企业信息化整体规划组织方案

1、企业信息化整体规划组织方案信息化建设是一个长期的过程，XX公司的信息化主要由综合管理部的IT科负 责，具体的组织建设与人员考核按照XX集团总部信息化管理制度执行，对于每个 信息化项目，XX公司应建立信息化建设的领导小组和业务小组与实施方的项目小组 一起形成合作小组，为信息化成功实施提供组织保障。企业方的项目小组的构成应 包括熟悉业务、管理、计算机技术的管理人员、业务人员和技术人员，主要负责向 实施方传达业务需求，与实施方一起协商确定系统的功能界限，合作并评审实施方 的系统设计方案，配合实施方进行系统的上线运行等。7.1信息化组织机构建设XX公司已有专门的IT科负责信息化工作，考虑到信息化建设是

2、一把手工程，所 以我们建议XX公司加强信息化组织机构的建立，并参照以下原则。（1）XX公司成立信息化领导小组，高层领导中有信息化专业分工负责者。（2）信息化工作由专职信息化部门在统一管理，包括：规划立项、建设、运营。 （3）下级单位设专职人员或部门负责信息化工作，XX公司信息化组织垂直管理。 （4）组织责权相配，保证切实推动。XX公司信息化系统建设组织机构可以参考如下方式。图示：信息化组织示意图成立信息化领导小组企业信息化是涉及企业全局近期和长远发展的战略问题，是一把手工程，应当 遵从领导参与原则，需要企业各级领导的高度重视和企业各个层面员工的全员参与。 因此，从组织上需要成立信息化领导小组，

3、由公司高层担任领导小组组长，领导小 组成员由各业务部门的主管领导组成。信息化领导小组的职责是根据企业的发展战略和经营计划，进行公司信息化建 设的重大决策，保证信息化建设的人、财、物投入力度，提出信息化建设的需求， 督导信息化建设的实施。设立主管信息化的副总经理XX公司的信息化建设是一项非常重要的工程，是XX公司今后整个信息化管理的 基础，同时.，它乂是一项长期而艰巨的任务，需要XX公司高管层领导进行分工负责。信息化副总经理职责可以概括为：根据公司总体规划，规划、建设并管理XX公 司信息资源，引导XX公司在信息社会中保持竞争优势。职责具体为： 根据XX公司的经营战略，考虑和提出XX公司的信息化战

4、略； 为XX公司信息化布局； 负责XX公司的信息化推进工作，包括基础设施建设、人员配备、资源调配 等； 全面负责XX公司的信息资源管理工作，提高企业信息资源的价值； 维护企业信息化环境，引导XX公司的信息竞争优势； 完善信息化负责部门职能并保证人员专业能力。(3) IT部门信息化建设利用通讯计算机技术、网络技术以及具有先进理念的应用系统来改 造传统企业的管理模式，需要有专门的机构负责信息化应用，并保障信息化应用环 境、应用系统的正常运行，这就需要企业完善强化IT部门的职责信息化： 根据公司的信息化规划，推动公司信息化建设； 与信息化建设软硬件供应商配合，参与企业信息化软硬件和各个应用系统的 实

5、施与二次开发； 负责企业网络环境、数据库系统、各个信息化应用系统的日常管理和维护工 作； 负责网络环境、应用系统的安全管理和数据备份、恢复； 负责公司信息化知识的普及宣传与信息化建设的后续培训； 负责组织、参与制定公司信息化管理的标准、规范和规章制度，并督导执行; 负责公司信息化应用经验的收集、内部和外部的信息交流和技术交流； 负责组织、参与公司信息化应用成果的验收、鉴定、上报和推广； 协助信息化副总编制企业信息化工作规划，作好信息化工作的计划、管理、 协调和推动工作，并安排资金使用计戈h一般IT部门可以下设以下科室： 综合管理科一一主要负责：信息系统规划；信息技术管理规范制定；项目规 划和管

