表格汇总管理学第五章

1、LOGO第五章第五章 战略管理战略管理中山电大中山电大 杨富云杨富云 日本本田公司在汽油发动机技术方面的专长：任何人当第一日本本田公司在汽油发动机技术方面的专长：任何人当第一眼看到本田的产品系列时：汽车、摩托车、割草机、发电机、艇眼看到本田的产品系列时：汽车、摩托车、割草机、发电机、艇外推进机、履带式雪上汽车、扫雪机、花园播种机，会推断本田外推进机、履带式雪上汽车、扫雪机、花园播种机，会推断本田实行的是不相关的多元化经营战略，但是在各种明显不同的产品实行的是不相关的多元化经营战略，但是在各种明显不同的产品之下是一个同样的核心：汽油发动机技术。之下是一个同样的核心：汽油发动机技术。 本田的战略是

2、通过建立低成本和高质量的生产能力，在所有本田的战略是通过建立低成本和高质量的生产能力，在所有产品上使用广为人知并受人尊崇的本田品牌，在同一个广告中同产品上使用广为人知并受人尊崇的本田品牌，在同一个广告中同时推销几种产品等方法，将公司在汽油发动机技术方面的特有专时推销几种产品等方法，将公司在汽油发动机技术方面的特有专长转移到更多的产品中去。（一个本田的广告以这样的问题吸引长转移到更多的产品中去。（一个本田的广告以这样的问题吸引顾客顾客：“你怎样把六部本田放到只能存放两辆车的车库中？你怎样把六部本田放到只能存放两辆车的车库中？”然然后展示了一个装有一部本田汽车、一辆本田摩托车、一辆本田履后展示了一

3、个装有一部本田汽车、一辆本田摩托车、一辆本田履带式雪上汽车、一台本田割草机、一台本田发电机和一台艇外推带式雪上汽车、一台本田割草机、一台本田发电机和一台艇外推进机的车库）。本田各项经营的价值链间的相关性及范围经济性，进机的车库）。本田各项经营的价值链间的相关性及范围经济性，将技术和生产能力从一种经营转移至另一种经营所带来的利益、将技术和生产能力从一种经营转移至另一种经营所带来的利益、经济地使用一个共同的品牌的形式为本田创造了竞争优势。本田经济地使用一个共同的品牌的形式为本田创造了竞争优势。本田公司战略的认识是如何创造竞争优势的？公司战略的认识是如何创造竞争优势的？管理阅读：本田的竞争优势管理阅

4、读：本田的竞争优势中山电大中山电大 杨富云杨富云实例表明：实例表明：1.1.企业竞争优势的根基是核心能力。企业竞争优势的根基是核心能力。2.2.核心能力的创建有两种：创新与整合。本田公司采核心能力的创建有两种：创新与整合。本田公司采取的是整合，是通过技术的功能性配合整合出新的取的是整合，是通过技术的功能性配合整合出新的能力。能力。3.3.本例中本田公司是将汽油发动机方面的优势与营销本例中本田公司是将汽油发动机方面的优势与营销方面的优势整合在一起。方面的优势整合在一起。4.4.本田在营销方面采取的是家庭品牌策略本田在营销方面采取的是家庭品牌策略管理阅读：本田的竞争优势管理阅读：本田的竞争优势中山

5、电大中山电大 杨富云杨富云学习目标1 1、战略的概念、战略的概念2 2、战略的五个构成要素、战略的五个构成要素3 3、战略管理的六个阶段及其任务、战略管理的六个阶段及其任务4 4、总体战略、竞争战略的类型和特征、总体战略、竞争战略的类型和特征5 5、如何选择总体战略、如何选择总体战略中山电大中山电大 杨富云杨富云战略管理的重要性战略管理的重要性 我们先看一看下面一件小事吧：第二次我们先看一看下面一件小事吧：第二次世界大战结束后世界大战结束后, ,战胜国决定成立一个处理世战胜国决定成立一个处理世界事务的组织界事务的组织联合国。可是在什么地方建联合国。可是在什么地方建立这个组织总部立这个组织总部,

