激励性薪酬系统设计

1、马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计0主讲人：马志坚主讲人：马志坚资深管理顾问资深管理顾问 管理学兼职教授管理学兼职教授德路科管理咨询集团首席合伙人德路科管理咨询集团首席合伙人上海交通大学安泰经济与管理学院课程教授上海交通大学安泰经济与管理学院课程教授清华大学继续教育学院客座教授清华大学继续教育学院客座教授激励性薪酬系统设计 马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计研讨纲要研讨纲要q 建立长效激励机制建立长效激励机制q 设计全面薪酬体系设计全面薪酬体系q Q&A：总结与分享：总结与分享马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计研讨大纲研讨大纲q 建立长效

2、激励机制建立长效激励机制l关于薪酬和激励的普遍误区关于薪酬和激励的普遍误区l认清认清“刺激刺激”还是还是“激励激励”l“相克相生相克相生”所以两手都要硬所以两手都要硬l如何规划长效的激励机制如何规划长效的激励机制l基层员工的激励策略基层员工的激励策略l资深员工的激励策略资深员工的激励策略l高层员工的激励策略高层员工的激励策略q 设计全面薪酬体系设计全面薪酬体系q Q&AQ&A：总结与分享：总结与分享马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计薪酬问题总是令人头疼不已薪酬问题总是令人头疼不已q 不断加薪和提成奖励依然无法提升员工的积极性不断加薪和提成奖励依然无法提升员工的积

3、极性q 员工总是在薪酬待遇上这山望着那山高员工总是在薪酬待遇上这山望着那山高q 工资刚性、奖金工资化和福利习惯化总是抵消弹性薪工资刚性、奖金工资化和福利习惯化总是抵消弹性薪酬的激励效果酬的激励效果q 薪资保密往往费力不讨好薪资保密往往费力不讨好q 薪酬好像总是只能涨而不能降，平滑上升的业绩曲线薪酬好像总是只能涨而不能降，平滑上升的业绩曲线却可遇而不可求却可遇而不可求 马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计一对基本矛盾：我们往往误会了！一对基本矛盾：我们往往误会了！ 刺激刺激Vs.Vs.激励激励边际效益边际效益递递 减减边际效益边际效益递递 增增马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性

4、薪酬体系设计C&B Package 薪酬内容薪酬内容 competitive in the market to attract, retain and motivate保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工Compensation薪酬薪酬 Fixed Salary 固定工资固定工资Variable Pay 浮动工资浮动工资 Short Term incentive 短期激励奖金短期激励奖金 Sales Incentive 销售奖金销售奖金 Performance bonus 绩效奖金绩效奖金Benefits 福利福利Social Insurance

5、 社会保险社会保险Housing Fund 住房公积金住房公积金Supl. Housing Fund 补充住房基金补充住房基金Sports allowance 运动补贴运动补贴Leave & holiday 休假休假Life&Medical Insurance人寿和医疗保险人寿和医疗保险Overseas Travel Insurance 境外旅行保险境外旅行保险Transportation 交通交通Meal allowance 饭补饭补 Others - welfare, rewarding 其他其他.Base Salary 基本工资基本工资13 Months Salary 年

6、底双薪年底双薪Overtime Payment加班工资加班工资Travel Allowance 出差补贴出差补贴Stock Option 股票期权股票期权马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计MOTIVATION激励机制激励机制 企业运作环境企业运作环境 Business environment (industry, globalization,market competitiveness) 企业文化企业文化Company culture 品牌品牌 rand员工的价值员工的价值Value of staff工作，机会，工资，奖金，奖励，股票，工作，机会，工资，奖金，奖励，股票，国外工

7、作机会，教育，培训，管理风格，国外工作机会，教育，培训，管理风格，工作环境，组织结构，工作效率工作环境，组织结构，工作效率马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计IBM公司的薪酬福利体系公司的薪酬福利体系q 基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 q 综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持 q 春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 q 休假津贴：为员工报销休假期间的费用休假津贴：为员工报销休假期间的费用 q 浮动奖金：

8、当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献工的贡献 q 销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励 q 奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 q 住房资助计划：公司提拔一定数额存入员工个人账户，以住房资助计划：公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题力解决住房问题 马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计IB

