产品经理管理实战训练

1、 All Rights Reserved1产品经理管理实战训练产品经理管理实战训练2打造全方位的产品经理打造全方位的产品经理l这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，的组织结构中，产品经理形同在组织中经营一产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。是联结企业内外的桥梁。因此产品经理必须具因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产备各种知识和技能，包括营销规划、销

2、售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。造出一片天。3课程目录课程目录2.产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型4.新产品的新产品的开发管理开发管理5.新产品的上新产品的上市管理市管理6.产品经理如产品经理如何管理整个产何管理整个产品团队品团队1.案例分析案例分析7.产品经理的产品经理的培养培养3.新产品的新产品的市场管理市场管理 4产品管理的业界最佳做法产品管理的业界最佳做法5案例一：案例一：成长的烦恼成长的烦恼l各小组阅读案例资料，

3、并总结完成案例中的问各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（题（20分钟）分钟）l各小组选派一名代表分享讨论成果！各小组选派一名代表分享讨论成果！l问题问题lW公司在产品经理管理方面存在哪些问题？公司在产品经理管理方面存在哪些问题？l如何开这个会？期望达成什么效果？如何开这个会？期望达成什么效果？6业界产品经理存在的不足业界产品经理存在的不足1-2l事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作，性工作，不能抓住重点不能抓住重点l缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够保姆

4、、管家的角色；危机意识与警觉性不够l管理太软，对下属不敢严加管理，不能做管理太软，对下属不敢严加管理，不能做“魔魔鬼鬼”l对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力欠缺领袖魅力7业界产品经理存在的不足业界产品经理存在的不足2-2l太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光l比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱弱l还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责l对产品缺乏全面的了解，重技术、对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场

5、、轻轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传资料、轻维护、轻宣传l对产品的版本管理、路标规划，关注不够对产品的版本管理、路标规划，关注不够8产品经理成长的三个步骤产品经理成长的三个步骤l研发内部各职能领域的互动研发内部各职能领域的互动（研发项目经理）（研发项目经理）l开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等l研发与产品线的各职能领域的互动研发与产品线的各职能领域的互动l生产、采购、市场、销售和技术支持等生产、采购、市场、销售和技术支持等l市场驱动研发市场驱动研发（从源头贯穿全流程）（从源头贯穿全流程）l产品经理关注市场一线的需求，策划成功的产品产品经理关注

6、市场一线的需求，策划成功的产品9课程目录课程目录2.产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型4.新产品的新产品的开发管理开发管理5.新产品的上新产品的上市管理市管理6.产品经理如产品经理如何管理整个产何管理整个产品团队品团队1.案例分析案例分析7.产品经理的产品经理的培养培养3.新产品的新产品的市场管理市场管理 10本单元学习目标本单元学习目标l掌握产品经理在公司中扮演的角色掌握产品经理在公司中扮演的角色l掌握产品经理应该承担的职责掌握产品经理应该承担的职责l学习产品经理应该具备的能力学习产品经理应该具备的能力l产品经理的素质模型并分享业界的成功经验产品经理的素质模型并分享

7、业界的成功经验11在产品经理管理方面的误区在产品经理管理方面的误区l产品经理有名无实，不知道对什么负责产品经理有名无实，不知道对什么负责l产品经理定位不准产品经理定位不准l市场部？研发部？市场部？研发部？l产品经理推动全流程工作时缺乏有效支撑产品经理推动全流程工作时缺乏有效支撑l缺乏产品经理的培养体系缺乏产品经理的培养体系自生自灭自生自灭12产品经理和项目经理的区别产品经理和项目经理的区别l相同之处相同之处l对事负责对事负责l贯穿始终贯穿始终ll不同之处不同之处l定位不同定位不同l管辖范围不同管辖范围不同l要求不同要求不同l13产品经理如何定位？产品经理如何定位？产品经理产品经理后勤后勤法务法

8、务生产生产销售销售高层管理高层管理媒体宣传媒体宣传研发研发客户服务客户服务财务财务客户客户Marketing采购采购14产品开发模式及团队的演变产品开发模式及团队的演变没有项目团队，职能部门经理处理本部门所有决策产品象皮球一样被踢来踢去高层充当协调沟通的桥梁老板是唯一关心产品成败的人项目局限在研发内部项目经理类似项目协调员，关于项目的关键决策仍由职能经理做出部门间充斥埋怨与责备客户出现问题找不到责任主体职能结构研发项目团队结构R&DTSMKTR&DTSMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）执行层项目经理（PM)PM的影响范围组员 (M)MMPMM高层高层 跨职能产品团队结构R&DTSM

