现代物流战略课件

1、第五章 现代物流战略第一节 概述 物流战略：为保证物流的可持续性发展制定的物流发展目标以及实现目标的途径与措施的行动纲领。 是指企业或其他组织为了适应未来环境的变化，谋求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。第一节 概述 物流战略的特征：全局性 长远性 对抗性指导性风险性第一节 概述对企业战略的看法第一节 概述 企业战略和物流把“物流与企业的战略相对应”的思想称为“战略性物流”。第一节 概述 现代物流企业战略的定位：（一）一体化物流：1. 专向物流2. 供应链物流3. 准时物流4. 电子商务物流第一节 概述 现代物流企业战略的定位：（二）快

2、速物流和第四方物流：1. 快速物流2. 第四方物流第一节 概述 现代物流企业战略的定位：（三）电子物流第二节 物流环境的战略分析 一、企业环境一、企业环境1、环境：、环境： 是指存在于一个企业内部和外部且影响组织业绩的各是指存在于一个企业内部和外部且影响组织业绩的各种力量与条件因素的总和。种力量与条件因素的总和。 1.1.环境不仅包括存在于企业外部的组织外部环境，也包括存在于环境不仅包括存在于企业外部的组织外部环境，也包括存在于企业内部的内部环境。企业内部的内部环境。 2.2.对于管理者而言，为了提高管理效率，达到其管理目的，不仅对于管理者而言，为了提高管理效率，达到其管理目的，不仅要了解政治

3、、经济、文化、需求、竞争等企业外部环境因素，而要了解政治、经济、文化、需求、竞争等企业外部环境因素，而且也要掌握员工的价值观、组织所拥有的资源等企业内部情况，且也要掌握员工的价值观、组织所拥有的资源等企业内部情况，据此才有可能作出正确的决策据此才有可能作出正确的决策。第二节 物流环境的战略分析2、企业环境分析 是指通过对影响企业经营的各种内外因素和作用的评估、平衡，以辩证、系统的观点，审时度势，趋利避害，适时采取对策，做出适应环境的动态抉择，以维持企业生存，促进企业发展。 也就是实现企业外部环境、企业内部条件及综合动态平衡的结合3、企业与环境的关系、企业与环境的关系 环境环境是企业生存的土壤，

4、它既为企业活动提供条件，同时是企业生存的土壤，它既为企业活动提供条件，同时也对企业活动起制约作用。也对企业活动起制约作用。 企业管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境是不断企业管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境是不断变化的，它既提供了机会，也构成威胁。变化的，它既提供了机会，也构成威胁。 必须将企业看作一个开放系统，它不断与外部环境产生相必须将企业看作一个开放系统，它不断与外部环境产生相互作用和影响。互作用和影响。 正视环境的存在，一方面要求企业为创造优良的社会物质正视环境的存在，一方面要求企业为创造优良的社会物质环境和文化环境尽其环境和文化环境尽其“社会责任社会责任”。另一方面，企业

5、管理。另一方面，企业管理的方法和技巧必须因环境的变化而变化，没有一种管理方的方法和技巧必须因环境的变化而变化，没有一种管理方法是万能的。法是万能的。第二节 物流环境的战略分析第二节 物流环境的战略分析 二、物流企业环境的特点二、物流企业环境的特点 1、复杂性复杂性 构成物流企业环境的各种因素是相互依存、相互制约的，共同构筑了一个复杂的系统，在这个系统中无论哪一个因素发生变化，都会直接或间接地引起其他因素的变化。 2、动态性、动态性 从辨证的角度来看，任何一种环境因素的稳定都是相对的，变化则是绝对的。物流企业环境因素也是不断变化的，有的渐变有的突变。 3、可预见性可预见性 既然各种环境因素之间是

6、互相关联和互相制约的，那么因而某种环境因素的变化而引起的其他因素的变化则是可以预见的。不过，这种规律性有的比较明显，有的比较隐蔽，有的作用的周期长，有的作用的周期短。 4、差异性、差异性 差异性是指不同的物流企业对相同环境因素的影响有时也会有不同的体验和反映，即使是两个经营范围相同的企业也是如此 三、物流企业环境的构成宏观环境宏观环境: :中观环境中观环境: :政治、经济、社会、文化、法律和科学技术等政治、经济、社会、文化、法律和科学技术等资源供应者、服务对象、竞争对手、政府主管部门、资源供应者、服务对象、竞争对手、政府主管部门、社会特殊利益代表组织等社会特殊利益代表组织等外部环境外部环境物物