9、M公司的薪酬福利体系公司的薪酬福利体系q 医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决 q 退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障年生活保障 q 其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全等多种项目，关心员工的每时每刻的安全 q 休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等外，还有带薪年

10、假，探亲假，婚假，丧假等 q 员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等活动、大型晚会、集体旅游等 马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计IBM：从薪酬福利到工作体验：从薪酬福利到工作体验1995-2004q “ “我们发现，那些能吸引并留住人才的因素，并不一我们发现，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然。工作体验是报酬中的一个主定能激励员工，反之亦然。工作体验是报酬中的一个主导因

11、素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损导因素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损失，失，”q “ “积极的工作体验，是积极的工作体验，是IBMIBM作为一个合意的工作场所的作为一个合意的工作场所的重要凭证。重要凭证。”马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计IBM：从薪酬福利到工作体验：从薪酬福利到工作体验IBMIBM使用了以下方法：使用了以下方法：q 认可认可在这方面，公司提供了各种各样的认可奖励，包在这方面，公司提供了各种各样的认可奖励，包括对等的沟通和由直接管理层提供的奖励括对等的沟通和由直接管理层提供的奖励q 工作和生活的平衡工作和生活的平衡公司的公司的“工作生活项目

12、工作生活项目”是其工是其工作生活计划的中心环节，但公司也提供其他多种选择作生活计划的中心环节，但公司也提供其他多种选择q 文化文化在企业文化方面，变化是显著的（不再要求穿蓝在企业文化方面，变化是显著的（不再要求穿蓝色套装了），而且是微妙的（对色套装了），而且是微妙的（对IBMIBM人的看法改变了）。人的看法改变了）。公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的“高级管理小组高级管理小组”，来，来建设领导能力。建设领导能力。 q 发展发展值得值得IBMIBM骄傲的一点就是公司在电子商务方面的骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位，以及用网络基础设施来利用知识管理，在传播领先地

13、位，以及用网络基础设施来利用知识管理，在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致q 环境环境这涉及到很多方面，包括富有挑战性的工作、清这涉及到很多方面，包括富有挑战性的工作、清晰的视线、工作环境以及取得成功所需要的工具和资源等晰的视线、工作环境以及取得成功所需要的工具和资源等马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计在吸引人才方面，钱确实非常重要，但是，在留住和激在吸引人才方面，钱确实非常重要，但是，在留住和激励人才方面，钱的作用就大打折扣励人才方面，钱的作用就大打折扣q盖洛普公司在一项历时盖洛普公司在一项历时2525年，涉及到年，涉及到8

14、8万名经理人员和万名经理人员和100100万名员工的研万名员工的研究中，得出的结论之一是：员工来到一家公司，离开一位上司。即吸引究中，得出的结论之一是：员工来到一家公司，离开一位上司。即吸引员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而离开企员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而离开企业则是因为自己的上级，即在这位上级的手下工作心情不爽是离开企业业则是因为自己的上级，即在这位上级的手下工作心情不爽是离开企业的最重要理由的最重要理由q在这种时候，人显然不是那种完全根据经济收入来进行流动决策的纯粹在这种时候，人显然不是那种完全根据经济收入来进行流动决策的纯粹的理性人，而

15、是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的效用最大化的理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的效用最大化者者q薪酬策略所强调的重点，已经从单纯的薪酬福利，扩展到了全面报酬体薪酬策略所强调的重点，已经从单纯的薪酬福利，扩展到了全面报酬体系，并进而强调工作体验。员工在一个组织中工作所获得的报酬，并不系，并进而强调工作体验。员工在一个组织中工作所获得的报酬，并不仅仅包括可以货币化的薪酬福利，还有另外一块更重要的东西，这就是仅仅包括可以货币化的薪酬福利，还有另外一块更重要的东西，这就是工作体验，即员工在工作过程中所体会到的尊重、快乐、价值以及进步工作体验，即员工在工作过程中所体会到的尊重、快乐

16、、价值以及进步等等等等q全面报酬体系的新实践，更加强调认可员工的贡献、保持工作和生活之全面报酬体系的新实践，更加强调认可员工的贡献、保持工作和生活之间的平衡、企业文化建设以及员工发展等工作体验方面进行了大量的创间的平衡、企业文化建设以及员工发展等工作体验方面进行了大量的创新新 马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计激励的本质是持续有效地平衡需求激励的本质是持续有效地平衡需求实现实现自我自我人格尊严人格尊严亲情友情亲情友情安全保障安全保障基本生存基本生存马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论平衡平衡=/=/=满足满足马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计“相克相生相克相生”