9、KTFMFMFMMMMP高 层产品经理关注整个产品开发过程完全贯彻并行开发的思想产品经理对该项目的人、财、物有绝对的领导权职能部门经理关注资源建设项目成员完全代表职能部门对项目进行承诺整个项目团队同舟共济项目管理的难度低中高项目运作效率低中高15跨职能领域的产品团队（示例）跨职能领域的产品团队（示例）职职能能结结构构研研发发项项目目团团队队结结构构R&DTSMKTR&DTSMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）执行层项目经理（PM)PM的影响范围组员 (M)MMPMM高高层层高高层层跨跨职职能能产产品品团团队队结结构构R&DTSMKTFMFMFMMMMP高高层层项项目目管管理理的的难难

10、度度低中高项项目目运运作作效效率率低中高职职能能结结构构研研发发项项目目团团队队结结构构R&DTSMKTR&DTSMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）执行层项目经理（PM)PM的影响范围组员 (M)MMPMM高高层层高高层层跨跨职职能能产产品品团团队队结结构构R&DTSMKTFMFMFMMMMP高高层层项项目目管管理理的的难难度度低中高项项目目运运作作效效率率低中高项目经理财务市场采购制造技术支持开发渠道服务渠道支持软件硬件结构系统工程技术定价投入产出分析财务计划竞争对手分析客户调研渠道管理行销策划供应商优选器件优选采购订单跟踪供应商管理试产工艺工程生产测试测试核心小组外围团队策划计

11、划监控组织协调评价操作反馈知识产权成本核算培训标准项目经理16产品经理在组织结构中如何运作产品经理在组织结构中如何运作17产品经理的主要工作职责产品经理的主要工作职责l对产品的对产品的成功成功负责负责l保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力市场竞争能力l对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程推广、生命周期各个过程l协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信

12、息共享信息共享l18产品经理如何贯穿全流程产品经理如何贯穿全流程产品产品经理经理用户用户市场推广市场推广行销策划行销策划业务开发业务开发市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及新技术及行业标准行业标准产品试用产品试用销售管理销售管理产品概念产品概念/解决方案解决方案产品开发产品开发用户用户用户用户19成功的产品经理应具备的能力成功的产品经理应具备的能力l市场管理的能力（需求管理）市场管理的能力（需求管理）l产品开发管理的能力产品开发管理的能力l产品的上市管理的能力（商业能力）产品的上市管理的能力（商业能力）l跨部门的团队管理的能力跨部门的团队管

13、理的能力l领导力和人格魅力领导力和人格魅力20产品经理素质模型产品经理素质模型资料来源：资料来源：银湖计划银湖计划21产品经理的能力模型产品经理的能力模型v了解业界相关的技术v了解业务决策的影响v具有沟通价值的能力v具有推行流程的能力v管理整个团队v强大的分析能力v有效的计划技能v能够解决不同业务部门间的分歧v能够建立良好的人际关系v富有想像力，创造性思维v了解公司的愿景和核心业务v从客户的角度考虑问题v具有沟通愿景的能力v幽默感v很强的领导能力v勇于面对变革v很强的计划技能技术知识技术知识分析和谈分析和谈判技能判技能想像力想像力个人特征个人特征产品经理具备对于引导变革至关重要的特征。领导意识

14、团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能22产品经理的性格特征产品经理的性格特征 性格特征：性格特征：诚实、正直、热情诚实、正直、热情善于沟通善于沟通多面手多面手自信、有进取心自信、有进取心沉着、冷静、果断沉着、冷静、果断敏感、反应敏捷敏感、反应敏捷精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不拔善解人意善解人意23应对挫折，鉴别产品经理的镜子应对挫折，鉴别产品经理的镜子l面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困境、压力困境、压力l弱者弱者一蹶不振一蹶不振l强者强者再度奋起再度奋起l不需他人判断，随时审视自己不需他人判断，随时审视自己产品经理必须具有强

15、大的精神力量、健全的人格！产品经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！24产品经理的任职资格标准产品经理的任职资格标准l专业技术的任职资格标准专业技术的任职资格标准l产品经理应该具备的专业技术等级产品经理应该具备的专业技术等级l管理任职资格标准管理任职资格标准l任务管理任务管理l团队建设团队建设l流程执行流程执行l资源有效利用资源有效利用l职业素养与工作态度职业素养与工作态度25任职资格认证的申请任职资格认证的申请学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审认证推动 培训（养料）标准牵引26产品经理的培养途径和职业发展通道产品经理的培养途径和职业发展通道QA高级QAQA高级 QA技术系列管理

16、系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、 27研讨：产品经理的素质模型研讨：产品经理的素质模型l在了解业界产品经理的在了解业界产品经理的素质模型之后，请结合素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论画像和拼像的方式讨论公司优秀的产品经理的公司优秀的产品经理的素质模型，总结素质模型，总结67条，条，每

