升制度lll2、双向选择的原则。是市场上人力配置的基本原则。3、公平公正的原则。是保证招聘高效率活动的基础！引起的因素最主要的是利益因素！4、确保质量的原则。招聘的最终目的是每

12、个岗位上用的都是最合适的，达到组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和群体相容的原则。2.配置的主要原理l1、要素有用原理。人力配置过程中，我们首先要遵循的一个即任何要员）都是有用的，配置的根本目的是为任何找到和创造其发挥作用的条件。l2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力管理的根本任务是合理配置使用人力，提高人力投入产出比率。一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。l3、互补增值原理。组员有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中密切配合实现要求112，l4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，

13、从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。l5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力的生理心理要求，不能身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力一定的和不安感，又要保持所有员工的身心健康。3.工作岗位信息的分析l 工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问卷4.工作信息分析的基本方法法、工作日志型法等。ll1、观察法。可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法。比较适用于对体力工作者和事务性工作者如搬运工、操作员、文秘等。2、面谈法。可分为个别面谈、

14、集体面谈、管理面谈。此法不能单独用于信息收集，只适合与其他一起使用。可以获得观察法不能得到的任职经验、任职资格等方面的内容。l3、问卷法。是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内容等编写结构性表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的法。最快也最省事、费用低、范围广、样本量大等的法。但设计问卷难度大，信度差！l4、工作实践法。适用短期可以掌握的工作。5.招聘申请表设计l可能有方案设计，注意掌握去的功能特点及掌握设计要领l招聘申请表的特点分析招聘申请表是由设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件

15、相当的候选人， 并从的应聘者中选出参加后续选拔的。l其优点是：1、节省时间；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。l 招聘申请表的设计（要懂得设计）一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写1、个人基本情况 ：、身体状况、方式、状况2、求职岗位情况：应聘岗位，求职要求（收入待遇、时间、住房）3、工作经历和经验：以前的工作、职务、时间、工资、离职、证明人等4、教育与培训情况 ：学历、所获的学位、接受的培训5、生活和家庭情况 ：家庭成员姓名、关系、个性、态度6、其他：获奖情况、能力证明、未来目标等。6.招募的方法（特点、适合找那类l 内部招募的主要方法1、推荐法。2、布告法。3、l 外部招募的主

16、要方法，适用范围）法。1、发布。优点：发布信息迅速、范围广、速度快，应聘数量大层次丰富，选择余地大。缺点：各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。2、借助中介。（1）交流中心（有性强、费用低廉，但难以招聘热门）。（2）招聘洽谈会（应聘者集中，企业选择余地大，但是难以找到高级）。（3）猎头公司（可以获得高级和尖端的，但费用较高）3、上门招聘法（校园招聘）。4、熟人推荐法。 （成本低，对专业比较有效，但易在企业里形成小团体）7.筛选简历的方法ll1分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式。重点看客观内容。分析是顾客有虚假信息。客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。内容

17、：主要包括应聘者对描述，例如本人开朗乐观、勤学好问等对的评价性与描述性内容。lll是否符合职位技术和经验要求。求职者的专业资格和经历简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有的地方，找出问题。对简历的整体印象。8.笔试方法 优缺点l 优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的信度和效度。可以对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者较轻，成绩评定客观，易于保存试题！但是不能全面应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力9.招聘面试的基本步骤l1、面试前的准备阶段（问答题）。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点，面试考官要事先确定

18、需要面试的事项和范围，写下提纲，详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、背景及对工作的态度，有无发展潜力等。2、面试开始阶段。3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。5、面试评价阶段。根据面试对应聘进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。面试问题设计与准备10.面试问题设计技巧（可能会出案例题让你设计面试问题）：l 1、

19、开放式提问；2、封闭式提问3、式提问； 4、假设式提问；5、重复式提问；6、确认式提问7、举例式提问。l 能举出以上各类提问举出例子和给予例子能做出11.面试。面试是供需双方通过正式交谈，达到能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职等信息；应聘者能够l了解到更全面的信息的全过程。面试的目标（一般了解）l1、对面试考官而言其作为的代表，行使赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动完成，一般有下列目标：（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥的实际水平；（2）让应聘者更加清楚的了解应聘的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力政策等；（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非

