战略地图-如何执行

1、 战略地图 化无形资产为有形成果你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。第一章 引论战略地图：战略描述；平衡记分卡：战略衡量；战略中心型组织：战略管理突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织 描述 衡量 管理你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。客户层面为了满足客户，我们必须擅长哪些流程内部层面学习与成长层面为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户财务层面如果想要成功，我们如何看待股东战略价值创造的简单模型财务层面提供了组织成功的最终定义客户层面定义了目标细分客户的价值主张内部流程为客户创造并传递价值主张无形资产是持续

2、创造价值的最终源泉战略地图说明企业如何创造价值财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别RD组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本战略地图建立在如下几项原则之上战略平衡各种力量的矛盾战略要以差异化的客户价值主张为基础投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。

3、满意的客户是持续价值创造的源泉；战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。价值是通过内部业务流程来创造高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。战略包括并存的相互补充的主题运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来；创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；加强法规与社会流程的益

4、处可能要发生在未来。每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来战略的协调一致决定了无形资产的价值当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。在战略地图中，无形资产被分为以下三类：人力资本：员工技能、才干和知识信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理在战略地图中，确定了三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：战略工作组群：使人力资本与战略主题协调一致；战略IT组合：使信息资本与战略主题

5、协调一致；组织变革议程：使组织资本整合并协调一致在下列情况下，组织准备度较高 ：战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致；信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩；文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。第二章 战略地图利用无形资产创造价值不同于管理有形的实物和财务资产创造价值价值创造是间接的价值与战略环境有关资产是相互配套的价值是潜在的无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其它资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。 对无形资产的投资成本只代表了企业对

6、无形资产价值的拙劣估计。无形资产具有潜在价值，但不具有市场价值。 无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面因果关系界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条客户价值主张明晰创造客户价值的条件价值创造流程界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程将资产和作业分组界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产长期股东价值收入增长生产率价格质量时间功能伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象运营管理客户管理创新管理法规与社会流程管理人力资本组织资本信息资本+平衡计分卡框架使命使命我们为什么存在价值

7、价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的是什么战略战略我们的对策战略地图战略地图诠释战略平衡记分卡平衡记分卡指标和重点目标值和行动方案目标值和行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工平衡记分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环战略是什么？波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。他说，“差异化源于行动方案及其实现方式的选择”。财务层面：长短期对立力量的战略平衡财务层面生产率战略增长战略长期股东价值提高

8、客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构减少现金支出减少缺陷：提高成品率现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈新收入来源（新的产品、市场、伙伴）改善现有客户的盈利性财务层面提供了价值的有形定义财务层面提供了价值的有形定义客户层面：战略的基础是差异化的价值主张生产率战略增长战略长期股东价值提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构财务层面客户层面价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌功能产品/服务特征关系形象客户盈利性市场份额客户份额客户获得率客户保持率客户满意度创造持续的差异化价值主张是战略的核心创造持续的差异化价值主张是战略的核心提供一致、及时和低成本的产品和服务突破现有的业绩边界

9、，提供令人高度满意的产品和服务为客户提供最优的解决方案最终用户的高转换成本成本最低的供应商一贯的高质量快速的采购适当的选择总成本最低Best Total Cost产品领先Product Leader 全面客户解决方案Complete CustomerSolution 系统锁定System Lock-in不同价值主张的客户目标不同价值主张的客户目标表现优异的产品：速度、尺寸、精确度、重量首先进入市场新细分市场渗透客户生命周期盈利性客户保持率每位客户的产品和服务数量已提供方案的质量为辅助厂商增加价值提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准平台稳定性方面的创新提供大量的客户基础提供易用的平台和标准

10、内部层面：价值通过内部业务流程创造内部流程实现两个关键的企业战略要素：1、他们向客户生产和传递价值主张；2、为了财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。运营管理流程客户管理流程法规与社会流程创新流程生产率战略增长战略长期股东价值提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构财务层面客户层面价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌功能产品/服务特征关系形象客户价值主张客户价值主张运营管理流程生产和交付产品和服务的流程供应生产分销风险管理法规与社会流程创新流程客户管理流程提高客户价值的流程选择获得保持增长创造新产品和服务的流程改善社区和环境的流程机会识别RD组合设计/开发上市环境安全和健康招募