17、个小组选派一名代表每个小组选派一名代表上台发表之！上台发表之！28某公司理想产品经理的衡量标准某公司理想产品经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥

18、艺、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。术的人。4、具有很高的、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：，善于沟通和处理冲突：IQ智商智商EQ情商情商AQ逆商，逆境中的承受能力。逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。29课程目录课程目录2.产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型4.新产品的新产品的开发管理开发管理5.新产品的上新产品的上市管理市管理6.产品经理如产品经理如何

19、管理整个产何管理整个产品团队品团队1.案例分析案例分析7.产品经理的产品经理的培养培养3.新产品的新产品的市场管理市场管理 30本单元学习目标本单元学习目标l分享业界公司在市场管理方面存在的问题分享业界公司在市场管理方面存在的问题l掌握市场管理流程的几个阶段掌握市场管理流程的几个阶段l掌握产品经理如何参与市场管理流程掌握产品经理如何参与市场管理流程l掌握产品经理如何制定产品的路标规划掌握产品经理如何制定产品的路标规划31市场管理方面存在的典型问题市场管理方面存在的典型问题l市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义义 市场需求的收集和分析没有成为一个

20、例行的活动市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动l市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等l市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工本昂贵的返工l被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建32市场管理流程市场管理流程 VS 产品开发流程产品开发流程战略规划战略规划市场信息市场信息客户反馈客户反馈同行信息同行信息技术趋势技术趋势当前产品组合当前产品组合理理解解市市场场市市场场细细分分组组合合分分析析制定业制定业务策略务策略和计划和计划调整和调整和优化业优化业务计划

21、务计划管理业务计划，评估绩效管理业务计划，评估绩效产 品 线 业 务 计 划产 品 线 项 目 组 合产 品 线 路 标YN任务任务书？书？进入产品开发流程管道进入产品开发流程管道33如何正确地理解市场？如何正确地理解市场？l环境分析（环境分析（PEST法）法）l市场分析市场分析 （市场、客户、销售渠道和网络）（市场、客户、销售渠道和网络）l竞争分析（波特的竞争力模型）竞争分析（波特的竞争力模型）l对公司自身的分析（对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）分析、优先级排序）34市场细分的三大原因市场细分的三大原因l市场需求差异程度越来越大市场需求差异程度越来越大l企业资源相对有限企业资源相

22、对有限l竞争越来越激烈竞争越来越激烈只有在完全只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。35如何进行市场细分？如何进行市场细分？为什么（追求的利益）谁为什么（追求的利益）什么谁什么谁什么谁什么谁购买？2.购买什么？3.谁购买什么？4.他们为什么购买？5.明确关键的客户群组6.验证细分的可行性7.审视细分的框架1.识别市场更明确的定义测试细分的价值/可行性36八种细分市场的类型八种细分市场的类型l什么地

23、方什么地方什么时间什么时间l如何使用如何使用产品产品/服务服务使用场合使用场合地理位地理位置置人口特人口特征征使用行使用行为为利润潜利润潜力力价值观价值观/生活方生活方式式需求需求/动机动机/购买因素购买因素态度态度细分市场的细分市场的各种类型各种类型l针对产品针对产品类别和沟通类别和沟通渠道的态度渠道的态度l价格价格l品牌品牌l服务服务l质量质量l功能功能/设计设计l一级城市一级城市l二级城市二级城市l农村农村l年龄年龄l性别性别l收入收入l教育程度教育程度l使用量使用量l费用支费用支出出l购买渠购买渠道道l决策过决策过程程l收入收入l获取成本获取成本l服务成本服务成本l宏观的价宏观的价值取

24、向和态值取向和态度度37细分市场要注意的问题细分市场要注意的问题l市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海回报的消费群体，寻找到企业的蓝海l不存在一个不存在一个“唯一唯一”、“绝对绝对”的细分市场方的细分市场方法法l实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者行业，消费者/用户，竞争对手，利润用户，竞争对手，利润/成本方成本方面的信息和数据面的信息和数据l目标细分市场要具有内在的目标细分市场要具有内在的吸引力，吸引力，企业要具企业要具有服务于细分市场的有服务于细分市场的竞争优

25、势，二者缺一不可竞争优势，二者缺一不可38组合分析：战略地位分析组合分析：战略地位分析SPAN获取技能增长/投资细分市场行动避免/退出战略地位分析低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位获取技能低高39FAN：量化细分市场的行动结果：量化细分市场的行动结果战略地位分析 （SPAN）低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位获得技能低高财务分析 （FAN )低高内部投资回报率（%）累计收入（$）低高0%k%必须达到的最低投资回报率将当前SPAN和FAN地位作为基线，预测我们针对每个细分市场战略行动与意图的结果SPAN 回答：该细分市场的吸引力有多大？我的产品包定位得