6、 ,一时间颇费思量。地点应当一时间颇费思量。地点应当选在一座繁华城市选在一座繁华城市, ,可是在任何一座繁华城市可是在任何一座繁华城市购买建立庞大楼宇的土地都是需要很大一笔资购买建立庞大楼宇的土地都是需要很大一笔资金的。就在各国首脑们商量来商量去的时候金的。就在各国首脑们商量来商量去的时候, ,洛克菲勒家洛克菲勒家中山电大中山电大 杨富云杨富云 族听说了这件事他们立刻出资族听说了这件事他们立刻出资870870万美元在纽约买万美元在纽约买下一块地皮下一块地皮, ,在人们的惊诧中无条件地捐赠给联合在人们的惊诧中无条件地捐赠给联合国。他们在买下捐赠给联合国的那块地皮时也买下国。他们在买下捐赠给联合国

7、的那块地皮时也买下了与这块地发毗连的全部地皮。等到联合国大楼建了与这块地发毗连的全部地皮。等到联合国大楼建起来后四周的地皮价格立即飞涨起来。现在没有人起来后四周的地皮价格立即飞涨起来。现在没有人能够计算出洛克菲勒家族凭借毗连联合国的地皮获能够计算出洛克菲勒家族凭借毗连联合国的地皮获得了多少个得了多少个870870万美元。从以上事件中你能感觉到万美元。从以上事件中你能感觉到什么？是他们的先见之明，还是他们有过人之处？什么？是他们的先见之明，还是他们有过人之处？对他们来说他们都是有长远的利益观念，不为眼前对他们来说他们都是有长远的利益观念，不为眼前的小利而患利患失。即从长远的观念来考虑问题，的小利

8、而患利患失。即从长远的观念来考虑问题，即人们现在所说的企业的战略研究和战略管理。即人们现在所说的企业的战略研究和战略管理。中山电大中山电大 杨富云杨富云一、战略概述一、战略概述v一）、什么是战略一）、什么是战略v1 1、战略是组织为了实现长期生存和发展，在综合、战略是组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列全局性和长远性的谋划。系列全局性和长远性的谋划。 战略就是为企业绘制的蓝图中山电大中山电大 杨富云杨富云2 2、战略的特征、战略的特征v全局性全局性v长远性长远性v纲领性纲领性v客观性客观性v竞争性竞争性v风险

9、性风险性中山电大中山电大 杨富云杨富云小故事：人对了，世界就对了小故事：人对了，世界就对了v 一天早晨，一个牧师正在准备明天的讲道词。太太出去买东西一天早晨，一个牧师正在准备明天的讲道词。太太出去买东西了，小儿子约翰哭着嚷着要去迪斯尼乐园。为了转移儿子的注了，小儿子约翰哭着嚷着要去迪斯尼乐园。为了转移儿子的注意力，牧师将一幅色彩缤纷的世界地图撕成许多小碎片，对儿意力，牧师将一幅色彩缤纷的世界地图撕成许多小碎片，对儿子说：子说：“小约翰，你如果能把这张世界地图拼起来，我就带你小约翰，你如果能把这张世界地图拼起来，我就带你去迪斯尼乐园。去迪斯尼乐园。”牧师以为这件事会使约翰花费大半个上午的牧师以为

10、这件事会使约翰花费大半个上午的时间，但不到十分钟，小约翰便拼好了。每一片碎纸片都整整时间，但不到十分钟，小约翰便拼好了。每一片碎纸片都整整齐齐地排列在一起，整张世界地图又恢复了原状。牧师很吃惊，齐齐地排列在一起，整张世界地图又恢复了原状。牧师很吃惊，问道：问道：“孩子，你怎么拼得这么快？孩子，你怎么拼得这么快？”小约翰回答：小约翰回答：“很简单很简单呀！地图的另一面是一个人的照片，我先把这个人的照片拼到呀！地图的另一面是一个人的照片，我先把这个人的照片拼到一块，然后把它翻过来。我想，如果这个人拼对了，那么，这一块，然后把它翻过来。我想，如果这个人拼对了，那么，这张世界地图也该是对的。张世界地图

11、也该是对的。”牧师忍不住笑了起来，决定马上带牧师忍不住笑了起来，决定马上带儿子去迪斯尼乐园，因为儿子给了他明天讲道的题目：人对了，儿子去迪斯尼乐园，因为儿子给了他明天讲道的题目：人对了，世界就对了。世界就对了。v 启发：管理者要从整个企业的战略高度来思考问题，并制定应启发：管理者要从整个企业的战略高度来思考问题，并制定应的策略，像一个完整的人一样全面、协调地完成企业的战略制的策略，像一个完整的人一样全面、协调地完成企业的战略制定。定。 中山电大中山电大 杨富云杨富云二）、战略构成要素二）、战略构成要素战略远景战略远景目标、目的目标、目的资源资源业务业务组织组织中山电大中山电大 杨富云杨富云三）