20、智力素质；（4）决定应聘者是否通过本次面试等。2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有下列目标（注意掌握）（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出的实际水平；（2）有充分的时间向面试考官说明具备的条件；（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；（4）充分的了解关心的问题；（5）决定是否愿意来该工作等12.情境模拟测试法l 源自国外的扮演。其常用方法有：1、公文处理模拟法；2、无小组讨论法。由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中领导时使用。因为其可以多角度全面观察、分析、评介应聘者，应聘只需很少培训便可上岗，为企业节省培训费用。13.录用的主要策略有l 1、多重淘汰式l 2

21、、补偿式l 3、结合式14.成本效益评估l、招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘成本。直接成本包括了招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用。间接成本：内部提升的费用、工作费用，是招聘总成本和实际录用人数之比。l数量与质量评估录用比=录用人数/应聘人数×100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%l总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用3、招聘成本比。此比越高，则说明招聘工作越有效。招聘

22、成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本第三章 培训与开发l 制定培训的基本原则 ：一、战略原则培训的战略原则包括两层含义：其一，企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。员工培训是企业生产经营活动的一个环节。二、长期性原则要正确认识智力投资和开发的长期性和持续性，要用“以人”的经营管理理念来搞好员工培训。三、按需施教，学以致用原则企业组织培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的效益服务。培训的内容是员工

23、个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。四、全员教育培训和重点提高相结合原则全员教育培训，就是有计划、有步骤地参考所有在职员工进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有员工。五、主动参与原则要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具性，就要促使员工主动参与。六、严格和择优原则培训与其他工作一样，严格和择优是不可缺少的管理环节。七、投资效益原则员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资。1.培训制度的内容一、培训服务制度l1、培训服务制度条款2、培训服务协约条款二、入职培训制度l此制度的主要内容和条款

24、有以下几方面：（1）培训的意义和目的；（2）参加的界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；（5）入职培训的 本要求标准（内容、时间、等）；（6）入职培训的方法。三、培训激励制度l培训的配套激励制度主要包括这样几方面：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。四、培训评估制度l培训评估制度需要明确以下几方面：（1）被评估的对象；（2）评估的执行标准；（3）的标准区分；（4）的主要方式；（5）的评分标准；（6）结果的签署确认；（7）结果的备案；（8）结果

25、的证明；（9）结果的使用。五、培训奖惩制度l培训奖惩制度主要由以下一些内容组成：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方法和方式。l 六、培训风险管理制度2.培训需求l 硬资料：指从生产、销售等部门得到报告中反映的事实和信息；软资料：是指通过小组讨论、会谈、或问卷等方式得到的资料，其带有性，但可以通过对硬资料的分析来确定其的可靠性。l 培训需求表的设计（203页) 3.重点团队分析法操作步骤l 培训对象分类：要求各类培训对象的培训需求有类似性l 安排会议时间和会议讨论内容l 培训需求结果的整理4.培训需求应注意的事项l 了解受训员

26、工的现状l 寻找受训员工存在的问题l 在中，应确定受训员工期望达到的培训效果l 分析整理资料。挖掘什么是普遍需求和个人需求。5.培训成本l 直接成本：l 间接成本：l 培训分析：在公司大规模投入前，通过试验性的培训评价小部分受训者所获得到，通过对的工作者的观察，可以帮助企业确定与不的工作者的绩效差别。6.培训前准备工作(可能出技能）lll确认并通知学员，考虑相关因素如1.从事的工作内容2.工作经验3.工作意愿4.工作绩效5.公司政策6.主管的态度培训后勤准备：确认培训场地和设备需考虑的相关因素：培训性质、交通情况、培训设备和设施、行政服务、座位安排、费用。确认培训时间：1.员工的工作班状况、2

27、.培训时间的长度3.原则上白天8小时晚上则3.小时为佳。符合培训内容4.教学方法的运用5时间ll准备：课程资料的编制2.设备检查3.活动资料准备4.座位或签到表5.确认理想的讲师：尽可能与讲师事先见面，授课前说明目的内容。需考虑的相关因素如下：1.符合培训目标2.讲师的专业性3.讲师的配合性4.在培训经费预算内7.培训课程的实施与管理l 课程实施是整个培训课程设计的过程中的实质性阶段：l 前期准备工作：1.确认通知参加培训的学员4.的准备2.培训后勤准备5确认理想培训讲师3.确认培训时间培训课程实施前期的工作：在课程前期工作中准备好你“”，决定如何在学员之间分组，对“培训者指南”中提到的材料进