17、所以所以“刺激刺激激励激励”两手都要硬两手都要硬 马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计成功的公司成功的公司往往各不相同往往各不相同q 人力战略：人力战略： - “用最出色的新鲜人用最出色的新鲜人”q 薪酬策略：薪酬策略： - 高现金报酬高现金报酬 - 通常性福利通常性福利 - 基本不考虑长期奖金基本不考虑长期奖金q 独特措施：独特措施： - 全生涯周期的职业规划全生涯周期的职业规划q 人力战略：人力战略： - “用最可靠的自己人用最可靠的自己人”q 薪酬策略：薪酬策略： - 市场基准的现金薪资市场基准的现金薪资 - 丰富的个性化福利组合丰富的个性化福利组合 - 高度重视中长期激励

18、高度重视中长期激励q 独特措施：独特措施： - 全程开发，全程开发， 全程培训全程培训马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计如何建立如何建立“长效激励机制长效激励机制”战略目标导向过程跟进支持业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬员工激励系统企业文化系统资料来源：德路科咨询德路科长效激励机制模型德路科长效激励机制模型“选对人选对人”“用好人用好人”“利益引导利益引导”马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计人才战略的三个关键性选择人才战略的三个关键性选择引引 进进 个个 人人 结结 果果 培培 养养 团团 体体 成成 就就 人才获取人才获取 职责和能力职责和能力绩效衡量绩效衡量

19、马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计成功企业的人才战略往往具有差异化选择成功企业的人才战略往往具有差异化选择引引 进进 培培 养养 人才获取人才获取 卓越的团队卓越的团队卓越的事业卓越的事业铁打的营盘流水的兵高铁打的营盘流水的兵高风险高回报风险高回报 只招聘入门级人才，实只招聘入门级人才，实行内部晋升行内部晋升员工倾向于在公司渡过员工倾向于在公司渡过大部分大部分/ /全部职业生涯全部职业生涯 招聘各级人选招聘各级人选 前前330330个高级职位，因人员流个高级职位，因人员流动而造成的空缺中，有动而造成的空缺中，有15-20%15-20%由外部招聘而填补由外部招聘而填补采用采用“向

20、上发展，否则离开向上发展，否则离开”的政策，排名前的政策，排名前500500名的员名的员工流失率为工流失率为20%20%以上以上马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计成功企业的人才战略往往具有差异化选择成功企业的人才战略往往具有差异化选择个个 人人 团团 体体 职责和能力职责和能力卓越的团队卓越的团队卓越的事业卓越的事业铁打的营盘流水的兵高铁打的营盘流水的兵高风险高回报风险高回报 公司文化鼓励一致性公司文化鼓励一致性 每个人的福利和办公条每个人的福利和办公条件基本相同件基本相同股票期权注重公司业绩股票期权注重公司业绩硬性排名的业绩评估方硬性排名的业绩评估方式很大程度上使职责和能式很

21、大程度上使职责和能力重点集中到个人力重点集中到个人 崇尚明星文化崇尚明星文化 强调个人目标强调个人目标 注重个人能力，包括一注重个人能力，包括一些团队支援的行为些团队支援的行为根据个人目标和能力大根据个人目标和能力大幅加薪幅加薪根据个人和单位业绩发根据个人和单位业绩发放奖金和股票期权放奖金和股票期权马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计成功企业的人才战略往往具有差异化选择成功企业的人才战略往往具有差异化选择结结 果果 成成 就就 绩效衡量绩效衡量卓越的团队卓越的团队卓越的事业卓越的事业铁打的营盘流水的兵高铁打的营盘流水的兵高风险高回报风险高回报 严谨的长期战略规划确保严谨的长期战略

22、规划确保长期目标正确长期目标正确 如方向正确，每年监控业如方向正确，每年监控业务目标务目标无短期财务目标无短期财务目标无奖金无奖金 用股票期权表示注重长期用股票期权表示注重长期业绩业绩严密观察每周的销售业绩严密观察每周的销售业绩实现所有目标可使公司年实现所有目标可使公司年增长率达增长率达12%12%“达到指标数字达到指标数字”非常重非常重要要 决定评估和薪酬决定评估和薪酬“你的指标数字你的指标数字”是可以是可以量化的即期成效量化的即期成效( (如：销售如：销售额回款、应收帐款额回款、应收帐款) ) 每年现金奖励是工资每年现金奖励是工资25-25-75%75%马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励