6、理；企业门户信息管理；知识共享平台管理；系统用户权限管理；设备采购 与招标；设备资产管理；部门内部绩效管理等。 应用开发科一一主要负责：应用系统需求分析；应用系统实施；应用系统集 成整合；应用系统管理维护；软件开发等。系统网络科一一主要负责：硬件网络规划；硬件网络建设；服务器管理和维 护；网络管理和维护；网络安全管理等。(4)服务支持科一一主要负责：用户电脑和软件安装配置；用户软件升级：用户 应用服务支持；技术服务热线；服务意见反馈和需求收集；服务档案管理等。XX公司信息化工作的需要以及组织管理幅度，对这些科室进行灵活调整设置。7.2 信息化组织运营模式企业信息技术组织结构及其服务模式可归纳为

7、4种形式，即IT部门管理服务、集 团共享服务、口公司管理和第三方托管，各种服务模式的内容和特点如下：(1) IT部门管理服务企业未实行信息技术归口管理制度，某些部门可能委托具有相对较强信息技术 力量的其它部门承担自身部门范围内的信息技术应用工作。其特点是能够一定程度 减轻部门信息孤岛现象及硬件和软件等基础设施的重复投赘。但是，同一企业内可 能出现多个代管部门：代管部门缺少专业化的信息技术眼务能力；服务的质量和效 能有所局限；对本部门与对其它部门的服务不平衡。集团共享服务企业集团在集团层面设立信息技术归口管理部门，统筹负责整个企业集团信息 技术应用的整体规划、技术标准和核心业务的集中服务，并配备

8、专业服务队伍分别 承担有关个性化业务的实施与服务。具有能够在集团层面实现“统一管理、统一规 划、统一标准”，充分利用企业集团各种资源的特点。但对信息技术部门专业化、 规范化，高效化服务的要求更高。成立IT公司管理整合企业集团内部的信息技术力量，成立专业化市场化方式运作的二级成员公 司。对内内部市场化模式负责集团公司和核心成员企业的信息技术服务，对外凭借 所在行业信息化经验、成果和能力提供社会化服务。其持点是除具备集团共享服务 模式的基本特点外，企业集团内部信息技术力量完全按市场化机制运作和管理，对 行业经验、专业化和市场化运作能力要求很高，一般需从集团整体战略高度制定集 团信息产业化优惠政策。

9、(4)第三方托管将企业某项IT业务(软件或硬件)委托社会专业化的托管服务中心来执行，企 业的信息技术归口管理部门负责托管合同的监管。其特点是能够减轻企业信息技术 部门的工作量和人员数量，获得某些领域的专业化服务。但由于受信息安全或托管 服务商业务能力的限制，托管服务的内容局限性较大。XX公司可以根据自身的发展战略和需求选择合适的运营模式，我们建议目前采 用集团共享服务模式，随着集团信息化业务的壮大，可考虑发展为成立IT公司管理。7.3 信息化项目管理模式对于每个信息化项目，企业应建立信息化建设的领导小组和业务小组与实施方 的项目小组一起建立信息化项目实施的组织机构，为信息化成功实施提供组织保障

10、。 企业方的项目小组的构成应包括熟悉业务、管理、计算机技术的管理人员、业务人 员和技术人员，主要负责向实施方传达业务需求，与实施方一起协商确定系统的功 能界限，合作并评审实施方的系统设计方案，配合实施方进行系统的上线运行等。对于信息化建设项目，要严格按照项目管理流程和制度来进行，做好项目进度 的控制、项目质量的保证和项目风险的规避。制定相应的管理规程、按项目的进度 制订和下达各部门信息化项目持续改进计划，解决遇到的问题；理顺各部门之间的 衔接关系和工作程序。将项目实施纳入企业级量化绩效目标考核，企业信息化组织机构负责指标的跟 踪和考核。下面重点介绍实施信息化项目的组织机构以及信息化项目实施的过