11、员工社区内部层面为客户和股东创造价值的内部流程学习与成长：无形资产的战略协调一致学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。人力资本：支持战略所要的技能、才干和知识的可用性；信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性；组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。生产率战略增长战略长期股东价值提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构财务层面财务层面客户层面客户层面价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌功能产品/服务特征关系形象客户价值主张客户价值主张法规与社会流程改善社区和环境的流程客户管理流重程提高客户价值的流程创新流程创造新产品和服务的流程营运管理流程生产

12、和交付产品和服务的流程战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造协调一致创造准备度内部层面内部层面学习与成学习与成长层面长层面人力资本信息资本组织资本技能培训知识系统数据库网络文化 协调一致领导力 团队工作无形资产必须与战略协调一致才能创造价值无形资产必须与战略协调一致才能创造价值第三章 运营管理流程运营管理流程运营流程为客户生产和提供产品与服务。运营管理流程包括四个重要的流程：开发并保持供应商关系；生产产品和服务；向客户分销和提供产品和服务；管理风险。财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会提高客户价值选择

13、选择功能服务伙伴关系品牌可用性可用性质量质量价格价格客户价值主张运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别RD组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本运营管理运营管理财务层面长期股东价值生产率战略增长战略行业成本领先者现有资产利用最大化新收入来源提高客户份额最低总成本质量上乘购买快速及时良好的选择竞争性价格开发供应商关系更低的获得成本适时送货高质量供应供应商新理念外包成熟的非战略服务生产产品和服务更低的生产成本持续改进加工周期固定资产利用率营运资本效率向客户分销更低

14、的服务成本反应迅速的送货时间提高质量管理风险财务风险经营风险技术风险人力资本信息资本组织资本质量管理和流程改进技能促进流程改进的技术持续改进文化运营管理战略地图模板运营管理战略地图模板学习与成长层面内部层面客户层面1、供应商关系管理的目标和指标如下：2、生产产品和服务的目标和指标3、向客户分销和提供产品和服务4、风险管理的目标和指标运营管理的效果和效率是组织向他们的客户提供有吸引力的价值主张的重要因素：竞争性价格和较低的供应总成本；质量上乘；快速及时的购买；良好的选择。卓越的运营管理流程提供的价值主张，客户目标和指标如下所示：卓越运营流程影响直接或间接的财务目标和指标可以概括如下：驱动运营管理

15、改进的学习与成长层面的目标和指标可概括如下：第四章 客户管理流程财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值选择功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程客户管理流程选择选择获得获得保持保持增长增长创新流程机会识别RD组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本客户管理客户管理财务层面客户层面内部流程长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会增加收入机会

16、提高客户价值提高客户价值选择功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌可用性质量价格客户价值主张客户选择客户选择客户获得客户获得客户保留客户保留客户增长客户增长了解细分市场了解细分市场筛掉非盈利客户筛掉非盈利客户瞄准高价格客户瞄准高价格客户品牌管理品牌管理宣传客户价值主张宣传客户价值主张客户化大规模营销客户化大规模营销获得获得/转化客户线索转化客户线索开发经销网络开发经销网络额外客户服务额外客户服务“唯一来源唯一来源”伙伴关系伙伴关系服务卓越服务卓越终身客户终身客户交叉销售交叉销售解决方案销售解决方案销售伙伴伙伴/集成管理集成管理客户教育客户教育客户管理流程客户管理流程典型的客户选择流程目标和指标如

17、下所示 ：典型的客户获得流程目标和指标如下所示：典型的客户保留流程目标和指标如下所示：典型的客户增长目标和指标如下所示：与客户管理流程相联系的客户层面的指标如下：典型的客户管理流程财务目标和指标如下所示；客户管理战略中的典型的学习和成长目标和指标如下所示：客户管理的学习与成长战略财务层面客户层面内部流程长期股东价值生产率战略增长战略改善销售效率改善销售效率增加销售机会增加销售机会提高客户价值提高客户价值选择功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌可用性质量价格客户价值主张客户选择客户选择客户获得客户获得客户保留客户保留客户增长客户增长了解细分市场了解细分市场筛掉非盈利客户筛掉非盈利客户瞄准高价格客