26、怎么样？FAN 回答：我是否在所服务的细分市场赚钱？回报是否超过了我的资本成本？现在将来40产品组合分析的业务定位产品组合分析的业务定位231不同多样化新市场新销售渠道相同市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同相同当前生产品类相似产品相似技术新技术不同多样化商业计划新办企业市场产品技术新业务风险41安索夫矩阵提供了支撑目标的框架安索夫矩阵提供了支撑目标的框架新产品现有产品产品市场渗透产品开发市场开发多样化安索夫矩阵现有市场新市场细分市场快速低风险低成本较缓慢的风险较大营销行动上的投资缓慢的昂贵的研发投入高风险战略联盟接管（合并）高风险42产品路标规划产品路标规划路标规划市场、技术、竞争对手等分析

27、资源需求计划 竞争者(市场份额)优点/缺点核心竞争力策略目标客户认可的价值主张我们公司（ % ）竞争对手1 （ % ）竞争对手2( % ) 竞争对手3 ( %)竞争策略R1.0R1.1R2.01 19 99 96 61 19 99 97 71 19 99 98 81 19 99 99 92 20 00 00 02 20 00 01 1$ $0 0$ $1 10 00 0$ $2 20 00 0$ $3 30 00 0$ $4 40 00 0价价格格，成成本本成本价格客 户 需 求 要 素核 心 技术1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 展 望重 要性竞

28、争地位低 中 高- 0 +技 术 来 源 ： 开发C =当前F=将来容易使用低成本系统设计标准附 件预研话音质量语 音 编 码器语 音识 别键 盘显 示购买2行 12列4行图形显示1/ 4 VG A天线放 大 器印制 板10- key r ubber单片机无CFCFASI C产品计划技术研究计划需求可获得性平台计划所有的产品计划构成了公司的产品规划（R）平台计划在产品计划中包括但一般要求单独做（V）所有的技术研究计划构成了公司的技术发展规划所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划43产品路标规划的流程产品路标规划的流程44产品路标规划的制定产品路标规划的制定l产品路标规划制定的责任中心产品

29、路标规划制定的责任中心l产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）l产品路标规划制定的周期产品路标规划制定的周期l根据公司的情况一年根据公司的情况一年24次，不断刷新次，不断刷新l路标规划的时间范围路标规划的时间范围l产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的的23倍倍45需求收集需求收集确定外部来源：l客户客户l行业分析报告行业分析报告l竞争对手动态竞争对手动态l各种展览各种展览l专业媒体专业媒体l技术论坛技术论坛确定内部来源：l开发团队开发团队l技术规划团队技术规划团队l预研预研l市场团队市场团队l销售团队销

30、售团队整理有价值需求需求分析需求分析需求分配需求分配需求执行需求执行需求验证需求验证需求过滤：l解释解释l过滤过滤l检视检视需求分析：l分类分类l排序排序l证实证实需求分配产品的市场管理产品路标规划具体的版本规划PCR的分析决策需求纳入：l业务计划业务计划/产品路标产品路标规划规划l项目任务项目任务书书lPCR开发需求：l新方案新方案l新产品新产品l加入正在加入正在开发的产开发的产品品需求的跟踪和变更控制验证需求市场需求管理的流程市场需求管理的流程46Customers and Huawei in action.Beta ProgramBenchmarkConferenceCustomer B

31、riefingCustomer Advisory CouncilCustomer Satisfaction ProgramCustomer Support AdvocateDecision Support CenterDevelopment AdvocateOn-site SupportSolutions TeamSupportLine收集市场需求的收集市场需求的12种方法种方法直接方法直接方法间接方法间接方法与开发相关的与开发相关的与支持相关的与支持相关的其他方法其他方法客户建议团队客户建议团队公司决策中心公司决策中心客户简报客户简报研发高层交流研发高层交流解决方案团队解决方案团队标杆管理标

32、杆管理产品试用产品试用售后服务高层交流售后服务高层交流现场支持现场支持服务热线服务热线800各种会议各种会议客户满意度客户满意度调查调查收集需求的收集需求的12种方法种方法47需求的动态属性需求的动态属性客户满意度客户满意度客户不满意度客户不满意度产品特色产品特色很差的执行很差的执行基本需求基本需求表现表现兴奋兴奋Kano模式模式资料来源：资料来源：PDMAHandBook48客户需求分析客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即本和社会接受程度八个方面（即$APP

33、EALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$ PriceAssurances不就是与客不就是与客户吃饭吗？户吃饭吗？客户需求的评估方法客户需求的评估方法49市场需求分配机制市场需求分配机制市场需求哪条路径1、针对现有产品开发团队的单产品需求现有产品现有产品开发团队开发团队接纳现有的需求，PCR流程P