23、性薪酬体系设计确保奖优惩劣、赏罚分明确保奖优惩劣、赏罚分明高高低低低中中高业绩业绩潜能中中绩效管理，绩效管理，提供针对性提供针对性的提升支持的提升支持想办法脱离或想办法脱离或者转移到一个者转移到一个要求更低的角要求更低的角色色安排多个快速安排多个快速调动，重点挽调动，重点挽留留安排下一阶安排下一阶段的辅导段的辅导保留、保留、推动现有角色推动现有角色如果不会碍事如果不会碍事的话可以保留的话可以保留在原位在原位安排下一阶安排下一阶段的辅导段的辅导考虑如何提考虑如何提升业绩和能升业绩和能力力业绩/潜能矩阵图百事公司的绩效理念百事公司的绩效理念 “我们对结果负责我们对结果负责”“对经理的考核就是看他们

24、能否说到做到对经理的考核就是看他们能否说到做到”“对业绩优秀者而言，没什么比只是得到口对业绩优秀者而言，没什么比只是得到口头表扬更让人感到沮丧的了头表扬更让人感到沮丧的了”目标目标 每人每人3到到5个业绩目标，从集团到业务单元自上而下个业绩目标，从集团到业务单元自上而下 所有目标累加起来，就是要实现所有目标累加起来，就是要实现12%以上的增长目标以上的增长目标 个人还有个人还有1到到3个行为（个行为（举措）目标举措）目标评审结果评审结果 每个人的目标和成果都广为人知每个人的目标和成果都广为人知 销售成果每周都公布销售成果每周都公布 高级经理打电话询问为什么没有高级经理打电话询问为什么没有实现预

25、期成果实现预期成果评估评估 目标实现情况，外加对目标实现情况，外加对11个领导能力素质的评估，综合个领导能力素质的评估，综合形成一份业绩评定表：（由公司总部监督）形成一份业绩评定表：（由公司总部监督）优秀优秀 5%良好良好30%尚可尚可62%低劣低劣 3%奖惩奖惩 工资增加工资增加0%到到12%，视业绩评定和比较情况而定，视业绩评定和比较情况而定 相当于工资基数相当于工资基数25%到到75%的现金奖励机会的现金奖励机会 一半根据一半根据个人成果，一半根据部门盈亏情况个人成果，一半根据部门盈亏情况 离职率大约在离职率大约在10%，一半是因为业绩差劲而导致的，一半是因为业绩差劲而导致的 广泛使用无

26、形的奖励措施广泛使用无形的奖励措施规划奖惩措施，缩小目规划奖惩措施，缩小目前和未来的能力差距前和未来的能力差距并管理能力过剩问题并管理能力过剩问题实施管理流程，以有效地、实施管理流程，以有效地、持续地贯彻和实现奖惩持续地贯彻和实现奖惩措施措施马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计具有正具有正确的价确的价值观值观GE Fatality Chart 模范模范人物人物优秀优秀业绩业绩者者边缘边缘人物人物低效低效率者率者100%100%60-70%无无无无期权奖励期权奖励A类类B类类C类类重用重用A类类:2-3倍于倍于B类的奖励类的奖励培养培养B类：每年加薪，少量奖金类：每年加薪，少量奖金

27、去除去除C类：淘汰的对象类：淘汰的对象人员比例人员比例20%70%10%7080% 010%马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计以正式的机制加以巩固以正式的机制加以巩固对员工进行排名对员工进行排名高管对所有管理者高管对所有管理者/员工进行排名，制定他们的财务目员工进行排名，制定他们的财务目标，以及查看他们对标，以及查看他们对GE价值的遵守情况价值的遵守情况以价值和绩效的以价值和绩效的22矩阵，对员工进行评估矩阵，对员工进行评估 扁平化、离散型的组织扁平化、离散型的组织 GE赋予了所有员工切实的责任和职责：赋予了所有员工切实的责任和职责：“每个公司经每个公司经理都是他们自己公司里的