12、、战略体系的构成三）、战略体系的构成公司层公司层战略战略业务层业务层战略战略业务层业务层战略战略业务层业务层战略战略市场营销市场营销战略战略研发研发战略战略生产生产战略战略财务财务战略战略人力资源人力资源战略战略业务层业务层战略战略竞争战略竞争战略总体战略总体战略职能战略职能战略中山电大中山电大 杨富云杨富云二、战略管理过程二、战略管理过程确定战确定战略远景略远景分分析析外外部部环环境境分分析析内内部部条条件件制定制定战略战略识别机识别机会与威会与威胁胁识别优识别优势和劣势和劣势势确确定定战战略略目目标标实实施施及及控控制制中山电大中山电大 杨富云杨富云v步骤一、确定组织的战略远景步骤一、确定

13、组织的战略远景远景和使命远景和使命 远景远景(vision)(vision)：企业未来将成为什么样子？：企业未来将成为什么样子？使命使命(mission)(mission)：企业的任务是什么？企业的业务：企业的任务是什么？企业的业务是什么？是什么？1 1、一个完整的远景陈述应该包括：、一个完整的远景陈述应该包括：（1 1）企业的价值观、经营理念；）企业的价值观、经营理念；（2 2）10-3010-30年的远大的、富有挑战性的目标；年的远大的、富有挑战性的目标；（3 3）对目标达成后的企业描述。）对目标达成后的企业描述。中山电大中山电大 杨富云杨富云v 步骤二、分析外部环境步骤二、分析外部环境v

14、 外部环境包括有：政治、经济、技术、法律、生态、人文等等。外部环境包括有：政治、经济、技术、法律、生态、人文等等。可以使用波特的五力模型可以使用波特的五力模型 麦克尔麦克尔波特波特(MichaelPorter)(MichaelPorter)于于8080年代初提出，对企业战略年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。的分析客户的竞争环境。（二）详解（二）详解 它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸

15、引力。它是用来分析企业所五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。首要的和根本的因素是产业的吸引力。 中山电大中山电大 杨富云杨富云五力模型五力模型中山电大中山电大 杨富云杨富云v步骤三：内部环境分析步骤三：内部环境分析v内部环境

16、分析是对组织核心能力的分析内部环境分析是对组织核心能力的分析v19901990年，普拉哈拉德（年，普拉哈拉德（prahaladprahalad）和哈莫（）和哈莫（hamelhamel）在在哈佛商业评论哈佛商业评论中首先提出这样的一个概中首先提出这样的一个概念念“核心能力核心能力”。核心能力是指公司的主要能。核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可

17、以给企业带来长期竞争优势调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitive advantage in long-runcompetitive advantage in long-run）和超）和超额利润（额利润（superior profitsuperior profit）。）。中山电大中山电大 杨富云杨富云核心能力核心能力v 在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。比如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，调整和整合。比如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机从而生产出

18、名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺一不可。理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺一不可。v 在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。在卡西在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同，因而需要确保技术专销等各个环

19、节和功能能够整体协同，因而需要确保技术专家，工程师和销售人员对客户需求和技术的可能性能够共家，工程师和销售人员对客户需求和技术的可能性能够共享信息和达成共识。享信息和达成共识。中山电大中山电大 杨富云杨富云核心能力核心能力 核心能力包含两个类别：洞察核心能力包含两个类别：洞察/ /预见能力和前线执行预见能力和前线执行能力能力一、洞察一、洞察/ /预见能力的主要来源：预见能力的主要来源： 1 1、能够产生一些列发明的技术和科学知识。如：佳、能够产生一些列发明的技术和科学知识。如：佳能的光学知识和使产品小型化的能力。能的光学知识和使产品小型化的能力。 2 2、专有的数据。如：城市银行在、专有的数据

20、。如：城市银行在8080年代所使用的建年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识。立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识。 3 3、源于具有领先优势的最大市场份额的信息。如：美、源于具有领先优势的最大市场份额的信息。如：美国能源企业安然公司在天然气行业中所使用的信息。国能源企业安然公司在天然气行业中所使用的信息。中山电大中山电大 杨富云杨富云核心能力核心能力4 4、在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华。如：沃、在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华。如：沃尔特迪斯尼公司公司。尔特迪斯尼公司公司。5 5、高超的分析和推断能力。、高超的分析和推断能力。如：由沃伦如：由沃伦巴菲特所领导的