7、流流企企业业环环境境企业文化企业文化: :共同的价值观、行为规范、道德准则、群体意识、共同的价值观、行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等风俗习惯等企业经营企业经营条件条件: :人员素质、资金实力、科研力量等人员素质、资金实力、科研力量等内部环境内部环境（一）影响企业环境的领域为标准（一）影响企业环境的领域为标准（二）环境的稳定性分类（二）环境的稳定性分类状态状态4 4：动态、复杂的环境：动态、复杂的环境 环境影响因素多环境影响因素多 且处于不断的变化之中且处于不断的变化之中 掌握环境因素困难掌握环境因素困难 状态状态3 3：稳定、复杂的环境：稳定、复杂的环境 环境影响因素多环境影响因素多

8、环境因素基本保持不变环境因素基本保持不变 掌握环境因素较难掌握环境因素较难 复复杂杂状态状态2 2：动态、可预测的环境：动态、可预测的环境 环境影响因素较少环境影响因素较少 在不断的变化之中在不断的变化之中 环境因素比较容易掌握环境因素比较容易掌握 状态状态1 1：稳定、可预测的环境：稳定、可预测的环境 环境影响因素较少环境影响因素较少 环境因素变化不大环境因素变化不大 环境因素容易了解环境因素容易了解 简简单单复复杂杂程程度度动态动态稳定稳定变化程度变化程度 环境环境状态状态 第二节 物流环境的战略分析 物流企业外部环境分析一、宏观环境分析 1、政治因素政治因素 政治因素是指对企业经营活动具

9、有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律、法规等。 从国内外经济发展的历程和经验看，国家政策对产业和企业的影响非常巨大。 你必须牢记以下几点：你必须牢记以下几点：1. 1. 政治环境是否稳定？政治环境是否稳定？2. 2. 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？取更多的赋税？3. 3. 政府所持的市场道德标准是什么？政府所持的市场道德标准是什么？4. 4. 政府的经济政策是什么？政府的经济政策是什么？5. 5. 政府是否关注文化与宗教？政府是否关注文化与宗教？6. 6. 国际关系国际关系 7 7、法律法规、法律法规例子 19

10、77年，洛杉矶的斯坦福布卢姆以25万美元买下西半球公司一项专利，生产一种名叫“米沙”的小玩具熊，用作1980年莫斯科奥运会的吉祥物。此后的两年里，布卢姆先生和他的伊美治体育用品公司致力于“米沙”的推销工作，并把“米沙”商标的使用权出让给58家公司。成千上万的“米沙”被制造出来，分销到全国的玩具商店和百货商店，十几家杂志上出现了这种带4种色彩的小熊形象。开始，“米沙”的销路很好，布卢姆预计这项业务的营业收入可达5000万到1亿美元。 不料在奥运会开幕前，由于前苏联拒绝从阿富汗撤军，美国总统宣布不参加在莫斯科举行的奥运会。骤然间，“米沙”变成了被人深恶痛绝的象征，布卢姆的赢利计划成了泡影。 1.分

11、析米沙小玩具熊所面临的宏观环境. 2.如何改变米沙小玩具熊销售的被动局面 2 、经济因素经济因素 经济因素从宏观的角度看包括国家的资源丰瘠状况及其分布、国民经济的发展速度、国家或地区的经济发展战略、通货膨胀率、银行利率、税制与税率、国民收入水平等；从中观的角度看包括行业内部的竞争状况、产业布局、以及产业在未来的经济走势等；从微观的角度看，经济因素包括技术水平、人才储备、资本数量、营销战略等。 经济环境研究主要包括经济环境研究主要包括 社会经济结构社会经济结构 经济体制经济体制 宏观经济政策宏观经济政策 生产力布局生产力布局 区域经济发展水平等区域经济发展水平等 衡量这些因素的经济指标有：衡量这