34、L-RMTC-RMT2、长期需求3、跨产品需求4跨产品线需求协调跨产品线工作协调跨产品的工作纳入市场管理流程，输出产品路标规划市场需求的分配关系到：市场需求的分配关系到：市场管理流程新产品开发流程（NPD）涉及到部门或者角色：涉及到部门或者角色：产品开发团队实现现有产品制定NPD流程产品线需求管理团队PL-RMT制定PL的业务计划书产品路标规划公司级的需求管理团队C-RMT管理跨产品线需求50需求的执行与验证需求的执行与验证市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求分解分配标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准概要设计详细设计51课程目录课程目录2.产品经理的产

35、品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型4.新产品的新产品的开发管理开发管理5.新产品的上新产品的上市管理市管理6.产品经理如产品经理如何管理整个产何管理整个产品团队品团队1.案例分析案例分析7.产品经理的产品经理的培养培养3.新产品的新产品的市场管理市场管理 52本单元学习目标本单元学习目标l掌握产品开发管理的几个重要的组成要素掌握产品开发管理的几个重要的组成要素l掌握产品经理如何参与产品开发流程掌握产品经理如何参与产品开发流程l掌握产品经理如何参与决策掌握产品经理如何参与决策l掌握产品经理如何监控项目掌握产品经理如何监控项目l推荐读物：推荐读物：培思的力量培思的力量53外围组外围组

36、核心组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品决策层：公司层面，决定产品/项项目投资策略目投资策略投资评审团队投资评审团队外围组外围组核心组核心组LEADER产品管理团队产品管理团队管理层：管理产品交付管理层：管理产品交付外围组外围组核心组核心组产品经理产品经理/项目经理项目经理产品开发团队产品开发团队执行层：执行产品开发管理执行层：执行产品开发管理业界最佳产品管理团队的层次业界最佳产品管理团队的层次54Sales & MarketingR & DMfgQuality & TestVendorsMaterials(Procurement)Product PlanningFinance贯

37、穿全流程的产品开发团队贯穿全流程的产品开发团队55产品开发结构化流程的特点产品开发结构化流程的特点56产品经理在每个阶段的工作重点产品经理在每个阶段的工作重点l概念阶段概念阶段l计划阶段计划阶段l开发阶段开发阶段l验证阶段验证阶段l市场发布阶段市场发布阶段l产品生命周期管理阶段产品生命周期管理阶段57产品开发的决策评审机制产品开发的决策评审机制入入口口1第一第一阶段阶段第二第二阶段阶段 入口入口2入口入口3入口入口1第一第一阶段阶段第二第二阶段阶段入口入口2入口入口3第三第三阶段阶段第四第四阶段阶段入口入口4入口入口5第五第五阶段阶段项目在入口1、2或者3进入新产品开发流程技术开发通向应用之路

38、的入口第二阶段：具体调查：试验工作竞争性技术确定战略商业可行性的定义前期市场评估前期生产评估业务立项书和下一步任务第一阶段：技术评估：构思工作可行性试验定义下一步研究项目新产品开发58研发项目的计划管理研发项目的计划管理Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan

39、Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理质量管理Cost Budgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版59四级计划体系四级计划体系一周二周三周四周核心小组长核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一级计划一级计划（产品级）（产品级）二级计划二级计划（职能领域级）（职能领域级）

40、三级计划三级计划（项目模块级）（项目模块级）周计划周计划（员工个人级）（员工个人级）60产品经理如何监控整个项目产品经理如何监控整个项目 项目业务计划项目业务计划项目进度计划项目进度计划项目资源计划项目资源计划项目风险计划项目风险计划项目质量计划项目质量计划日志日志例会例会度量度量评审评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏差？偏差？是否重是否重估计？估计？提交偏差报告提交偏差报告项目报告项目报告工作日志工作日志TimesheetQA报告报告审计报告审计报告偏差申请偏差申请例外报告例外报告项目计划项目计划工作移交表工作移交表CSA估计记录估计记录估计报告估计报告持续的影响分析、变更控制持续的影响

41、分析、变更控制重估计重估计61项目报告机制项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状项目状态报告态报告质量周报质量周报升级升级问题问题62敏感性分析敏感性分析l各种不确定性给评价指标带来的影响估计各种不确定性给评价指标带来的影响估计l对产品的销量、产品的价格、产品的成本等不确定变量作对产品的销量、产品的价格、产品的成本等不确定变量作单因素敏感性分析，以确定这些因素单独变化或多因素变单因素敏感性分析，以确定这些因素单独变化或多因素变化时对各种财务指标的影响化时对各种财务指标的影响l综合敏感性分析：选择几个最可能的变化值进行组合，分综合敏感性分析：选择