21、伯克希尔巴菲特所领导的伯克希尔哈萨威公司哈萨威公司和彼特和彼特林奇所领导的全美第二大基金富达麦哲伦基林奇所领导的全美第二大基金富达麦哲伦基金使用与其它的证券分析师相同的数据所获得的可金使用与其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点。观收入就可以证明这一点。二、一线执行能力二、一线执行能力一线执行能力由于一线员工的活动不同，而导致最一线执行能力由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了前线执行能力。这种能力可以定义为传递品质现了前线执行能力。这种能力可以定义为传递品质几乎完全相同的产品或服务的独特

22、的能力。几乎完全相同的产品或服务的独特的能力。中山电大中山电大 杨富云杨富云v步骤四：战略制定步骤四：战略制定vG G工具：工具：SWOTSWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于金山大学的管理学教授于2020世纪世纪8080年代初提出来的，年代初提出来的，SWOTSWOT四个英文字母分别代表：优势（四个英文字母分别代表：优势（StrengthStrength）、）、劣势（劣势（WeaknessWeakness）、机会（）、机会（OpportunityOpportunity）、威胁）、威胁（ThreatThreat）。所谓）。所谓SWOTSW

23、OT分析，即态势分析，就是将分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。而结论通常带有一定的决策性。 中山电大中山电大 杨富云杨富云举例来说明一下举例来说明一下: : 1 1优势与劣势分析（优势与劣势分析（SWSW） 由于企业是一个整体，并

24、且由于竞争优势来源的广泛性，所以，由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。素，那么，该企业的

25、综合竞争优势也许就强一些。2 2机会机会与威胁分析（与威胁分析（OTOT） 比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是 “灭顶之灾灭顶之灾”呢，呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费本；公司可以采取什么措施来

26、降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险者购买盗版替代品的风险. . 中山电大中山电大 杨富云杨富云SWOTSWOT分析的步骤：分析的步骤： 1 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SOSO、STST、WOWO、WTWT策略。策略。 SOSO策略：依靠内部优势，利用外部机会。策略：依靠内部优势，利用外部机会。 WOWO策略：利用外部机会，弥补内部劣势。策略：利用外部机会，弥补内部劣势。 STST策略：利用内部优势，规避外部威胁。策略：利用内部优势，规避外

27、部威胁。 WTWT策略：减少内部劣势，规避外部威胁。策略：减少内部劣势，规避外部威胁。 3 3、对、对SOSO、STST、WOWO、WTWT策略进行甄别和选择，确策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。定企业目前应该采取的具体战略与策略。（分析时通常采用表格，更直观，分析之后一定要得（分析时通常采用表格，更直观，分析之后一定要得出结论）。出结论）。 中山电大中山电大 杨富云杨富云v步骤五：战略实施及控制步骤五：战略实施及控制v战略实施战略实施v战略实施的三个方面：首先将战略方案分解；其次编战略实施的三个方面：首先将战略方案分解；其次编制行动计划；最后对组织结构进行调整。制行动

28、计划；最后对组织结构进行调整。v战略控制：战略控制：v战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使

29、企业战略得以实现。略得以实现。 中山电大中山电大 杨富云杨富云三、总体战略三、总体战略v 总体战略是指公司层面的战略，也称为公司战略。总体战略是指公司层面的战略，也称为公司战略。它是指针对企业整体的、由最高管理层制定的、用于指它是指针对企业整体的、由最高管理层制定的、用于指导企业一切行为的纲领。导企业一切行为的纲领。v总体战略的主要内容是：规定企业的使命和目标，总体战略的主要内容是：规定企业的使命和目标，定义企业的价值；关注全部商业机遇，决定主要的业务定义企业的价值；关注全部商业机遇，决定主要的业务范围和发展方向；确定需要获取的资源和形成的能力，范围和发展方向；确定需要获取的资源和形成的能力，