11、程管理。7.3.1 项目实施组织机构信息化项目的实施，不是由实施方独立完成，需要双方人员共同参与实施，在 项目团队建立上需要双方共同组建项目团队。项目组织架构如下图：角色职责说明：项目监督委员会:为本项目的最高权责单位，由实施方与XX公司高层管理人员 共同组成，负责本项目的执行方向、原则的确立，主要时间点的决定，及项目经理 无法决定的重大争议的裁决，提供高级管理层的支持，并负责决定项目验收。变更控制委员会:由实施方及XX公司中层管理人员共同组成，本组是一个决策 性机构，负责处理本项目在规划与实施过程中发生的必要的变更问题，任何关于项 目本身的修改建议都需要提交该组，该组透过评估修改建议对项目本

12、身和实施进度 所产生的影响，作出判断和决策，形成正式修改命令，交实施工作组执行。该组应 以稳定的形式存在于PDM实施的整个过程，但主要工作集中在项目的实施阶段。项目总监:由实施方及XX公司管理人员共同组成，双方负责项目的监督，提供 项目执行时各项行政及技术支持，并调解参与项目人力资源的冲突，协调各部门合 作。项目经理：XX公司与实施方均需配备,负责项目实际的执行计划及控制，并调 配参与项目的人力资源，确定详细工作内容，分派工作，进度追踪考核，技术问题 解决，及项目成员间的沟通协调，并定期向指导委员会报告。质量保证:XX公司根据需要配备，负责项目执行的质量保证与控制，文件格式 制定，项目审核点确

13、认。业务顾问组:实施顾问能对现有的流程有清晰的了解；实施方配备，负责高级 业务流程模型的分析与设计，负责企业产品开发流程等的分析，并确定系统详细运 行规格。应用部门代表团:应用部门代表团是由项目所涉及的XX公司的各部门主任、最 终用户、和最终用户的代表（为主要工程师或最终用户）组成的工作组。他们负责 向项目实施工作组提供流程和功能的需求，审查并评价解决方案是否满足需求。在 解决方案的推广应用过程中根据实际实施效果对实施过程或项目的目标提出修改要 求或建议（负责最终用户测试）。系统管理组:XX公司、实施方均需配备，负责系统实施完成后的系统安装，系 统环境设定，系统权限规划，系统运作规范建立，系统

14、维护管理，数据库维护管理。实施工作组:实施工作组是项目的常任工作机构，除了有XX公司的相关角色设 置外，还有实施方的人员参加，在项目的整个寿命周期中，负责项目实施、方案设 计、测试、项目支持和控制。系统架构:实施方配备，确认系统分析结果的可行性，再根据系统分析结果， 针对使用软件设计、配置系统。XX公司配备相应的系统分析人员和系统设计人员。数据移植:XX公司和实施方均需配备，现有数据确认及格式转换、导入等工作。系统开发组:XX公司和实施方均需配备，确认系统设计结果的可行性，再根据 系统安装、配置系统，必要时进行程序开发。系统测试组:XX公司和实施方均需配备，负责系统测试规范指定，测试资料准 备

15、，系统测试并产生测试记录。7.3.2 项目实施过程管理信息化项目的实施过程一般分为五个阶段：前期准备、业务蓝图、系统实现、 系统上线、运行支持，在每个阶段都要有项目组严格按照项目管理制度完成相应的 任务，如下图所示。 制定实施策略 拟定实施范围和目标 制定总体计划 对陕重汽管理层进行培训 制定质量管理和风险管理策略 建立实施队伍组织结构 对陕重汽关键用户进行产品培训 硬件环境、软件环境安装前期准备业务蓝图业务流程管理,变更管理,项目管理 当前业务调研与分析 签署分析报告 确定详细方案设计的范闱 制定各模块详细设计方案 签署各模块分析报告 制定各模块进度计划参数设置 基础数据收集策略 基础数据收

16、集 单元测试 二次开发任务确认 二次开发 权限管理策略确定 权限设定 优化系统设计 编写用户手册 最终用户培训 动态数据收集 产品环境建立 系统上线系统实现系统上线运行支持动态数据收集及转换策略制定集成测试方案准备集成测试数据集成测试日常维护策略实施效果评估应用支持产品环境的跟踪维护图示：项目实施过程7.3.3 信息化项目的人员培训、知识传递信息化项目实施是按照项目来组织的，项目结束后，信息化项目的维护、推广 应是长期的、持续发展的，需要企业在信息化项目实施过程中要培养自己的信息化 实施人员，在项目实施过程中，积极参与信息化项目的实施工作，信息化实施过程 中的培训是至关重要的，培训过程也是知识