42、几个最可能的变化值进行组合，分析财务指标析财务指标l敏感性分析表：敏感性分析表：评价指标评价指标变动因素（销售量、价格、成本）变动因素（销售量、价格、成本）20%10%BASE10%20%毛利率毛利率净利率净利率累计税后利润累计税后利润盈亏平衡点盈亏平衡点63课程目录课程目录2.产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型4.新产品的新产品的开发管理开发管理5.新产品的上新产品的上市管理市管理6.产品经理如产品经理如何管理整个产何管理整个产品团队品团队1.案例分析案例分析7.产品经理的产品经理的培养培养3.新产品的新产品的市场管理市场管理 64本单元学习目标本单元学习目标l新产

43、品上市管理的重要性新产品上市管理的重要性l新产品上市的主要流程新产品上市的主要流程l各环节如何配合整个新产品的上市过程各环节如何配合整个新产品的上市过程l产品的早期试用和上市效果评估产品的早期试用和上市效果评估65新产品上市管理的目的新产品上市管理的目的l确保产品上市第一天就开始在市场上取得成功确保产品上市第一天就开始在市场上取得成功l所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好l协调所有相关部门作好产品上市和发货的准备协调所有相关部门作好产品上市和发货的准备l包括销售、营销、制造、订单履行、服务等包括销售、营销、制造、订单履行、服务等l为每一个区域市场制定出一

44、个具体的、可执行为每一个区域市场制定出一个具体的、可执行的上市计划的上市计划l根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动66l产品上市（产品上市（Launch）：）：l是指通过制定是指通过制定产品发布策略与计划产品发布策略与计划，按计划有序，按计划有序完成产品发布需要的各项准备活动和交付件，通完成产品发布需要的各项准备活动和交付件，通过检查表的方式保证发布前的工作都完成，并选过检查表的方式保证发布前的工作都完成，并选择最佳途径和形式，向公司内部和外界正式公布择最佳途径和形式，向公司内部和外界正式公布产品包及产品包及GA日期，是产品成功上市的一系列活

45、动日期，是产品成功上市的一系列活动和交付件的总称；和交付件的总称；l正式发布是其一个典型的市场活动，正式发布是其一个典型的市场活动，重要的是整个重要的是整个上市的过程准备与活动；上市的过程准备与活动；Launch的概念的概念67l产品上市过程涉及的支撑业务包括产品上市过程涉及的支撑业务包括l产品命名、各种资料、外部测试、定价、报价系统、产品命名、各种资料、外部测试、定价、报价系统、定单履行策略、技术支持、销售支持、销售渠道建定单履行策略、技术支持、销售支持、销售渠道建立、培训、客户沟通与技术交流、技术宣传、邮件、立、培训、客户沟通与技术交流、技术宣传、邮件、网站发布（网站发布（Website）

46、、样板点、现场会、媒体发）、样板点、现场会、媒体发布、展览布、展览/巡展等，这些都是发布活动或发布准备就巡展等，这些都是发布活动或发布准备就绪检查的项目绪检查的项目根据根据IBM的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其效果（用户了解产品方面）是效果（用户了解产品方面）是87%:13%！Launch的概念的概念68产品命名产品命名资料管理资料管理外部测试外部测试定价系统定价系统订单履行订单履行地点地点Place销售支持销售支持报价系统报价系统销售渠道建立销售渠道建立客户沟通与技术交流客户沟通与技术交流服务与供货准备服务与供货准备技术宣传技术宣传网站发布

47、网站发布现场会现场会媒体发布媒体发布广告与展览广告与展览产品营销策略是高层次的，产品营销策略是高层次的，Launch是产品营销策略的具体实施与落地是产品营销策略的具体实施与落地Beta测试测试早期客户的支持计划早期客户的支持计划早期客户的支持早期客户的支持支撑体系支撑体系产品产品Product促销促销Promotion技术支撑技术支撑价格价格Price技术支持技术支持培训培训备件库建立备件库建立准入准入Launch涉及的活动涉及的活动69为什么要有为什么要有Launch的流程？的流程？70l确保产品一上市就取得成功确保产品一上市就取得成功l样板客户的正面评价样板客户的正面评价l所有部门在发布前

48、都准备好所有部门在发布前都准备好l更加积极地解决存在的问题更加积极地解决存在的问题l加快市场对新产品的接受，促进销售加快市场对新产品的接受，促进销售l提高产品上市的质量提高产品上市的质量l所有的信息都准备好，并协调一致所有的信息都准备好，并协调一致产品上市流程的价值产品上市流程的价值1-271l全球一致的发布，同时兼顾区域市场的特殊性全球一致的发布，同时兼顾区域市场的特殊性l全球销售人员传递一致的信息全球销售人员传递一致的信息l满足客户需求、提升客户满意度满足客户需求、提升客户满意度l明确降成本和促进销售的目标明确降成本和促进销售的目标l充分利用区域市场的成功案例充分利用区域市场的成功案例l取