30、在不同业务之间分配资源；确定各种业务之间的配合，在不同业务之间分配资源；确定各种业务之间的配合，保证企业总体的优化；确定公司的组织结构，保证业务保证企业总体的优化；确定公司的组织结构，保证业务层战略符合股东财富最大化的要求。层战略符合股东财富最大化的要求。中山电大中山电大 杨富云杨富云总体战略总体战略v总体战略有三种类型总体战略有三种类型v稳定型战略、发展型战略和收缩型战略稳定型战略、发展型战略和收缩型战略v1 1、稳定型：组织再战略期内期望达到的经营状态、稳定型：组织再战略期内期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。在执行稳定基本保持在战略起点水平上的战略。在执行稳定型战略时，组织

31、基本上很少发生重大的变化。型战略时，组织基本上很少发生重大的变化。v稳定型战略的优点为：稳定型战略的优点为：1 1， 企业的经营风险相对较小。企业的经营风险相对较小。 2 2， 能避免因改变战略而改变资源分配能避免因改变战略而改变资源分配的困难。的困难。 3 3， 能避免因发展过快而导致的弊端。能避免因发展过快而导致的弊端。 4 4， 能给企业一个较好的修整期，使企能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。 中山电大中山电大 杨富云杨富云总体战略总体战略v但是，稳定型战略也有不少缺陷：但是，稳定型战略也有不少缺陷：1

32、1， 稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，使企业陷入困境。间的平衡，使企业陷入困境。 2 2， 特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。 3 3， 稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化。成害怕风险，回避风险的文化。 优点和缺点的战略都是

33、相对的，企业在具体的执优点和缺点的战略都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。只有这样，才能保证稳定型战略合适的风险防范措施。只有这样，才能保证稳定型战略的优点的充分发挥。的优点的充分发挥。 中山电大中山电大 杨富云杨富云总体战略总体战略v稳定型战略的适用条件：稳定型战略的适用条件： 行业结构和市场需求稳定；行业结构和市场需求稳定； 企业决策层不希望承担改变战略所带来的企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；风险； 战略改变需要改变资源配置格局，所花代战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较

34、大，比如大企业；价较大，比如大企业； 发展太快可能导致资源和能力无法跟上，发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。从而使企业陷入困境。中山电大中山电大 杨富云杨富云发展型战略发展型战略v发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。上向更高一级的目标发展的战略。v 发展型战略主要有三种形式：发展型战略主要有三种形式：v1 1、密集型发展战略、密集型发展战略v2 2、一体化发展战略、一体化发展战略v3 3、多元化发展战略、多元化发展战略中山电大中山电大 杨富云杨富云如图：如图：密集式增长战略密集式增长战略市场市场

35、原有新原有新原有新原有新产品产品市场渗透市场渗透Market-Market-penetrationpenetration产品开发产品开发Product-Product-developmentdevelopment市场开发市场开发Market-Market-developmentdevelopment多角化多角化DiversificationDiversification中山电大中山电大 杨富云杨富云一体化增长战略竞争竞争者者供应供应商商企业企业批发批发商商零售零售商商顾客顾客后向一体化后向一体化前向一体前向一体化化水平一体水平一体化化前向一体化前向一体化中山电大中山电大 杨富云杨富云多元化增长

36、战略多元化增长战略技术技术现有新现有新现有新现有新市场市场关联（同心）多元关联（同心）多元化化水平多元化水平多元化综合多元化综合多元化中山电大中山电大 杨富云杨富云收缩型战略收缩型战略v 收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。选择。 v 收缩型战略总体上看，是一种消极战略，在很多情况下，收缩型战略总体上看，是一种消极战略，在很多情

37、况下，是一种迫于情势的选择，也是经营者不太情愿采用的一种是一种迫于情势的选择，也是经营者不太情愿采用的一种方式。方式。 但是经营者们必须认识到：市场和资源都是有限的而且但是经营者们必须认识到：市场和资源都是有限的而且动态变化，经营者可能面对各种情形。企业和事业的发展动态变化，经营者可能面对各种情形。企业和事业的发展不可能总是一帆风顺，成熟的企业家，既能面对顺境，更不可能总是一帆风顺，成熟的企业家，既能面对顺境，更能面对逆境，知攻守、懂进退。我们都佩服毛泽东是伟大能面对逆境，知攻守、懂进退。我们都佩服毛泽东是伟大的战略家，从的战略家，从长征长征到到大决战大决战整个就是一个恢弘的整个就是一个恢弘的