12、些因素的经济指标有： 国民生产总值国民生产总值 价格指数价格指数 居民可支配收入居民可支配收入 利率利率 汇率汇率 国家货币政策国家货币政策 财政政策财政政策问题：汇率变动对服装企业的影响小案例 2003年刘永行的东方希望集团与黄河铝电集团、美国的杰德金属公司和先锋投资公司四家联合出资46亿元在河南三门峡市上马了105万吨氧化铝项目，但同年底政府采取了防止经济过热的宏观调控政策，氧化铝属于调控中的重中之重，该项目不得不中途停工，各方因此蒙受巨大损失。 3、社会文化因素、社会文化因素 社会因素是指企业所处社会中的文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。 各国的社会与文化对于企业的影响不尽

13、相各国的社会与文化对于企业的影响不尽相同。社会与文化要素十分重要，包括以下同。社会与文化要素十分重要，包括以下几点：几点：1. 1. 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？2. 2. 语言障碍是否会影响产品的市场推广？语言障碍是否会影响产品的市场推广？3. 3. 消费者有多少空闲时间？消费者有多少空闲时间？4.4.这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？ 5.5.这个国家的男人和女人的角色分别是什么？这个国家的男人和女人的角色分别是什么？案例小故事 同样的一件事，不同国家的人其行为方式则大相径庭。有三个女孩分别来自美

14、国、日本及中国，她们头戴鲜艳的帽子，身穿漂亮的裙子，一同去郊外旅游，她们来到山顶悬崖边，欣赏大自然所带来的乐趣，感受到自然界的魅力，心灵得到了升华。正在玩得高兴之时，一阵大风吹来。 美国女孩赶紧用双手捂住帽子 日本女孩则双手按住裙子 中国女孩则一支手按住裙子，一支手捂住帽子，既不让别人看见“隐私”，也不让帽子丢失，真是两全其美。 这就是文化的差异，导致人的行为的差异，而且这种差异的影响是根深蒂固的。 4、技术因素技术因素 技术因素是影响物流企业经营宏观诸因素中最活跃的因素 ，它不仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与物流企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 1.

15、 1. 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？2. 2. 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？务，例如网上银行、新一代手机等？3. 3. 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？拍卖等？4. 4. 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道的渠道， 技术水平技术水平 技术政策技术政策 科研潜力科研潜力 技术发展动向技术发展动向5、自然环境

16、地理位置地理位置 气候条件气候条件 资源状况资源状况 洪山菜薹洪山菜薹 孝感米酒孝感米酒 贺胜桥鸡汤贺胜桥鸡汤 资源稀缺 能源减少 原材料成本上升 政府干预环境第二节 物流环境的战略分析 产业竞争对手产业竞争对手现有企业间竞争现有企业间竞争买方买方潜在进入者潜在进入者供应商供应商潜在进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还 价的能力替代品的威胁 波特的行业或产业结构分析法五种力量模型五种力量模型物流企业外部环境分析二、 物流企业的中观环境1、现有竞争对手分析 一般分析：现有多家竞争对手？谁是主要的竞争对手？ 现有竞争企业的数量及力量对比 成本结构分析 产品差异分析 竞争者类型分析 主要竞争对

17、手分析 市场竞争能力（市场占有率） 企业发展能力（行业增长率） 企业获利能力（利润率、投资回报率等） 三个男子去提亲，女方家长：请自我介绍 A说：我有一千万； B说：我有一栋豪宅，价值两千万； 家长很满意。就问C，你家有什么？ C答：我什么都没有，只有一个孩子，在你女儿肚子里。 AB无语，走了。2、新加入者 进入壁垒： 规模经济 产品差异化 资金需求 转移成本 分销渠道3、替代品威胁 汽车取代了马车？ 亚马逊对传统零售商的潜在威胁？ 网络视频对电影院的冲击？注意： 替代品是否代表了未来的发展方向？ 替代品是否影响了其他产业的获利能力？4、供应商分析 供应能力分析 供应商产业价值战胜力分析 产业