17、传递的过程。知识传递是长期的和双向 的，它通过一系列专业的培训课程使企业实施人员能够具备使用、配置、开发和维 护软件运行的基本技能，同时通过实施方法学的传递，企业的实施人员也将学会如 何控制、管理、实施信息化项目。软件实施方应派出专业的培训人员向XX公司的实 施人员提供技术培训。软件实施公司给XX公司传输实施方法学和软件使用方法的同时，也是实施方向 XX公司学习的过程。作为国内知名企业，XX公司在产品研发、制造、管理等方面建 立了良好的体系，有着丰富而宝贵的经验，虽然实施方在前期制造行业信息化建设 方面也有过这方面的经验，在和XX公司进行合作过程中，通过学习和借鉴XX公司 已有的资源财富，对X

18、X公司内部情况更深层的理解，给XX公司信息化项目的实施 带来更多的好处的同时，丰富实施方的实施经验。培训计划软件实施公司将在实施过程中提供大量培训，在信息化项目实施过程中关键大 型培训主要包括基础培训、系统管理员培训、现场推广培训、二次开发培训等等。 以下为企业通常需要的培训内容：序号课程名称天数人员1信息化项目概念培训2中层以上领导、应用部门代表项目实施组2信息化项目软件产品基 础培训3应用部门代表，项目实施组3系统管理培训3项目实施组4现场推广培训（分角色）5所有应用部门人员5二次开发培训5软件系统定制开发培训6概念培训：主要在项目前期针对项目实施小组成员和用户方的管理人员，对构 建的整个

19、系统进行概念培训，同时使实施方了解企业管理方面的现状，为项目实施 完成后的系统的定义打下基础，可以说是一个双方知识交换的课程。基础培训：基本理解系统工作原理和主要工程作用，掌握系统的操作环境和使 用方法，使用户能够在数据安全保护和有序管理的环境下进行日常的工作。系统管理培训：使XX公司的系统管理员具有系统的安装、设置和维护的能力， 能够解决用户在日常使用过程中常见的问题，具备实际操作能力。现场应用推广培训：系统项目实施完成以后，用户将面临系统推广应用的问题。 通过推广应用培训，使参与者都能正常使用该系统。该培训的详细内容将依据每个 企业的实施内容而定。7.3.4 信息化项目实施人员配置说明在信

20、息化项目实施时，企业需要配备内部信息化实施人员，参与信息化项目的 实施工作，关于实施组的角色主要按照具体的工作划分，部分人员角色可重复，根 据信息化项目的实施范围、实施功能、实施难度不同，对于信息化实施项目组人员 的要求也是不一样的，但都必须要求有专职人员参与实施项目，项目实施过程全程 参与。一般信息化项目企业配备实施人员可参见下表：角色人数人员要求及职责项目督导 委员会1XX公司高良领导（CIO）与实施方高层领导一起组成项目督导委员会主要职责：项目实施策略管理：项目关犍节点里程碑检查；检查项目进展状况：检查项目成本状况：检查并减少项目风险：对项目中发生的重大问题决策并参与需求分析报告的评审和

21、项目验收： 对项目变更所引起的时间和成本等问题进行决策：和销售经理一起决定因项目变更所引发的修改或增加。项目 经理1由XX公司有一定权力的领导担任，对公司业务及项目管理非常了解： 协助实施方项目经理共同讨论项目计划、管理项目风险、进行项目控制： 对企业项目组分配任务，安排资源，并协调项目组的日常工作；对实施方顾问及质量保证人员安排企业项目组的工作进行检查，保证项目 按规定的标准和质量进行；定期与项目督导委员会成员、实施方项目经理有效沟通：主持和参加各重要项目会议。系统管 理员13具有硬件网络、操作系统的系统维护工作信息化项目实施过程中，配合和学习系统安装、数据库安装与维护、配置 和支持软件系统