38、战略，有进有退、能进能退，实际上，战略，有进有退、能进能退，实际上，2626年的卧薪尝胆、年的卧薪尝胆、2 2年的摧枯拉朽，在取得政权的年的摧枯拉朽，在取得政权的2828年历程中，紧缩型和转年历程中，紧缩型和转移型战略同样是成功的。企业家们确实应该读一读毛泽东移型战略同样是成功的。企业家们确实应该读一读毛泽东一代的战略家。一代的战略家。 中山电大中山电大 杨富云杨富云v采用收缩型战略的企业一般有下列的一些表现：采用收缩型战略的企业一般有下列的一些表现： 1 1、 收缩型更多是一种短期性的调整行为；收缩型更多是一种短期性的调整行为； 2 2、 企业对现有的产品实行收缩，比如砍掉某企业对现有的产品

39、实行收缩，比如砍掉某些品种甚至产品线，比较典型的例子是美国某服些品种甚至产品线，比较典型的例子是美国某服装公司新任女总裁上任以后将公司的装公司新任女总裁上任以后将公司的2626个部砍掉个部砍掉只剩下只剩下2 2个部而起死回生的案例；个部而起死回生的案例； 3 3、 企业在市场领域上进行收缩或者撤退，比企业在市场领域上进行收缩或者撤退，比如放弃某些市场；如放弃某些市场； 4 4、 企业紧缩资源开支，严格控制和削减，很企业紧缩资源开支，严格控制和削减，很多时候减薪减员、控制成本、控制采购等。多时候减薪减员、控制成本、控制采购等。 中山电大中山电大 杨富云杨富云收缩型战略主要有收缩型战略主要有v抽资

40、转向战略抽资转向战略v调整性战略调整性战略v放弃战略放弃战略中山电大中山电大 杨富云杨富云总体战略的选择总体战略的选择v1、BCG距阵：距阵：v又称市场增长率又称市场增长率- -相对市场份额矩阵、波士顿咨询相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士波士顿咨询集团（顿咨询集团（Boston Consulting GroupBoston Consulting Group）首创）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在的一种规划企业产品组合的方法。

41、问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。烈竞争中能否取胜的关键。中山电大中山电大 杨富云杨富云BCG分析模型Stars Question marks ?Cash cow Dogs65432178市场增长率（市场增长率（%）2010010 x 1.0 x 0.1x相对市

42、场占有率的对数相对市场占有率的对数Hold/ HarvestBuildBuild/ Harvest/DivestDivest/ Harvest中山电大中山电大 杨富云杨富云个案分析：点评个案分析：点评v联想联想20052005年年5 5月月1 1日下午日下午3 3点正式宣布完成收购点正式宣布完成收购IBMIBM全球全球PCPC业务，任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，业务，任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。前柳传志担任非执行董事。前IBMIBM高级副总裁兼高级副总裁兼IBMIBM个人系个人系统事业部总经理斯蒂芬统事业部总经理斯蒂芬- -沃德（沃德（Ste

43、phen WardStephen Ward）出任联）出任联想想CEOCEO及董事会董事。合并后的新联想将以及董事会董事。合并后的新联想将以130 130 亿美亿美元的年销售额一跃成为全球第三大元的年销售额一跃成为全球第三大PCPC制造商。制造商。v根据收购交易条款，联想已支付予根据收购交易条款，联想已支付予IBMIBM的交易代价为的交易代价为12.512.5亿美元，其中包括约亿美元，其中包括约6.56.5亿美元现金，及按亿美元现金，及按20042004年年1212月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6 6亿亿美元的联想股份。交易完成后，美元的联想

44、股份。交易完成后，IBMIBM拥有联想拥有联想18.9%18.9%股权。股权。此外，联想将承担来自此外，联想将承担来自IBMIBM约约5 5亿美元的净负债。亿美元的净负债。 中山电大中山电大 杨富云杨富云v点评：点评：vIBMIBM的的“PCPC”业务为什么卖掉？业务为什么卖掉？v联想为什么花巨资买来？联想为什么花巨资买来？v1 1、联想的战略、联想的战略v2 2、中国的国情、中国的国情v3 3、IBMIBM的瘦狗联想的金牛的瘦狗联想的金牛中山电大中山电大 杨富云杨富云四、竞争战略四、竞争战略v 1 1、成本领先战略、成本领先战略v 在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成在这种战略的

45、指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。和其它因素。v 例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设

46、施、低成本的设计、自动化组装和有够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线 而是必须寻找和探索而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商销售近失业地成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商销售近