28、理都是他们自己公司里的CEO” 盈亏责任被分解到每个人盈亏责任被分解到每个人培养人才和技能培养人才和技能人才的内部培养人才的内部培养绩效优异者被及早确认并且给予成长机会绩效优异者被及早确认并且给予成长机会例如被指派到更高阶的位置上去例如被指派到更高阶的位置上去“无界限的无界限的”组织组织 使使GE能够在不同业务能够在不同业务间转移技能和经验教训间转移技能和经验教训培养理解和共识培养理解和共识共同规范共同规范 无法实现目标，不遵守价值观会招来同事的反感无法实现目标，不遵守价值观会招来同事的反感帮助同事的行为受到鼓励帮助同事的行为受到鼓励韦尔奇禁止高管人员计算他们花在群策群力环节上的韦尔奇禁止高管

29、人员计算他们花在群策群力环节上的时间，因此他们不能以此为由重新分配他们的时间时间，因此他们不能以此为由重新分配他们的时间 数一数二数一数二所有业务单元都了解所有业务单元都了解“如果你不是市场中的第一或者如果你不是市场中的第一或者第二，我们将修理你或者把你卖了第二，我们将修理你或者把你卖了” 这是这是GE一个明一个明确的目标确的目标塑造模范塑造模范使价值更明确，且深入人心使价值更明确，且深入人心 价值观深入人心，并且员工参与讨论价值观深入人心，并且员工参与讨论GE应该有什么样的价值应该有什么样的价值CEO发现好的创意，并且以一种发现好的创意，并且以一种“无边界无边界”的精神，将这些的精神，将这些

30、向全企业推行向全企业推行群策群力会议群策群力会议 这些会议使员工能够向高管层提出反馈和建议，以提高效率这些会议使员工能够向高管层提出反馈和建议，以提高效率打造凝聚人心的绩效文化打造凝聚人心的绩效文化马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计“ “ 获获 取取 ” ” 成就感成就感理念共鸣理念共鸣团队归宿团队归宿 个人发展个人发展 职业机会职业机会 薪酬福利薪酬福利安全和尊严安全和尊严生活方式和品质生活方式和品质 HRHR战略的另一个关键选择是员工价值定位战略的另一个关键选择是员工价值定位“ “ 付付 出出 ” ” 业绩成果业绩成果 忠诚责任忠诚责任 时间精力时间精力机会成本机会成本 健

31、康和自由健康和自由 员工的价值定位从个人角度看个人与公司的隐含关系从个人角度看个人与公司的隐含关系 该价值定位相对其他方案的吸引力决该价值定位相对其他方案的吸引力决定了公司能吸引和保留什么样的人才定了公司能吸引和保留什么样的人才马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计不同公司的员工价值定位差异很大不同公司的员工价值定位差异很大 精明能干、注重成效、身体力精明能干、注重成效、身体力行行 、好胜心强、好胜心强 雄心勃勃、高水平的人才雄心勃勃、高水平的人才 通过良好的培训提升能力并完通过良好的培训提升能力并完成工作成工作百事可乐内或外迅速晋升百事可乐内或外迅速晋升优厚的现金薪酬优厚的现金薪

32、酬 自由地行事、透过实践学习自由地行事、透过实践学习 根据自上而下的目标完成任务根据自上而下的目标完成任务 向上发展，否则离开向上发展，否则离开诚实地处理业务诚实地处理业务 “永远有待改善永远有待改善” ” 所需所需 人员人员 类型类型 获取获取 付出付出 喜欢与人合作、性格外向喜欢与人合作、性格外向 乐于采取主动乐于采取主动 善于学习和准确运行信息量大善于学习和准确运行信息量大的程序的程序 合理的待遇合理的待遇 影响工作环境的机会影响工作环境的机会 自由地作出判断自由地作出判断 提供高水平的客户服务提供高水平的客户服务承担风险、采取主动承担风险、采取主动表现个人的投入精神表现个人的投入精神

33、马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计吸引与激励高潜质人才的基本策略：吸引与激励高潜质人才的基本策略：“发展机发展机会第一会第一”马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计资深员工资深员工/ /知识型人才的激励策略：知识型人才的激励策略：“三重组合拳三重组合拳” 强强化化绩效薪酬绩效薪酬基基础础绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬价值观与信念认同价值观与信念认同长长效效马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计核心价值观：创造健康丰盛的人生核心价值观：创造健康丰盛的人生l 客户是我们永远的伙伴客户是我们永远的伙伴l 人才是万科的资本人才是万科的资本l“阳光照亮的体制阳光