49、得成功经验，并复制到全球的销售体系取得成功经验，并复制到全球的销售体系产品上市流程的价值产品上市流程的价值2-272产品总体发布策略产品总体发布策略分地区的发布策略分地区的发布策略分客户群发布策略分客户群发布策略产品命名产品命名发布资料准备发布资料准备各类培训准备各类培训准备认证测试认证测试/准入准入产品市场定价产品市场定价服务及供货准备检查服务及供货准备检查销售渠道建立销售渠道建立新闻发布会新闻发布会技术交流会技术交流会研讨会研讨会/现场会现场会展览展览网站宣传网站宣传软性文章软性文章/刊物刊物各类广告等各类广告等发布策略发布策略发布准备发布准备正式发布正式发布Launch要做的主要工作要做

50、的主要工作73l发布策略对以下关键问题给出回答：发布策略对以下关键问题给出回答：l产品如何进行发布？展览会？媒体？产品如何进行发布？展览会？媒体？l谁是我们产品发布的目标对象？谁是我们产品发布的目标对象？“她她”是否已芳心是否已芳心暗许，谁对暗许，谁对“她她”的决定有影响？的决定有影响？l初期就进行宣传还是成熟后一下推出？是否有必要初期就进行宣传还是成熟后一下推出？是否有必要采用策略性的发布（如夸大、虚假宣传）等等？采用策略性的发布（如夸大、虚假宣传）等等？ l关键成功要素是什么？如何打动关键成功要素是什么？如何打动“她她”的心，如何的心，如何将将“靶心靶心”解决方案和产品宣传、推广出去？解决

51、方案和产品宣传、推广出去？1、制定发布策略、制定发布策略1-374lWHEN：CDCP后、后、PDCP前前lWHO：市场代表负责制定：市场代表负责制定l主要输入主要输入l营销策略与目标：描述竞争策略、卖点及客户价值营销策略与目标：描述竞争策略、卖点及客户价值等等l市场环境：叙述竞争环境市场环境：叙述竞争环境l目标市场与细分市场：介绍目标市场及其特征目标市场与细分市场：介绍目标市场及其特征l市场计划：总结性概述市场计划的关键要素市场计划：总结性概述市场计划的关键要素1、制定发布策略、制定发布策略2-375l主要内容主要内容l市场分析：市场机会、产品定位、产品卖点、竞争对手对应产市场分析：市场机会

52、、产品定位、产品卖点、竞争对手对应产品及其发布、宣传策略分析等品及其发布、宣传策略分析等l发布策略：产品形象定位、宣传节奏、正式发布方式等发布策略：产品形象定位、宣传节奏、正式发布方式等l产品上市策略：产品上市策略：Beta、ESP的策划的策划l发布对象：明确产品发布所面向的对象：国家、地区、区域、发布对象：明确产品发布所面向的对象：国家、地区、区域、客户群、政府机构、媒体、咨询机构、公司内部等，对每个对客户群、政府机构、媒体、咨询机构、公司内部等，对每个对象的关注点、组织结构、采购模式、决策链、优劣势等方面进象的关注点、组织结构、采购模式、决策链、优劣势等方面进行分析，从而采取不同的发布策略

53、行分析，从而采取不同的发布策略l关键成功要素：确定保证发布成功的关键要素，这些要素将是关键成功要素：确定保证发布成功的关键要素，这些要素将是后续执行过程中的重点监控点后续执行过程中的重点监控点1、制定发布策略、制定发布策略3-376l发布要做的事情很多，怎么管？发布要做的事情很多，怎么管？l通过计划，将众多的发布准备活动和正式发布活通过计划，将众多的发布准备活动和正式发布活动有机地动有机地“串串”起来起来l各相关部门（总部、地区部）、责任人有条不紊各相关部门（总部、地区部）、责任人有条不紊地协同作战地协同作战l一旦出现问题，同步调整其它相关工作一旦出现问题，同步调整其它相关工作2、进行发布准备

54、、进行发布准备1-577lWHEN：PDCP后、后、TR4A前前lWHO：市场代表依据发布策略负责制定：市场代表依据发布策略负责制定l主要内容主要内容l市场分析（市场预测、机会、困难）市场分析（市场预测、机会、困难）l发布活动计划（发布期间及以后一段时间内的所有发布活动计划（发布期间及以后一段时间内的所有活动，这些活动体现公司将怎样、何时与公众和新活动，这些活动体现公司将怎样、何时与公众和新闻机构就新产品的特性、价值进行交流闻机构就新产品的特性、价值进行交流 ）l发布交付件计划（外部客户、公司内部的交付）发布交付件计划（外部客户、公司内部的交付）2、进行发布准备、进行发布准备2-578l制定要