18、中供应商的集中度 供应商前向一体化的可能性 供应商产品的差异性 供应物的替代性 供应商产品以企业业务成功的重要性5、顾客分析 需求分析 总需求 需求结构 购买力分析 买方价值占有能力分析 买方规模和集中程度 买方转移成本 产品的差异性 买方后向一体化的能力环境启示 森林遇虎森林遇虎 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A A就赶紧从背后取就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。下一双更轻便的运动鞋换上。B B急死了，骂道：急死了，骂道：“你干嘛你干嘛呢？再换鞋也跑不过老虎啊！呢？再换鞋也跑不过老虎啊！”A A说：说：“我只要跑得比你我只要跑得比你快就好了。快就好

19、了。” 二十一世纪是充满竞争的世纪。如果只闭门造车，对其他二十一世纪是充满竞争的世纪。如果只闭门造车，对其他竞争对手的情况不闻不问，这样的企业的存活期是绝对不竞争对手的情况不闻不问，这样的企业的存活期是绝对不会长久的，因为更多的竞争才能促成更快的发展；在这样会长久的，因为更多的竞争才能促成更快的发展；在这样一个环境迅速变化的时代里，如果不能对外部迅速变化的一个环境迅速变化的时代里，如果不能对外部迅速变化的环境适时做出反应，企业只能一败涂地。环境适时做出反应，企业只能一败涂地。 2、购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力 在市场上，购买者对行业或企业的盈利能力的影响，主要通过其压低价或者要求提

20、供较高质量的产品或服务来实现 3、新进入者的威胁、新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新的生产能力、新资源的同时，也将瓜分现有的市场中从而赢得一席之地，这必然会与市场上现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存 4、替代品的威胁替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品而产生竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。 5、行业内现有竞争者的竞争、行业内现有竞争者的竞争 处在同一行业中的企业，彼此之间的利益都是相互冲突的。作为企业整体战略一部分的竞争战略，其目标在于使得

21、自己获得相对于竞争对手的优势，所以，就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。 第二节 物流环境的战略分析 企业内部环境分析 希腊神喻，人啊，认识你自己吧希腊神喻，人啊，认识你自己吧 中国古言：人苦不自知，贵有自知之明中国古言：人苦不自知，贵有自知之明 我们最大弱点是不能清醒而尖锐地看待自己。我们最大弱点是不能清醒而尖锐地看待自己。 环境的机会，产业的前景不等于是公司的机会，自环境的机会，产业的前景不等于是公司的机会，自己的前景。将环境机会与产业前景变成公司的机会，己的前景。将环境机会与产业前景变成公司的机会，自身的前景，要依靠公司战略目标与环境机会的符自身的前景，

22、要依靠公司战略目标与环境机会的符合，要依靠公司有足够的资源或实力来利用环境机合，要依靠公司有足够的资源或实力来利用环境机会，产生前景。会，产生前景。 资源大体上可被分为三类：有形资产、无形资产资源大体上可被分为三类：有形资产、无形资产和组织能力。和组织能力。 有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表上体现的惟一资源。有形资产包括房地产、生产设施上体现的惟一资源。有形资产包括房地产、生产设施、原材料等。、原材料等。 无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。这些识、专利

23、和商标，以及日积月累的知识和经验。这些资产在形成公司价值中发挥着重要的作用。资产在形成公司价值中发挥着重要的作用。 组织能力不同于有形资产和无形资产，它们是资组织能力不同于有形资产和无形资产，它们是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。组织能力产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。组织能力包括反映效率和效果的能力包括反映效率和效果的能力更快、更敏捷、质量更快、更敏捷、质量更高等等更高等等这些能力可以体现在公司的任何活动中这些能力可以体现在公司的任何活动中，从产品开发到营销再生产，无处不在。，从产品开发到营销再生产，无处不在。一、企业资源一、企业资源（一）资源的可模仿曲线（一）资源的可模仿曲线