28、行检查，根据学员的情况进行剪裁。教室布置的决定因素：1.参加者人数2.不同的培训活动形式3.课程的正式程度4.培训者希望对课堂的程度培训实施阶段l培训的充分利用:1.让被培训者变成了培训者，学员在培训活动中不仅是的摄取这，同时应该是一种可以开发利用的宝贵的学习。2.培训时间开发利用3.培训空间的充分利用。知识或技能的传授l对学习进行回顾和评价l8.培训效果的跟踪与l培训前对培训效果的跟踪与反馈：了解受训者在实际工作中高度相关的知识、技能和能力水平，目的是为了培训后状况相比较以测定培训效果。l培训中对培训效果的跟踪与反馈：1.受训者与培训内容的相关性 2.受训者对培训项目的认知程度 3.培训内容

29、4.培训进度和中间效果5.培训的环境6.培训机构和l培训效果评估：1.评估受训者究竟学习或掌握了那些东西？2.评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进？3.评估企业的经营绩效发生了多大的改进？投资回报率：指培训的货币和培训成本的比较。培训成本 括了直接成本和间接成本。指公司从培训计划中获得的价值。l培训效率评估：通过培训效率可以和以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准对比，从而找到差距和改进措施，提高培训质量。9.职业发展信息的方法l 通过员工职业发展信息的方法l 通过组织评价方法获取信息：1.人事2.测试3.情景模拟4.

30、职业能力倾向测验:指影响某一大类活动介于智力和知识之间的心理特征。当一名员工希望在企业内横向发展时，职业能力倾向测验可以帮助其在期望的岗位上的发展潜力。但在职业能力倾向测验不适用于选拔中高级管理者所需的能力，如决策能力、能力是更高一级的能力，职业能力倾向测验无法对这类能力进量。10.职业发展计划的含义l 良好的职业生涯发展计划应具备的以下特性：1.可行性 2.适时性3.适应性4.持续性11.制定员工职业生涯应遵循的原则lll清晰性原则性原则一致性原则：主要目标与分目标是否一致？目标与措施是否一致？个人目标与组织发展目标是否一致？lllllll变动性原则激励性原则：目标是否符合的性格、和特长？是

31、否能对产生内在激励作用合作性原则：个人目标与其他人的目标是否具有协调性和合作性？全程原则具体原则实际原则可评量原则：的设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检查使随时掌握状况，并为的修正提供参考依据第四章 绩效管理1.绩效的性质和特点l 多因性：即绩效跟员工的激励、技能、环境与机会有关。l性：即应去分析与考评。一名员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。l 动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生变化，不能以2.绩效考评的内容l 业绩考评：就是对行为的结果进行考评。如任务完成度、工作质量、工作数量等的眼光

32、来员工的绩效。l 能力考评：考评其在工作岗位上工作过程中划力。l 态度考评:出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心3.绩效考评的步骤l 科学地确定考评的基础：1.确定工作要项2.确定绩效标准1.评价实施2.绩效面谈3.制定绩效改进计划4.改进绩效的指导的能力：经验、知识、技能熟练程度、力、理解力、创新能力、力、企4.绩效考评的类型l 品质主导型：“他这人怎样”具体掌握难，操作性、效度差，适合对员工工作潜力、工作精神及人际能力的考评。l 行为主导型：“干什么？怎么干？”考评标准容易确定，操作性强，适合于对管理性、事务性工作考评。其重在过程而非结果。l 效果主导型：“干出什么？”重点在于产出和贡

33、献，而不关心行为和过程，考评的标准容易制定，也易于操作，目标管理考评方法就是对效果主导型内容，其有短期性和表现性的缺点，它对具体产生操作的员工较适合，但对事务性不适合。5.绩效管理的考评方法l以员工行为对象进行考评的方法：1.关键法：对事不对人，但费时费力，只能定性不能定量，2.行为观察量表法：克服了关键法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要行动缺点，但同时也是非常费时费力，易让双方忽略了工作的意义。3. 性分布法：简单，但是如果员工的能力呈偏态分布的话，就不大适合了。，硬性分布法只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题提供准确可靠信息。l按照员工的工作成果