55、点制定要点l制定一个好的发布计划需要理解营销组合，围绕营制定一个好的发布计划需要理解营销组合，围绕营销的销的4P，以及发布如何聚焦于使其成功，以及发布如何聚焦于使其成功l市场代表的主要使命是确定正确细分市场和营销组市场代表的主要使命是确定正确细分市场和营销组合合l不同的目标市场的发布计划可不同不同的目标市场的发布计划可不同2、进行发布准备、进行发布准备3-579n市场分析市场分析l 市场预测l 市场机会l 困难与措施l 发布计划发布计划 l 发布主题l 发布活动l 外部测试、 技术交流会/研讨会l 参加展览/展示会l 建立样板点l 举办现场会l 内部培训、交流l WEB网站建设与刷新l 广告l

56、 软性文章/技术文章/新闻稿l 举行新闻发布会/答疑会l 交付件计划交付件计划l 向客户交付l 向公司内部各部门交付案例：发布计划详细内容案例：发布计划详细内容80lWHEN：TR6后、后、ADCP前前lWHO：市场代表、开发代表、测试工程师、：市场代表、开发代表、测试工程师、信息开发工程师、技术支援代表、订单履行专信息开发工程师、技术支援代表、订单履行专员、制造代表、采购代表员、制造代表、采购代表2、进行发布准备、进行发布准备4-581l检查内容检查内容l产品包发布准备就绪检查表产品包发布准备就绪检查表l测试发布准备就绪检查表测试发布准备就绪检查表l文档发布准备就绪检查表文档发布准备就绪检查

57、表l订单履行发布准备就绪检查表订单履行发布准备就绪检查表l量产发布准备就绪检查表量产发布准备就绪检查表l采购发布准备就绪检查表采购发布准备就绪检查表l营销发布准备就绪检查表营销发布准备就绪检查表l客户服务与支持发布准备就绪检查表客户服务与支持发布准备就绪检查表2、进行发布准备、进行发布准备5-582lWHEN：ADCP后、后、AD前前lWHO：市场代表负责拟制：市场代表负责拟制l发布信发布信l提供给公司内部员工、客户和一切有关系的合作者提供给公司内部员工、客户和一切有关系的合作者一个非常清晰的、描述即将发布产品的正式文档一个非常清晰的、描述即将发布产品的正式文档l若仅是对内的发布，可以发布公告

58、形式发布，也可若仅是对内的发布，可以发布公告形式发布，也可以发布信形式发布以发布信形式发布3、正式发布：拟制发布信、正式发布：拟制发布信/发布公告发布公告83l发布信为公司进行新产品宣传、发布提供了正发布信为公司进行新产品宣传、发布提供了正规和统一的方法、形式规和统一的方法、形式l发布信主要内容发布信主要内容l发布概述（对客户的益处、主要产品功能和特性）发布概述（对客户的益处、主要产品功能和特性）l产品定位与竞争性产品定位与竞争性l产品概述产品概述l文档、服务、测试与应用、定价信息文档、服务、测试与应用、定价信息3、正式发布：拟制发布信、正式发布：拟制发布信/发布公告发布公告84lWHEN：A

59、D后后lWHO：市场代表负责编写：市场代表负责编写l主要内容主要内容l发布计划执行总结发布计划执行总结l市场、技术支援、文档、培训工作总结市场、技术支援、文档、培训工作总结l整体评价（发布的策划、执行、达成目标情况整体评价（发布的策划、执行、达成目标情况 ）l经验教训总结及改进建议经验教训总结及改进建议编写发布总结编写发布总结85新产品上市的新产品上市的“151”l一个资料库一个资料库l各种产品市场宣传资料，包括胶片、彩页、展板、各种产品市场宣传资料，包括胶片、彩页、展板、培训资料、对手分析报告、市场指导书等培训资料、对手分析报告、市场指导书等l五个宣传手段五个宣传手段l现场会现场会/汇报会汇

60、报会l公司展厅公司展厅 l样板点样板点/试验局试验局 l展览会展览会l广告（含网页广告（含网页/ 国内外杂志宣传）国内外杂志宣传）l一支队伍一支队伍l能完成资料及时更新、充分发挥五个宣传手段效能能完成资料及时更新、充分发挥五个宣传手段效能的一支作战队伍的一支作战队伍86产品销售一纸禅产品销售一纸禅l一纸禅一纸禅l用一张纸将产品的特点，性能，典型解决方案及应用案例用一张纸将产品的特点，性能，典型解决方案及应用案例清晰明了的描绘出来，让客户一眼就留下深刻印象清晰明了的描绘出来，让客户一眼就留下深刻印象l产品卖点：产品卖点：l说服客户为什么购买我们的产品的决策依据，如：价格，说服客户为什么购买我们的