18、户瞄准高价格客户品牌管理品牌管理宣传客户价值主张宣传客户价值主张客户化大规模营销客户化大规模营销获得获得/转化客户线索转化客户线索开发经销网络开发经销网络额外客户服务额外客户服务“唯一来源唯一来源”伙伴关系伙伴关系服务卓越服务卓越终身客户终身客户交叉销售交叉销售解决方案销售解决方案销售伙伴伙伴/集成管理集成管理客户教育客户教育市场研究盈利性分析市场宣传客户中心文化个人目标协调一致最佳实践分享客户数据库客户分析E调查/抽样盈利性分析顾问销售技巧客户/行业知识产品线知识客户中心文化个人目标协调一致最佳实践分享客户信息系统资产组合规划模型集成订单管理呼叫中心协议产品线知识问题解决客户反馈客户中心文化

19、个人目标协调一致最佳实践分享客户交互中心问题跟踪系统订单管理系统电话销售产品线知识客户沟通伙伴管理客户中心文化个人目标协调一致最佳实践分析数据库营销客户线索管理销售队伍自动化网址设计人力资本信息资本组织资本学习与成长层面客户管理计分卡模板第五章 创新流程保持竞争优势要求组织持续创新，开发新产品、服务和流程；成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户忠诚度；如果没有创新，公司的价值主张最终要被模仿，这将会造成组织对标准化产品和服务只能进行价格竞争。当公司拥有快速而又高效地向市场推出创新产品的能力时，公司就能创造出巨大的竞争优势；杰出的创新能力决定了行业的领先地位。创新的重要性和必要性四个创

20、新流程识别新产品和服务机会管理研发组合设计和开发新产品和服务新产品和服务上市财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值选择选择功能功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程创新流程机会识别机会识别RD组合组合设计设计/开发开发上市上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本创新管理财务层面客户层面长期股东价值生产率战略增长战略产品生命周期总成本管理新产品收入新产品收入毛利

21、：新产品毛利：新产品拓展新市场首次上市高性能产品客户价值主张识别机会客户需求预测发现新机会资产组合管理选择和管理项目组合拓展产品的新应用合作设计和开发开发阶段的产品管理减少开发周期减少开发成本上市高速增长时间生产成本、质量、周期实现初始销售目标内部层面学习与成长层面多种技能开发、集成和加速上市的技术创新文化人力资本信息资本组织资本创新管理战略地图模板思想和机会创新流程的一些典型目标和指标包括：管理研发组合流程的典型指标和目标包括：新产品设计和开发的目标指标如下：新产品上市的目标和指标创新流程与客户层面的目标和指标：一个有效的创新流程的客户产出目标和指标包括功能、及时性和市场创新创新流程与财务层

22、面的目标和指标创新流程和学习与成长层面相联接的目标和指标如下第六章 法规与社会流程财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值选择功能服务伙伴关系品牌品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别RD组合设计/开发上市法规和社会流程法规和社会流程环境环境安全和健康安全和健康招聘招聘社区社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本法规与社会流程财务层面客户层面长期股东价值生产率战略增长战略减少业务执行风险吸引有

23、社会意识的吸引有社会意识的客户和投资者客户和投资者负责的公民社区伙伴客户价值主张环境能源和资源消耗污水和废气排放固体废物得置产品环境影响安全和健康安全健康招聘社区社区计划联合非营利组织内部层面学习与成长层面投资于人力资本培养清洁技术社会意识和责任文化多样性招聘失业者法规与社会战略地图模板第三篇 无形资产第七章 使无形资产与公司战略保持一致在本章，我们将讨论无形资产如何成为持续性价值创造的决定性因素平衡计分卡的学习与成长层面强调了保持公司无形资产与战略一致的作用。这一层面包含了实施任何战略都必需的三种无形资产的目标和指标人力资本信息资本组织资本这三个方面的目标必须与内部流程目标保持一致，并且彼此

24、融合。无形资产应该基于其他无形和有形资产创造的能力，而不是在没有任何共性之间创造独立能力协调：为了创造价值，无形资产必须与战略保持一致。战略协同是从无形资产中创造价值的最主要原则整合：无形资产战略作用的发挥不能只靠孤立的基础。公司所有的无形资产的提高需要一体化计划的支持描述无形资产：无形资产：存在于公司内，用来创造不同优势的知识“，或”公司员工满足客户需要的能力“人力资本人力资本：、战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（的平衡计分卡包括这一目标）。信息资本：信息资本：、战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力（的平衡计分卡包括这一目标）。组织资本：组织资本