24、（二）企业资源状况（二）企业资源状况 优秀的企业家要在学会经营无形资产与有形资产优秀的企业家要在学会经营无形资产与有形资产 无形资源无形资源（抑或是高级经济要素）金金融融性性资资源源 *融资能力融资能力*企业内部产生先进流的企业内部产生先进流的能力。能力。 技术资源技术资源 *专利、转有技术、贸专利、转有技术、贸易秘密、商标等知识产易秘密、商标等知识产权；权；*应用上述资源所需的应用上述资源所需的知识。知识。 *设施及设备的性能和地设施及设备的性能和地理位置；理位置；*获得原材料的渠道和价获得原材料的渠道和价格。格。 创新资源创新资源 *高水平的管理人员及高水平的管理人员及研发人员；研发人员；

25、*新思维、新概念、新新思维、新概念、新组合。组合。 *管理者及员工的素质、管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；员工忠诚感；*企业培训力量和水平企业培训力量和水平 商誉商誉 *在用户中的声誉；在用户中的声誉；*品牌级别和名次；品牌级别和名次；*市场对质量和可靠性市场对质量和可靠性的印象；的印象；*在供应商中的声誉。在供应商中的声誉。有形资源有形资源实实物物性性资资源源人人力力资资源源组织资源组织资源: 组织结构，正式计划，文件、控制，协调等组织结构，正式计划，文件、控制，协调等长周期资源长周期资源 专利、品牌专利、品牌 强烈的保护屏障强烈的保护屏障标准

26、周期的资源标准周期的资源 大规模标准化生产大规模标准化生产 达到有效生产的过程达到有效生产的过程短周期资源短周期资源 容易被模仿的技术容易被模仿的技术 一定的市场知名度一定的市场知名度强强弱弱企业资源企业资源二、企业运营效率分析二、企业运营效率分析关键内部因素关键内部因素1 财务状况财务状况2 管理水平管理水平3 技术优势（包括现有技术或技术发展潜力）技术优势（包括现有技术或技术发展潜力）4 市场网络市场网络5 独特的资源独特的资源6 生产规模与成本优势生产规模与成本优势 （一）财务状况评价：（一）财务状况评价：1 资产规模与资产质量分析资产规模与资产质量分析2 盈利水平分析盈利水平分析3 资

27、产管理水平分析资产管理水平分析4 成长性分析成长性分析5 风险分析风险分析 1 1 资产规模与资产质量分析：资产规模与资产质量分析：现金流量分析现金流量分析企业规模在行业中的排序企业规模在行业中的排序企业资产的状态如何企业资产的状态如何资产的专用性情况如何资产的专用性情况如何2 2 盈利水平分析：盈利水平分析：1 1、销售净利润、销售净利润= =（净利（净利/ /销售收入）销售收入）100%100%2 2、销售毛利润、销售毛利润=（销售收入（销售收入- -销售成本）销售成本）/ /销售收入销售收入 100%100%3 3、资产净利润、资产净利润= =（净利润（净利润/ /平均资产总额）平均资产

28、总额）100%100%4 4、净资产收益率、净资产收益率= =（净利润（净利润/ /平均净资产）平均净资产）100%100% 净资产收益率净资产收益率= =（净利润（净利润/ /年末股东权益）年末股东权益）100%100%3 3 资产管理水平分析：资产管理水平分析：1 1、营业周期、营业周期= =存货周转天数存货周转天数+ +应收帐款周转天数应收帐款周转天数2 2、存货周转率、存货周转率= =销售成本销售成本/ /平均存货平均存货 存货周转天数存货周转天数=360/=360/存货周转率存货周转率3 3、应收帐款周转率、应收帐款周转率= =销售收入销售收入/ /平均应收帐款平均应收帐款 应收帐款

29、周转天数应收帐款周转天数=360/=360/应收帐款周转率应收帐款周转率4 4、流动资产周转率、流动资产周转率= =销售收入销售收入/ /平均流动资产平均流动资产5 5、总资产周转率、总资产周转率= =销售收入销售收入/ /平均资产总额平均资产总额 4 4 成长性分析：成长性分析：1 1、销售增长率、销售增长率2 2、新产品销售比例、新产品销售比例3 3、新客户比例、新客户比例4 4、无形资产增加值、无形资产增加值5 5、市场份额增长率、市场份额增长率5 5 财务风险分析：财务风险分析：短期风险分析短期风险分析流动比率流动比率= =流动资产流动资产/ /流动负债流动负债速动比率速动比率= =（