47、失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。本优势或绝对成本优势上大做文章。 中山电大中山电大 杨富云杨富云实际中的管理实际中的管理v采用成本领先战略的收益在于：采用成本领先战略的收益在于： （1 1）抵挡住现有竞争对手的对抗；）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2 2）抵御购买商讨价还价的能力；）抵御购买商讨价还价的能力； （3 3）更灵活地处理供应商的提价行为；）更灵活地处理供应商的提价行为； （4 4）形成进入障碍；）形成进入障碍； （5 5）树立与替代品的竞争优势。）树立与替代品的竞争优势。

48、中山电大中山电大 杨富云杨富云实际中的管理实际中的管理v采用成本领先战略的风险主要包括：采用成本领先战略的风险主要包括： （1 1）降价过度引起利润率降低；）降价过度引起利润率降低； （2 2）新加入者可能后来居上；）新加入者可能后来居上； （3 3）丧失对市场变化的预见能力；）丧失对市场变化的预见能力； （4 4）技术变化降低企业资源的效用；）技术变化降低企业资源的效用； （5 5）容易受外部环境的影响。）容易受外部环境的影响。 中山电大中山电大 杨富云杨富云差异化战略差异化战略v 差异化战略又称别具一格战略，标歧立异战略，是将公差异化战略又称别具一格战略，标歧立异战略，是将公司提供的产品或

49、服务差异化司提供的产品或服务差异化. .形成一些在全产业范围中具有独形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。特性的东西。v 实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著在汽车业中声誉卓著) )、技术特点、技术特点(Coleman(Coleman在在野营设备业中野营设备业中) )、外观特点、外观特点(Jenn-Air(Jenn-Air在电器领域中在电器领域中) )、客户服、客户服务务(Crown Cork(Crown Cork及及SealSeal在金属罐产业中在金属罐产业中) )

50、、经销网络、经销网络(Caterpillar Tractor(Caterpillar Tractor在建筑设备业中在建筑设备业中) )及其他方面的独特性。及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如. .卡特卡特皮勒推土机公司皮勒推土机公司(Caterpillar Tractor)(Caterpillar Tractor)不仅以其经销网络和不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称优良的零配件供应服务著称. .而且以其极为优质耐用的产品享而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要有盛誉。所有这些对于

51、大型设备都至关重要. .因为大型设备使因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。应当强调用时发生故障的代价是昂贵的。应当强调. .差异化战略并不意差异化战略并不意味着公司可以忽略成本味着公司可以忽略成本. .但此时成本不是公司的首要战略目标。但此时成本不是公司的首要战略目标。 中山电大中山电大 杨富云杨富云实施差异化战略的意义在于：实施差异化战略的意义在于： （1 1）建立起顾客对企业的忠诚；）建立起顾客对企业的忠诚； （2 2）形成强有力的产业进入障碍；）形成强有力的产业进入障碍； （3 3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提

52、高了企业的边际收益；是由于差异化战略提高了企业的边际收益； （4 4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业； （5 5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。以这使得替代品无法在性能上与之竞争。 中山

53、电大中山电大 杨富云杨富云实际中的管理：实际中的管理：差异化战略的基本内容差异化战略的基本内容 ： 追求产品品质的优异化，创造独家所有，确保追求产品品质的优异化，创造独家所有，确保市场占有率小而投资回报率高市场占有率小而投资回报率高; ;追求产品可靠度的优异追求产品可靠度的优异化，稳定可靠标准化；化，稳定可靠标准化； 追求产品专利权的优异化，以专利保护技术创新，追求产品专利权的优异化，以专利保护技术创新，以此区隔市场；以此区隔市场； 追求产品创新力的优异化，技术第一，是最先进追求产品创新力的优异化，技术第一，是最先进的产品；的产品； 追求产品周边服务的优异化，创造特性和附属性追求产品周边服务的

54、优异化，创造特性和附属性功能；功能； 追求售前和售后服务的优异化；追求售前和售后服务的优异化； 追求品牌的优异化，强调产品的品牌诉求。追求品牌的优异化，强调产品的品牌诉求。 中山电大中山电大 杨富云杨富云案例学习：海底捞火锅案例学习：海底捞火锅v北京的火锅店众多，竞争相当激烈。来自四川资北京的火锅店众多，竞争相当激烈。来自四川资阳的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京阳的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京城火锅市场中占据了一席之地。海底捞火锅的高城火锅市场中占据了一席之地。海底捞火锅的高质量服务体现在就餐前、就餐中和就餐后的各个质量服务体现在就餐前、就餐中和就餐后的各个环节当中。环节当中