25、：、文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化（的平衡计分卡包括这一目标）。、领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（的平衡计分卡包括这一目标）。、协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致（的平衡计分卡包括这一目标）。、团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享（的平衡计分卡包括这一目标）。无形资产准备度准备度：无形资产满足战略要求的程度人力资本信息资本组织资本有形资产短期资产 应收账款 存货长期资产 设备 房地产 商誉现金流动性：资产易于变现流动性战略通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入第八章 人力资本准备度财务层面客户层面内部流程长期股东价值生产率战

26、略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程生产和交付产品和服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程法规和社会流程创造新产品和服务的流程改善社区和环境的流程学习与成长层面创造协调一致创造准备度战略工作组群人力资本技能知识价值描述人力资本准备的框架确定战略工作组群构建能力图解评估人力资本准备度人力资本开发计划第一步第二步第三步第四步人力资本准备度战略步骤战略地图确定能力图解人力资本开发项目人力资本准备度报告确定战略工作组群评估战略准备度人力资本准备模型1234能力图解模型能力图解模型知识技能价值有效发挥作用的特

27、定工作知识有效发挥作用所要求的特定工作技能有效发挥作用所要求的一般价值和行为A、战略工作组组群模型B、战略价值模型10%90%知识技能价值战略的重要性战略人力资本开发模型战略工作组群经营角色第九章 信息资本准备度信息资本是新经济时代创造价值的原材料财务层面客户层面内部流程长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程生产和交付产品和服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程法规和社会流程创造新产品和服务的流程改善社区和环境的流程学习与成长层面创造协调一致创造准备度战略IT组合人力资本交易处理型

28、应用程序信息资本分析型应用程序变革型应用程序技术基础设施信息资本准备度框架描述信息资本使信息资本与战略保持一致衡量信息资本准备度描述信息资本信息资本投资战略2、投资水平3、组合（通过战略流程）4、组合（信息资本种类）被批准的信息资本投资计划5、哪个应用计划6、投资多少7、什么时间1、哪个应用程序开发信息资本的投资战略信息资本的标杆经济学:韦尔/布罗德布特的研究第十章 组织资本准备度组织资本定义为执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力拥有较高组织资本的公司对公司愿景使命价值和战略有共同的认识,他们围绕战略创造了业绩文化,并且在组织高层基层以及整个公司共享知识一般情况下,组织资本有四个组成部

29、分:1、文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化；2、领导力；各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性；3、协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合；4、团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识。财务层面客户层面内部流程长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程生产和交付产品和服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程法规和社会流程创造新产品和服务的流程改善社区和环境的流程学习与成长层面创造协调一致创造准备度组织变革议程人力资本文化信息资本领导力

30、协调一致团队工作组织资本描述组织准备的框架财务层面客户层面内部流程长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程生产和交付产品和服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程法规和社会流程创造新产品和服务的流程改善社区和环境的流程学习与成长层面人力资本信息资本组织变革议程：确定战略所要求的新行为创造价值： 1、客户为中心：理解客户、解决客户问题； 2、创新：挑战假设，提出新方法 3、提交成果：为客户和股东提交成果执行战略： 4、理解战略：理解使命、愿景和战略； 5、责任：确定方向、目标值和责任；

31、6、公开沟通：创造明晰的沟通和反馈； 7、团队工作：跨边界工作，共享知识。组织资本支持战略所要求的组织动员和持续变革流程的能力文化领导力协调一致团队工作组织变革议程组织变革议程领导力模型：关注能力行动气氛优化技术基础设施/电子商务员工专长：通过双重身份充分发挥企业能力开发和维持我们员工的一流技能薪酬与业绩挂钩在各级开发领导力、能力和责任改进全球知识管理和最佳实践的交流提供较高的系统利用率吸引和留住高素质员工人力资本组织资本信息资本开发战略员工能力充分发挥交叉业务协同的作用例示IR指导原则共享最佳实践经验拓展技术能力人力资本组织资本信息资本吸引和保留高素质员工关注职业和技能开发改善员工交流推动变