34、进行考评方法：1.生产能力衡量法:2.目标管理方法:没有在不同部门，不同员工之间设立统一的目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据6.复习l 如何对销售，管理进行考评，考评时应注意什么问题？(要根据什么，那些类型、用什么方法）l 对生产工人应按什么步骤进行业绩考评（235）第五章 薪酬福利管理1.制定薪酬管理原则的工作程序l1、薪酬。了解市场薪酬的25%点处、中点处或50%点处和75%点处甚至是90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点薪酬水平。2、岗位分析与评价。岗位分析是深刻而重要的人力管理技术，是对企业各

35、个岗位的商团的目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。3、了解劳动力需求关系。4、了解竞争对手的人工成本。5、了解企业战略。6、了解企业的价值观。7、了解企业的财力状况。8、了解企业的生产经营特点和员工特点。9、制定薪酬管理的原则。2.薪酬管理的主要内容l工资总额的管理（必考）工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班工资+特殊情况下支付工资确定工资总额的管理方法：首先考虑俄互利的工资总额需要考虑的因素，如支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、以及员工现有的薪酬状况等，然后计

36、算合理的工资总额，可以采用工资总额和销售额的方法推算合理的工资共轭，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比例方法来推算合理的工资总额。lll企业内部各类员工薪酬水平管理确定企业内部的薪酬制度日常薪酬管理工作 ： 括开展薪酬，统计分析结果、制定薪酬计划、适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整3.制定薪酬管理的原则l 实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的l 对外具有竞争力原则。l 对内具有公正性原则。l 对员工具有激励性原则。l 薪酬成本原则。4.奖金制定程序，也是企业价值观的体现1.按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额2.依据企业战略和企业等确定奖金分配原则3

37、.确定奖金对象和范围4.确定个人奖金计算办法5.相关知识l 最低工资制度：l 最长工作时间：6.岗位评价方法不超过8小时，平均每周不超过40小时岗位排列法l1.定限排列法：将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列2.成对排列法：能看懂和计算出256表5-5岗位分类法l1.确定岗位类别数目2.对各岗位类别的各个级别进行定义3.将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将他们在合适的岗位列中的合适的级别上4.当岗位评介完成以后，就可以以此为 础设定薪酬等级要素比较法l要素计点法:l1.确定要评价的岗位系列2.收集岗位信息3.选择薪酬要素4.界定薪酬要素5.确定要素等级6.确定要

38、素的相对价值7.确定各项要素及各项要素等级的点值第六章 劳动关系管理1.劳动关系制度的特点l 制定主体的特定性：以企业制定的主体，以企业公开、正式的行政文件，只在本企业内使用。l 企业和劳动者共同的行为规范：l 企业经营权与职工管理权相结合的产物2.劳动关系管理制度的内容l 劳动合同管理制度l 劳动纪律：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、品行规则、其他规则l 劳动定员定额规则：编织定员规则、劳动定额规则l 劳动岗位规范制定规则：岗位名称、岗位职责、生产技术规定、上岗标准l 劳动安全卫生制度l 其他，如工资制度，福利制度、3.劳动关系制度制定的程序l 职工参与l 正式公布4.劳动合同的内容

39、制度、奖惩制度、培训制度等。l 法定条款：1.劳动合同的期限 2.工作内容 3.劳动保护和劳动条件 4.劳动5.保险 6.劳动纪律7.劳动合同终止的条件 8.劳动合同的责任l 约定条款：1.使用期限 2.培训 3.事项 4.补充保险和福利待遇 5.当事人协商约定的其他事项5.劳动合同的终止l 自然终止1.定期劳动合同到期2.劳动者退休3.以完成一定工作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同即为终止。l 因故中止：1.劳动合同约定的终止条件出现时，劳动合同终止。2.劳动合同双方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系。3.劳动关系主体一方消灭4.不可抗力导致了劳动合同无法履行（如、自然灾害）5.