22、，熟练掌握信息软件的使用，在推广及持续改善时期提供 最终用户支持。业务 顾问1对企业业务非常了解，具有多年企业设计、管理工作，精通企业研发流程， 熟悉企业产品平台划分。应用部门 代表1由关键业务处干组成，熟悉企业业务熟悉，并能代表所在业务部门的解决 意见。主要工作：协助业务顾问的工作，提供各种必要的现状数据与资料； 参与信息化软件系统标准用户培训和用户需求定义活动；接受用户培训，执行用户测试，负责推广系统使用。各实施业务口最少配备1人数据分析 整理成员2-3熟悉企业业务，有一定的数据整理能力，根据顾问方提供的接口以及要求， 准备数据，并进行整理且保证数据的准确性，负责完成数据的导入工作。XX公

23、司信息化建设实施阶段规划8.1 XX公司信息化实施阶段划分xx公司信息化建设实施规划如下图所示，首先要建立健全信息化组织机构，管 理xx公司信息化建设工作，以保证信息化建设的顺利推进；其次在统一规划前提下, 对xx公司全厂硬件、网络建设进行统一评估和改造，建立健壮的硬件、网络基础环 境，确保基础环境的安全，稳定，高效的运行，为信息化建设打好基础。图示：xx公司信息化建设实施大阶段规划在信息化建设实施规划上，根据xx公司信息化应用情况以及企业业务现状，我 们认为xx公司在信息化建设实施上应以“共享性、集成性”为重点突破，以各业务 环节（箱售、设计、工艺、生产、售后等）之间的数据流、信息流畅通为目

24、标，同 时要在各业务环节内部建立数字化协同研发平台、数字化协同制造平台、协同供应 链平台、扩展应用平台，并在平台规划的基础上，逐步进行信息化实施深度应用。信息化建设实施规划如下：(1)阶段I:建立数字化协同研发平台，实施工艺与制造数据管理系统，深化应 用PDM系统，并完成PDM/CAPP的有效集成，时间大约1年。阶段U：建立数字化协同制造平价，实施生产管理系统、MES系统，提升 ERP系统，并完成PDM/CAPP/ERP/MES的有效集成，时间大约1年。阶段m：整合提升现有各相关信息系统，实施CRM、SCM系统，并完成 PDM/CAPP/ERP/MES/CRM/SCM的有效集成，逐步建立协同供

25、应链平台。(4)阶段IV：在前三个阶段的基础上，全面推广应用，同时开始规划实施EIP与BI 的实施，根据企业信息化应用情况，逐步实现企业集成。8.2 XX公司各协同平台实施安排(1)数字化协同研发平台在数字化协同研发平台建立上，需要进行整体规划，分步实施，数字化协同研CAx建设方面：建立统一的CAD/CAE/CAM平台，设计模式由原来的二维CAD 传统模式逐步转化为以三维设计为主的研发模式。建立虚拟样机，逐步建立基于三 维的研发体系。数字化协同研发平台：数字化协同研发平台的建立要和企业发展战略相结合， 即在数字化协同研发平台选型上以及在业务方案制定上都要与企业发展相适应。选 择高端数字化协同研

26、发平台-PDM平台软件系统(如UGS Teamcenter产品在PDM 平台基础上，实施PDM系统、CAPP系统。PDM系统实施：XX公司PDM系统已正在实施，正在全面整理产品设计数据， 以此全面推动XX公司信息化系统建设。PDM系统应着重关注于基于CAx支撑的设计与制造过程，即产品数据管理、图文档管理、产品结构管理、产品协作开发环境 管理、用户/组/角色/项目管理、变更管理、产品开发流程管理、产品配置管理等内容。 另外根据XX公司文件安全保密的需求，可以实施防扩散系统来保证信息的安全。CAPP系统实施：XX公司CAPP系统目前急需实施，但是从长远考虑，卡片编 辑式的CAPP系统不能满足XX公