34、照亮的体制”l 持续的增长和领跑持续的增长和领跑 价值观和信念造就的万科价值观和信念造就的万科 万科宗旨：建筑无限生活万科宗旨：建筑无限生活万科愿景：成为中国房地产行业的持续领跑者万科愿景：成为中国房地产行业的持续领跑者 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计高管高管/ /领导型人才的激励策略：领导型人才的激励策略：“五重组合拳五重组合拳”做事业做事业 作精英作精英作伙伴作伙伴做职业做职业做做 人人有平台有平台 有授权有授权有信任有信任有报酬有报酬有未来有未来马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计

35、激励性薪酬体系设计研讨纲要研讨纲要q 建立长效激励机制建立长效激励机制q 设计全面薪酬体系设计全面薪酬体系q Q&AQ&A：总结与分享：总结与分享马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计研讨大纲研讨大纲q 建立长效激励机制建立长效激励机制q 设计全面薪酬体系设计全面薪酬体系l分析薪酬管理的典型实践分析薪酬管理的典型实践l认识薪酬管理的最新趋势认识薪酬管理的最新趋势l如何对薪酬进行全面规划如何对薪酬进行全面规划l工资系统的设计工资系统的设计l奖金系统的设计奖金系统的设计l福利系统的设计福利系统的设计q Q&AQ&A：总结与分享：总结与分享马志坚马志坚 激

36、励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计配合业务战略而量身定制薪酬策略配合业务战略而量身定制薪酬策略老IBM的薪酬制度 q各个级别的薪酬都是主要由：薪水+少量奖金+股票期权/部门绩效工资q工资待遇差别很小：1993-1994 q原则上所有员工工资都会逐年增加，评级不合格的除外q高层与基层员工年度工资涨幅差别不大q工资增长与当年公司营收（业绩）关系不大q所有技术性员工的工资级别都是统一的，而不区分他们的技能要求差异（如：软件工程师、硬件工程师、销售人员以及会计师）q 福利待遇在全美公司中无与伦比： q“从摇篮到坟墓”一揽子包办的福利计划q家长式管理作风/终身就业的承诺q养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部

37、、优越的教育机会等马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计配合业务战略而量身定制薪酬策略配合业务战略而量身定制薪酬策略1993-1994郭士纳的改革措施u 薪酬策略的重新制定，贯彻新业务战略所要求的新管理哲学 旧旧 新新 平 均 差别化 固定奖金 浮动奖金 内部标杆 外部标杆 习惯性福利 体现绩效贡献的福利马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计配合业务战略而量身定制薪酬策略配合业务战略而量身定制薪酬策略1993-1994郭士纳的改革措施u “股票期权项目”的3个重大改革 - 首次向数万名员工授予股票期权（19921,294名高级经理，200172,494名各阶层员工，非高

38、层人员获授的SO=2*高层人员获授SO） - 建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪酬中最大的一块；每年的现金薪酬与公司股票预期价值挂钩 - 高级经理必须拿钱购买一定量的公司股票，才可以被授予股票期权*高级经理股权指南高级经理股权指南 职位 所购股票价值相当于本人年薪和年终奖综合增长倍数 首席执行官 4 高级副总裁 3 其他全球管理委员会成员 2 其他高级领导集团成员 1马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计配合业务战略而量身定制薪酬策略配合业务战略而量身定制薪酬策略1993-19941993-1994郭士纳的改革措施u 所有高级经理的年终奖与IBM公司整体业绩挂钩 -

39、最高层经理的奖金全额与公司整体业绩挂钩 - 第2等级的高级经理的奖金60%取决于公司整体盈利状况，40%由所在事业部业绩决定（*鼓励和强化团队合作，确保实现整合公司的战略）u在IBM全范围引进和推行“浮动工资制”，奖金（浮动工资）与公司整体绩效直接 挂钩。（19942000的6个财政年度，共向IBM全球员工发放了97亿美元的奖金） u废除了家长式福利制度：最不具有战略性，却最具有争议的改革。废除了家长式福利制度：最不具有战略性，却最具有争议的改革。 *通过减少一些家长式的福利项目，同时每一个人可以通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、以及建立在绩效基础上的加薪计划 ，拥有更大的公司成功奖金