55、。中山电大中山电大 杨富云杨富云v1 1、就餐前的全面考虑、就餐前的全面考虑v（1 1）泊车时的便利性。）泊车时的便利性。v海底捞店前有专门的泊车服务生，他们主动代客海底捞店前有专门的泊车服务生，他们主动代客泊车，车辆停放妥当后会将钥匙交给客人；等到泊车，车辆停放妥当后会将钥匙交给客人；等到客人结帐时，泊车服务生会主动询问客人结帐时，泊车服务生会主动询问“是否需要是否需要帮忙提车？帮忙提车？”。如果客人需要，服务生会立即提。如果客人需要，服务生会立即提车到店门前，客人只需要在店前稍作等待。若顾车到店门前，客人只需要在店前稍作等待。若顾客选择在周一到周五中午用餐，海底捞还会提供客选择在周一到周五

56、中午用餐，海底捞还会提供免费擦车服务。按照网友的话说，免费擦车服务。按照网友的话说，“泊车小弟的泊车小弟的笑容很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与笑容很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度温暖程度”。中山电大中山电大 杨富云杨富云v （2 2）让等待充满快乐。就餐排队是顾客极其厌烦的，传统的）让等待充满快乐。就餐排队是顾客极其厌烦的，传统的等待是在椅子上干坐着，稍微好点的店能够奉上一杯水或者瓜等待是在椅子上干坐着，稍微好点的店能够奉上一杯水或者瓜子、西瓜。海底捞却反其道而行之，通过一系列创新性举措，子、西瓜。海底捞却反其道而行之，通过一系列创新性举措，让原本怨声载道的苦闷等待成了一种

57、快乐等待。当顾客在海底让原本怨声载道的苦闷等待成了一种快乐等待。当顾客在海底捞等待区等候时，大屏幕上不断打出最新的座位信息，服务人捞等待区等候时，大屏幕上不断打出最新的座位信息，服务人员会立即送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，员会立即送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（均为无限量免费提供）。还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（均为无限量免费提供）。此外，顾客还可以在等候区打牌下棋和免费上网冲浪，女士还此外，顾客还可以在等候区打牌下棋和免费上网冲浪，女士还可以享受免费修建指甲，男士则可以免费擦皮鞋等。这样，原可以享受免费修建指甲，男士则可以免费擦

58、皮鞋等。这样，原本枯燥无味的等待时间就在吃喝玩乐中悄然而逝了。排队等位本枯燥无味的等待时间就在吃喝玩乐中悄然而逝了。排队等位已成为海底捞吸引顾客的特色和招牌之一。已成为海底捞吸引顾客的特色和招牌之一。 中山电大中山电大 杨富云杨富云v 2 2、就餐中的细节关怀、就餐中的细节关怀v 从点菜、上洗手间、结账离开等全流程的各个环节，海底从点菜、上洗手间、结账离开等全流程的各个环节，海底捞处处体现了对服务的重视和对顾客的关怀。捞处处体现了对服务的重视和对顾客的关怀。v （1 1）节约的点菜服务。如果客人所点菜量已经超过了可）节约的点菜服务。如果客人所点菜量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人。此外

59、，服务员还会主动食用量，服务员会及时提醒客人。此外，服务员还会主动提醒顾客，各式食材都可以点半份，这样同样的价钱可以提醒顾客，各式食材都可以点半份，这样同样的价钱可以享受平常两倍的菜品。享受平常两倍的菜品。v 5 5）精彩的拉面表演。海底捞针对每位点了拉面的顾客，）精彩的拉面表演。海底捞针对每位点了拉面的顾客，推出了精彩的拉面表演项目，即让一名受过专业培训的员推出了精彩的拉面表演项目，即让一名受过专业培训的员工用各种舞蹈动作当着顾客把面拉好并下到锅里，这使顾工用各种舞蹈动作当着顾客把面拉好并下到锅里，这使顾客在享受美味之余，还欣赏到为自己准备的拉面表演。客在享受美味之余，还欣赏到为自己准备的拉面表演。v 中山电大中山电大 杨富云杨富云v （2 2）及时到位的席间服务。海底