40、劳动争议仲裁机构裁决、亦可以导致劳动合同的终止。6.补偿金核算（必须掌握！279-280）l经劳动合同当时任协商一致，由用人解除了劳动的；劳动者不能胜任工作、经培训或调整工作仍不能胜任工作的；用人依据劳动者在本的工作年限，每满一年发给1月的工资的补偿金，工作时间不满一年算一年，原则“就高不就低”至少在企业的平均工资之上（具体279）。l裁员，以及客观情况变化劳动关系双方就变更合同达不成一致意见，由用人提出解除劳动合同的，补偿金按照劳动或则在本工作年限每满一年发给相当一个工资作为补偿金。l劳动者患病或非因工负伤，经劳动仲裁委员会确认不能从事原工作，也不能从事由用人零星安排的工作而解除劳动合同，按

41、工作年限每满一年发给一的工资的补偿金，并应发给不低于6的工资的医疗补助费。l用人解除劳动合同并没有按上述的办法发给劳动者补偿金的，除全额发给补偿金外，还需支付50%的补偿金l因工作需要经企业主管组织决定调整工作而转移工作的职工，原不用解除劳动合同7.集体劳动合同应遵循的原则1.内容合法原则2.平等合作、协商一致3.兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则4.维护正常的生产工作次序原则8.劳动合同与集体合同的区别l 主体不同l 内容不同l 功能不同l 法律效力不同（具体看284）法律责任：企业：承担法律责任工会：承担道义责任个人：按照劳动合同的规定承担责 任9.程序与方法1.形成概念 2.选择与确定信

42、息传输语言、方法、时机3.信息传输4.信息接受 5.信息说明、解释6.信息利用7.反馈10.信息的制度l 纵向信息l 横向信息：依据企业责权分配的管理层级机构，建立指挥、命令、执行、反馈系统：企业组织内部依据具体分工，在同一级机构、职能业务之间的信息传递。11.职业安全卫生管理l 劳动安全技术规程是为例防止和消除在生产过程中的伤亡事故，保障劳动者的生命安全和减轻繁重体力劳动，以及防止生产设备遭到破坏而制定的法律规范。l 企业劳动安全技术规程的主要内容： 书本292l 执行劳动卫生规程书本29212.执行劳动安全卫生管理制度l 安全生产责任制度l 安全技术措施计划管理制度l 安全生教育制度l 安

43、全生产检查制度l事故隐患管理制度l 安全卫生认证制度l 伤亡事故报告和处理制度l 个人劳动安全卫生防护用品管理制度l 劳动者健康检查制度13.组织工伤伤残评定l 看书29514.工伤保险待遇l 工伤医疗期待遇：医疗待遇：报销医疗费用和必要的护理费用工伤津贴：按照平均工资支付工伤津贴福利待遇：与本其他员工享受同等福利待遇l 工伤致残待遇:（看书296）15.复习题l 怎样订立集体合同l 如何编写劳动合同本章没有计算，但是有案例、简答、方案设计。案例会涉及到多种，容易出错！特别注意：试用期、孕妇、工伤医疗期、医疗期等人力工作要求1、简述企业组织信息和处理的方法？答：信息的方法：1、询问法，包括当面

44、询问法、议询问法、邮寄询问法、问卷询问法。2、观察法，包括直接观察法、行为法。信息处理的方法有法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法(swot)。2、简单介绍岗位设置与计划的制定方法？答：岗位设置的方法：1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则，2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。4、组织中的所有岗位是否体现了、科学、合理、系统化的原则。计划的制定方法可以依据平衡公式：计划期内补充需求量=计划期内总需求量报告期期未员工总人数+计划期内自然减员总人数，关键是要确

45、定计划期内的员工人数。3、信息调研的主要方法有哪些？答：组织信息研究的几种类型：1、探索性调研，2、描述性调研，3、因果关系调研，4、性调研。信息的方法：1、询问法：当面询问法、议询问法、邮寄询问法、问卷询问法。2、观察法：直接观察法、行为法、4、简述人力的内容与程序？答：企业人力是战略与战术计划即具体的实施计划的统一。战略是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力开发和利用的最佳途径和方法，从面实现人力与其他的有效配置，以相对少的投入，取得企业和社会效益的最大化。面其他单项的人力计划，是人力战略的具体体现，这些计划是它的实施计划，具体的支持计划，人力战略发展目标的能否顺利

46、实现，取决于这此计划的实施完成情况。人力的程序：1、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力期限。3、在分析人力需求和供给的影响因素的基础上，采用定性玫定量相结合，以定量为主的各种科学方法对企业未来人力供求进行。4、制定人力供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。对其过程及结果须进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。5、简述人力用预算的程序与方法？答：人力用预算包括工资项目的预算和保险费及其他项目的预算。