40、回报 马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计（招聘调配）培训开发绩效考评任职资格职位评估组织权力，经济利益华为：华为：“价值管理价值管理”理念指导下的人力资本理念指导下的人力资本管理管理现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链价值创造价值评价价值分配创造要素创造源泉评价工具分配形式马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计华为基本法中就已经清晰阐述了对员工的定华为基本法中就已经清晰阐述了对员工的定位，以及利益分配的基本原则位，以及利益分配的基本原则第一章第一章 公司的宗旨公司的宗旨一、核心价值观一、核心价值观（员工）（员工） 第二条第二条 认真

41、负责和管理有效的员工是华为最大的财富。认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。业可持续成长的内在要求。 （利益）（利益） 第五条第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计华为基本法中就已经清晰阐述了对员工的定华为基本法中就已经清

42、晰阐述了对员工的定位，以及利益分配的基本原则位，以及利益分配的基本原则第二章第二章 基本经营政策基本经营政策一、经营重心一、经营重心（资源配置）第二十三条（资源配置）第二十三条 我们坚持我们坚持“压强原则压强原则”，在成功，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。障碍。我们认识到

43、对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计强化知识的价值，通过股权方式维持公司长强化知识的价值，通过股权方式维持公司长期持续的发展，是华为价值分配的基本原则期持续的发展，是华为价值分配的基本原则第一章第一章 公司的宗旨公司的宗旨四、价值的分配四、价值的分配（知识资本化）第十七条）第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的识以及企业家的管理和风险的累积贡献

44、得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。们不断探索的方向。我们我们实行员工持股制度。一方面，。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。（价值分配形式）第十八条（价值分配形式）第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经华为可

45、分配的价值，主要为组织权力和经济利益；济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。相结合的分配方式。 马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计强化知识的价值，通过股权方式维持公司长强化知识的价值，通过股权方式维持公司长期持续的发展，是华为价值分配的基本原则期持续的发展，是华为价值分配的基本原则（价值分配原则）第十九条（价值分配原则）第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。们价值分配的基本原则。按劳分

46、配的依据是：按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。则。第四章第四章 基本人力资源政策基本人力资源政策（报酬与待遇）第六十九条（报酬

47、与待遇）第六十九条 我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计基于企业发展战略的不同阶段，结合企业内基于企业发展战略的不同阶段，结合企业内外部资源条件的薪酬策略外部资源条件的薪酬策略非经济型薪非经济型薪酬激励模式酬激励模式竞争性薪酬竞争性薪酬激励模式激励模式多元化薪酬多元化薪酬激励模式激励模式1 12 23 3荣誉激励：荣誉激励：公司的

48、“荣誉部”专门负责对员工进行三方面的荣誉激励：1.经常颁发荣誉奖，一张奖状和200元奖金；2.先进典型事件报道；3.专家辅导职权激励：职权激励：以业绩为提升标准-毕业两年的学生可以管理一个五六十人的团队；最年轻的高级工程师19岁；提升最快的高级工程在入职后的第7天股权激励股权激励高工资是第一推动力：高工资是第一推动力：华为的工资在深圳，甚至在全国所有同行业的公司中都是排在前列的。高分红的股权激励：高分红的股权激励：员工股的回报率能够达到70%以上，最高时达到90%。这几年入职华为的员工，如果工作成绩出色，工作满2年时，奖金和分红就能达到20万丰厚的国外出差和常驻补助医疗保险按贡献大小，对高级管

49、理和资深专业人员与一般员工实行差别化对待2010年，公司员工保障共投入19.7亿元。华为在多个方面对员工保障体系进行持续优化，包括全面开展海外员工保障管理优化项目，制定属地化的保障政策，进一步完善公司的全球员工保障体系全球员工保障体系；提高商业寿险保障标商业寿险保障标准准；与保险供应商合作建立全球员工保障管理与运作IT平台；进一步推广及完善员工家属保险认购计划员工家属保险认购计划，为增强员工家属保障搭建平台等。马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计简单清晰的的薪酬结构，提供针对性的激励简单清晰的的薪酬结构，提供针对性的激励 高工资、高压力、高效率 基本工资根据员工的职位、学历确定档