30、流动资产（流动资产- -存货）存货）/ /流动负债流动负债5 5 财务风险分析（续）：财务风险分析（续）：短期风险分析（续）短期风险分析（续）影响变现能力的其他因素：影响变现能力的其他因素：（1 1）增加变现能力的因素）增加变现能力的因素可动用的银行贷款指标：银行已同意、企业未办理贷可动用的银行贷款指标：银行已同意、企业未办理贷 款手续的银行贷款限额。款手续的银行贷款限额。准备很快变现的长期资产。准备很快变现的长期资产。偿债能力的声誉。偿债能力的声誉。5 5 财务风险分析（续）：财务风险分析（续）：短期风险分析（续）短期风险分析（续）（2 2）减少变现能力的因素）减少变现能力的因素未作记录的或

31、有负债。包括可能发生的质量事故、诉未作记录的或有负债。包括可能发生的质量事故、诉 讼案件可能败诉、尚未解决的税额争议等。讼案件可能败诉、尚未解决的税额争议等。担保责任引起的负债。担保责任引起的负债。5 5 财务风险分析（续）：财务风险分析（续）：长期风险分析长期风险分析（1 1）资产负债率）资产负债率= =（负债总额（负债总额/ /资产总额）资产总额）100%100%（2 2）产权比率）产权比率= =（负债总额（负债总额/ /股东权益）股东权益）100%100%（3 3）有形净值债务率）有形净值债务率=负债总额负债总额/ /（股东权益（股东权益- -无形资产无形资产 净值）净值） 100%10

32、0%（4 4）已获利息总数）已获利息总数= =税息前利润税息前利润/ /利息费用利息费用5 5 财务风险分析（续）：财务风险分析（续）：长期风险分析（续）长期风险分析（续）（5 5）影响长期偿债能力的其他因素）影响长期偿债能力的其他因素长期租赁（融资租赁和经营租赁）长期租赁（融资租赁和经营租赁）担保责任担保责任或有项目或有项目（二）管理水平分析（二）管理水平分析计划水平计划水平组织水平组织水平协调能力协调能力控制能力控制能力激励水平激励水平（三）技术优势分析（三）技术优势分析 研究与开发人员研究与开发人员 科研与开发投入科研与开发投入 研发成果研发成果 新产品比重新产品比重 创新精神与创新氛围

33、创新精神与创新氛围 （四）市场网络分析（四）市场网络分析 网络覆盖面网络覆盖面 网络深度网络深度 网络优势网络优势 网络控制网络控制（五）生产规模与成本分析（五）生产规模与成本分析 在同行业中的规模在同行业中的规模 在同行业中的成本在同行业中的成本 规模与成本优势规模与成本优势 企业文化的二重性：企业文化的二重性： v 精神层文化企业中所有员工共同信守的基精神层文化企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，为物质层和制度层提供思想基础为物质层和制度层提供思想基础精神层精神层物质层物质层制度层制度层v 制度层文化对企业员工的行为产生约束

34、性、规制度层文化对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化的建设和精神层文化的建设v 企业创造的物质文化，是形成精神层文化和制度层文化企业创造的物质文化，是形成精神层文化和制度层文化的条件，包括厂容、产品、企业标识、厂歌、文化传播的条件，包括厂容、产品、企业标识、厂歌、文化传播网络等内容，是企业文化的外在表现和载体网络等内容，是企业文化的外在表现和载体企业文化的层次企业文化是稳定的三锥体 其底座就是企业本身，第一锥面是符合社会发展趋势；第二面是企业领导人，绝大多数企业文化的概念来自于企业领导人；第三面则是员工，就是

35、企业文化最终要得到员工的认可与执行，这样的企业文化才有生命力。 帮助员工成功 企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于七十年代美日企业对比研究。七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的企七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，企望探究其中的奥秘。业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，企望探究其中的奥秘。经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在技经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在技术、设备、

36、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异。术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异。日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心，相日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心，相互协调，踏实肯干，纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本人把互协调，踏实肯干，纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化。西方理性和东方灵性融为一体的企业文化。“企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注企业文化概念的提出 战略类型 1、按照竞争的优势点 成本领先战略 差异化战略