47、1、工资项目的预算包括分析当地有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；分析当年同比的消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度；分析当地有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。2、保险费与其他项目的预算包括分析检查和对照有关的规定，对涉及职工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料；企业中上一年度工资及保险等方面的相关统计数据和资料。还需注意以下几点：1、各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，宽打窄用，以至于出现有预算没使用的情况出现。2、密切注意某项目与其他预算之间的内在，防止顾此失彼，造成预算失

48、衡。6、简述人力管理成本核算的程序？答：1、建立成本核算帐目：包括原始成本和重置成本两大项目。2、确定具体项目的核算办法：包括核算、核算形式和计算方法的确定。3、制定本企业的人力管理标准成本：（1）制定标准成本的依据为对本企业人力管理历史成本，（2）标准成本可分为人才获得标准成本、人力开发标准成本和人力重置标准成本三类。4、审核和评估人力管理实际成本：审核和评估的目的是确定成本的合理性，审核的资料包括成本帐目、核算结果、原始和凭证。第二章7、试阐述招聘与配置的基本原则和主要原理？答：基本原则：1、效率优先原则，2、双向选择的原则，3、公平公正的原则，4、确保质量的原则。主要原理：1、要素有用原

49、理：指没有无用之人，只有没用好之人。2、能位对应原理：指人与人之间能力特点和能力水平是不同的，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。3、互补增值原理：强调人各有也各有所短，以已之长补他人之短，通过之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。4、动态适应原理：指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。5、弹性冗余原理：在人与事的配置过程中，既要带给人力一定的和不安感，又要保持所有员工的身心健康。8、工作信息分析的基本方法有哪些？答：1、观察法：包括直接观察

50、法、阶段观察法、工作表演法。2、面谈法，3、问卷法，4、工作实践法，5、典型事例法，工作日志法。9、试阐述招聘申请表的特点与设计技术。答：特点：1、节省时间，2、准确了解，3、提供后续选择的参考。在设计申请表时应请注意以下问题：1、内容的设计都要根据工作说明书来确定，2、设计时还要注意有关法律和政策，3、设计申请表时还要考虑申请表的、检索等问题，3、已有的申请表。申请表一般包括以下内容：1、个人基本情况：、住址等，2、求职岗位情况：求职岗位、求职要求等，3、工作经历和经验：以前的工作、职务、时间等，4、教育与培训情况：学历、所获学位、受过的培训等，5、生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、等，6

51、、其他：获奖情况、能力证明、未来的目标等。10、吸引足够多的应聘者的方法有哪些？选择招聘的方要步骤：1、分析的招聘要求。2、分析招聘特点，3、确定适合的招聘来源。4、选择适合的招聘方法。（1）参加招聘会：准备展位，准备资料和设备、招聘的准备、与有关的协作方、招聘会的宣传工作、招聘会后的工作。（2）从内部招募：推荐法、布告法、法。（3）外部招募的方法：发布、借助中介法、上门招聘法、熟人推荐法。11、初步筛选的方法和技巧有哪些？答：筛选简历的方法：1、分析简历结构。2、重点看客观内容。3、是否符合职位技术和经验要求。4、简历中的逻辑性。5、对简历的整体印象。筛选申请表的方法：1、应聘者的态度，2、

52、关注与职业相关的问题，3、注明可疑之处。由于简历和申请表所反映的信息不够全面，决策往往凭个人的经验和臆断来决定参加复试的人选，带有一定的盲目性，笔试是解决的方法的之一。提高笔试有效性应注意以下问题：1、命题是否恰当，2、确定评阅计分规则，3、阅卷及成绩复核。12、如何进行有效的面试？答：面试是一种操作难度较高的测评形式，随意性较大，一般的人难以掌握。它主要包括以下内容：1、面试的准备阶段，2、面试开始阶段，3、正式面试阶段，4、结束面试阶段，5、面试评价阶段。在面试中，问、听、观、评是几项重要而关键的基本功。其中提问的技巧包括：1、开放式提问，2、封闭式提问、3、式提问、4、假设式提问、5、重复式提问、6、确认式提问、7、举例式提问。提问过程中应注意的问题：1、避免提出引导性的问题，2、有意提问一些的问题，引导应聘者做出可能的回答，来应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职，注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好，5、面试中，除了要应聘者回答问题，还要观察他的非语言的行