27、司实际的生产需求，所以在CAPP继续实施的过 程中，需要对其实施效果进行全面评估分析。建议XX公司在PDM平台上重新考虑 CAPP的定位问题，PDM管理产品全生命周期所有的数据，建议XX公司CAPP系 统作为PDM平台的一个子功能模块，紧密集成在PDM平台上，所有工艺数据信息 都应该在PDM平台上统一管理，CAPP系统可以作为PDM平台的工艺卡片编辑的 工具。PDM/CAPP集成：实现PDM/CAPP的集成，使产品数据从设计、工艺到生产在 各个相关部门之间顺畅流转。数字化协同制造平台XX公司已经选择了其他系统作为数字化协同制造平台，在XX公司ERP实施 基础上，重新评估ERP实施功能，制定数字

28、化协同制造平价建设的整体规划方案， 分阶段渐进实施。在数字化协同制造平台基础上，提升实施ERP功能、实施MES 系统。数字化协同制造平台建立的实施安排如下图示：标识号2008200920102011201220133QI Q2 Q3 Q4 Q102 Q3|Q4Q1Q2Q3Q1|Q2Q3 Q4Q1|Q2 Q3Q4QI Q2|Q3 Q4施生产管理系统功能 实现p|)M,工艺系统与生产管理的集成 实施MES系统”展应用ERP功能S与生产管理系统集成 施质量管理系统实现ERP与MES,质量管理系统的集成7T y Io iT 12 13 14 15图示：数字化协同制造平台实施安排生产管理系统的实施：选择

29、合适的生产管理系统，实现生产计划、物料需求计 划、订单管理、物料配送等功能。ERP功能提升：在PDM/CAPP与ERP集成基础上，提升ERP系统的应用，将功能 扩展到生产计划、物料管理、采购、销售等模块。MES实施：在ERP功能成功实施基础上，在整车生产车间管理层实施MES系统， 使系统跟踪冲压、焊接、涂装、装配等工序的实际生产情况，并及时反馈信息并调 整计划。协同供应链平台XX公司在整车销售管理、配件管理，售后服务管理方面已经进行了局部信息化 实施，没有整体规划企业的协同供应链平台，我们建议整车、配件的销售管理部分 应该在ERP系统中实施，相关外部与经销商和客户方面功能还是沿用原来的管理系

30、统，并做好集成，在成功实施ERP、MES系统之后，规划实施CRM系统，把已经 实施的功能进行整合，并完成各信息系统的集成。在2012年下半年整体规划SCM。实施CRM统一平台：构建XX公司整车销售、售后、呼叫中心等系统功能，建 立统一 CRM平台。MES/ERP/CRM集成：首先集成MES/ERP系统，使XX公司生产的计划层与控 制层有效沟通，然后集成ERP/CRM,使市场、销售、生产、售后一体化。SCM规划实施：SCM系统对建立XX公司上下游关联企业动态联盟、开展电子 商务至关重要。在XX公司信息化应用基础上，开始进行SCM整体规划实施，规划 要充分考虑已经实施的CRM系统、ERP系统、ME

31、S系统，充分考虑个信息系统的 集成。(4)扩展应用XX公司其他信息系统，如网站建设、企业内部办公自动化系统等，可以根据企 业实际需要在本次规划时间内升级和实施，在XX公司建立数字化协同研发平台、 数字化协同制造平台、协同供应链平台建立基础上，规划实施企业内、外部统一门 户，规划实施BI数据挖掘，为决策层提供分析数据，进行信息化深层次应用。在各 应用系统局部集成(PDM/CAPP/ERP、MES/ERP/CRM )的基础上，实现 SCM/ERP/CRM的集成，最后是PDM/CAPP/ERP/MES/CRM/SCM的整体集成。企业 信息门户不仅仅作为一个信息发布与收集的站点，更重要的是利用先进的企业应用 集成方式和技术，将各应用系统之间、企业内外之间、企业企业之间的相关数据进 行高效整合，资源共享，并在整个信息化的建设过程中不断完善。经济效益分析在XX公司信息化