37、集中战略第三节 物流企业的战略选择1）、低成本战略（cost leadership strategy） 又称成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先战略的适用条件 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 实现产品差异化的途径很少； 多数顾客使用产品的方式相同； 消费者的转换成本很低； 消费者具有较大的降价谈判能力。 成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于

38、： 抵挡住现有竞争对手的对抗； 抵御购买商讨价还价的能力； 更灵活地处理供应商的提价行为； 形成进入障碍； 树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： 降价过度引起利润率降低； 新加入者可能后来居上； 丧失对市场变化的预见能力； 技术变化降低企业资源的效用； 2）、差异化战略（Differentiation） 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的类型： 产品差异化战略 ：产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性

39、、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。 服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。 人事差异化战略 ：训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。 形象差异化战略差异化的作用 收取产品的高价 提高销售量 获取购买者对品牌的忠诚差异化战略的适用条件（外部） 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的； 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的； 采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的； 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品

40、特色。 差异化战略的条件（内部）： 具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； 企业具有以其产品质量或技术领先的声望； 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； 很强的市场营销能力； 研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性； 企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施； 各种销售渠道强有力的合作。实施差异化战略的竞争优势 由于差异化而建立起顾客对企业(品牌)的忠诚以及对价格敏感性的下降，为企业防御竞争对手的挑战开辟一个缓冲区； 产生一种顾客忠诚或某种独特性形式的进入壁垒，有效地抵御潜在进入者和替代品的威胁； 增强了企业对供

41、应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益； 削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业差异化战略的风险过度差异化。无价值的差异化过高的溢价忽视价格信号：忽视向消费者暗示或宣传差异化的价值，仅仅依靠内在产品的属性来获得差异化不正确的差异化：不是消费者需要的差异化只重视产品而忽视整个价值链的差异化可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放

42、弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品； 用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况； 大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异； 3）、集中化战略（Focus） 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。 具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，

43、地区集中化战略，低占有率集中化战略。 是最普遍的一种公司战略，采用集中战略的企业将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的某一业务上，力求在该业务上取得最优业绩。聚焦型战略对企业的要求 选择战略目标市场 目标市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的成长潜力 小市场不是行业主要竞争企业成功的关键市场 企业有相应的资源与能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场 企业凭借在市场内建立的顾客商誉和企业服务可以防御行业中的挑战者 形成独特的能力，满足目标市场顾客的需求聚焦型战略的优势 在生产技术、市场知名度、对用户要求敏感性及对市场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手。 由于采取集中战略意味着企业活

44、动范围相对较小，所以可使企业较易采取科学的管理方式，以及提高效益和经济价格提供高质量的产品，这种聚焦者的能力可以作为防御潜在进入者的壁垒，是替代品企业必须克服的障碍。 强大的客户谈判优势。 从业从事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，能够充分利用人员的专业知识，发挥学习效应。 对追加资源的要求较低，最能发挥企业的现有能力。 战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。 聚焦型战略的弱点 随着社会的发展和产业寿命周期的推移，任何一项单一业务都会走到尽头。 当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强的潜在竞争对手进入，此时企业可能有灭顶之灾。 长期实

45、行集中战略易产生管理惰性和学习惰性。 由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击； 竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略； 产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。2、向哪个方向发展： 稳定战略 发展战略 收缩战略1）、稳定型战略）、稳定型战略维持现状：继续生产与过去相同的产品或服务，维持现有的市场地位，满足于过去的经济效益水平。企业采用稳定型战略可能有以下原因：一是企业满

46、足于过去所创造的经营业绩,希望保持和追求与过去大致相同的业绩水平.二是当企业外部宏观环境或行业环境恶化,而企业短时期内又找不到进一步发展的机会,企业将采取维持的战略.三是企业不愿冒改变现行战略而带来的风险.如果企业采用新的发展战略-企业经营者常会感到对新的产品或新的市场尚缺乏足够的认识和必要的准备,所以采用稳定型战略使他感到更加保险.适用条件：市场需求基本稳定，或行业处于成熟期。稳定型战略优缺点 稳定型战略的优点： 企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。 能避免因改

47、变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。 能避免发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。 能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。 稳定型战略的缺陷： 稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。 特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点