32、革文化和员工授权人力资本组织资本典型的组织资本战略图解皇冠城堡英格索兰通用媒体Fisco(金融服务）公司的领导能力图解金融服务）公司的领导能力图解风险管理公司（RMI）（财产和意外保险公司）的领导能力图解第十一章 为你的战略制定战略地图战略的本质在于作业，要选择不同方法执行作业，或选择执行不同的作业长期股东价值新客户收入最大化利用现有资产成为行业成本领先者提高客户账户份额生产率战略收入增长战略提供一致的、及时的、低成本的产品和服务最低成本（最高利润）供应同质量优异快速购物适当选择运营管理客户管理创新法规和社会流程杰出的供应商关系效率、及时分销管理风险提供物质和服务：成本、质量和时间提供及时服务

33、提供方便的订单处理流程提供期望的产品多样化服务流程管理管理资本项目防止环境和安全事项奉献于社区”一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍“佃和人力资本信息资本组织资本战略地图样板：总成本最低财务层面客户层面内部层面学习与成长层面产品领先战略地图6西格玛/TQM流程改进能力创造电子化供应商和客户关系“更好、更快、更便宜”的流程改造便于知识共享和复制最佳经验长期股东价值新产品收入管理产品生命周期的总成本毛利润：新产品生产率战略收入增长战略”将现有业绩边界拓展到更高业绩期望的产品和服务“首次上市高业绩产品：更小、更快、更轻、更酷、更精确、更便于储藏、更靓新客户细分群体运营管理客户管理创新法规和社会

34、流程强健灵活的流程快速成长的供应能力在线试验和改进快速推出新产品向客户传递复杂的新产品和服务严格高新效的产品开发从主意到入市的产品开发周期使产品事故和环境影响最小奉献于社区捕捉客户对新产品和服务的思想”一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍“有创造力的、多才多艺的员工：跨职能团队工作电脑辅助设计和制造创造力和创新佃和人力资本信息资本组织资本渊博的职能专长虚拟产品原形和仿真战略地图样板：产品领先财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面长期股东价值新产品收入减少服务成本提高客户账户份额生产率战略收入增长战略” 为客户提供最好的解决方案“为客户提供的解决方案质量客户人均产品服务数量客户生命周期

35、利润率运营管理客户管理创新法规和社会流程提供更广的产品和服务线为扩大产品/服务能力创造供应商网络使产品/服务客户化向客户交付结果创造为客户服务的新机会预期客户的未来需要获得新产品的法律批准奉献于社区”一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍“拓宽对客户有用的技能CRM和数据挖掘能力以客户为中心佃和人力资本信息资本组织资本为客户创造成功的员工使现有资产利用最大化客户保持率创造客户化解决方案建立稳固的客户关系开发关于客户的知识客户数据库转化来自前卫客户的知识战略地图模板：全面客户解决方案财务层面客户层面内部层面学习与成长层面长期股东价值新客户收入降低入门产品的成本为第三方提供客户接入的收入生产率

36、战略收入增长战略提供广泛的选择和方便的服务提供一个广泛使用的标准运营管理辅助厂商管理创新法规和社会流程辅助厂商对专有产品的投资开发和强化标准产品降低潜在客户的转换成本保住专有产品优势地位在社区扩大使用标准佃和人力资本信息资本组织资本二级产品/服务的收入吸引/保留新的互助厂商为辅助厂商提供服务和利益战略地图模板：系统锁定战略财务层面客户层面内部层面学习与成长层面最终客户互补者提供基于稳定交易平台的创新提供方便的分销渠道提供大的客户基础提供便于使用的平台和标准为CC提供可靠的接入和便捷的使用为专有产品和服务提供能力增加标准的广度/运用在维持向后兼容的同时，提高功能创造意识减少新客户调查成本影响既有和潜在客户的转换成本客户关系管理开发能提高专有产品和服务的能力拓展客户行为知识为客户和互补者提供方便的平台为客户和互补者提供利益第十二章 规划战役可持续股东价值客户运营管理客户管理产品创新法规与社会人力资本信息资本组织资本财务层面客户层面内部层面学习与成长层面方法论1、确定股东价值差距；2、调整客户价值主张；3、确定价值提升时间表；4、确定价值创造流程（主题）5、提升战略资产准备度；6、确定战略行动方案和预算。利用战略地图规划战役第一步：确定股东价值差距确定高层的财务（或使命）目标和指标；确定目标值和价值差距把价值差距分