50、次 在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况 研发、市场、客户服务等一线部门的加薪幅度普遍高于其他部门 员工福利货币化，重点倾斜外派、出差补贴 交通补贴、膳食补助、医疗补助都货币化，直接发到工资卡 外派补助包括三项：外派离家补助、外派艰苦补助、外派伙食补助 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在1万3万元左右；奖金数量占所有报酬的1/4左右 计算奖金的时间段是1月到12月，发放奖金的时间是第二年7，8月 每年发奖金都会由公司高层与员工直接沟通：发放红包、自我评价、指导意见、激励沟通 华为公司内部股权计划始于1990年即

51、华为成立三年之时 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担” 截至2009年12月31日，华为的股东由深圳市华为投资控股有限公司工会委员会和任正非共同组成，其中前者持股比例为98.58%，任正非持股只有1.42% 新员工到公司报道后可住半月酒店，方便你找房子租住。先预支工资，报销报道路费 根据业务开拓情况发放项目奖 根据工作年限计算离职补贴，N+1的月薪作为补贴，其中N是工作年限，其中月薪包括工资级年终奖基本工资华为薪酬华为薪酬福利奖金股权其他马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计明确的薪酬定位，清晰的薪酬结构，复杂明确的薪酬定位，清晰的薪酬结构，复杂的股权激励推动

52、华为利益共享长期发展的股权激励推动华为利益共享长期发展薪酬定位薪酬定位q明确的明确的“人力资本人力资本”薪酬定位薪酬定位薪酬结构薪酬结构q工资、奖金和股权为主的薪酬工资、奖金和股权为主的薪酬结构结构股权激励股权激励q持续高分红的全员持股激励持续高分红的全员持股激励年份年份合同销售额合同销售额（亿美元）（亿美元）海外合同销海外合同销售额售额占公司销售占公司销售总额比例总额比例20045641%20058258%200611065%200716072%200823375%200930253.5%2010360数据来源：华为技术有限公司数据来源：华为技术有限公司马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性

53、薪酬体系设计基于企业发展战略的不同阶段，结合企业内基于企业发展战略的不同阶段，结合企业内外部资源条件的薪酬策略外部资源条件的薪酬策略非经济型非经济型薪酬激励薪酬激励模式模式竞争性薪竞争性薪酬激励模酬激励模式式多元化薪多元化薪酬激励模酬激励模式式1 12 23 3初创期初创期高速发展期高速发展期平稳发展期平稳发展期减少流动资金压力垄断高素质人才加强核心人才激励1988年1996年1997年2004年2005年至今马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计股权分配是华为薪酬激励的重要方式之一，通股权分配是华为薪酬激励的重要方式之一，通过股权分配为员工提供了长期发展的平台和利过股权分配为员工

54、提供了长期发展的平台和利益共享的凝聚力益共享的凝聚力2001年 创业初期，简单易行的“内部股” 通过持续的高分红凝聚团队、汇集资金 由“内部股”向虚拟受限股”转换 分红不再是股票收益的唯一方式 高额配股充分分配股权，重点向核心中高层骨干倾斜 通过3年锁定期，凝聚团队 高额配股进行内部融资，应对金融危机1990年2001年2001年底2003年2008年马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计通过持续的高分红，第一阶段的股权激励在通过持续的高分红，第一阶段的股权激励在凝聚团队、内部融资方面起到了重要作用凝聚团队、内部融资方面起到了重要作用参股方式参股方式资金来源资金来源 持续的高分红吸

55、引资金并且凝聚团队持续的高分红吸引资金并且凝聚团队。为减少支付现金造成的财务压力，华为在每年高额分红的同时向员工高额配股，既坚定员工持有和购买股票的信心，又避免因分红给公司带来的现金压力。 期间员工工资、奖金、分红的比例基本上是1：1：1具体形式具体形式 1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元。后来员工参股的价格变更为每股1元。 其中股票是在员工进入公司一年以后一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发。 一般用员工的年度奖金购买年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买银行贷款购买股权。华为采取

56、这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。 每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。特点特点马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计第一阶段股权激励方式较为简单并不规范，第一阶段股权激励方式较为简单并不规范，存在较大的隐患存在较大的隐患分红分红配股配股 1997年的公式为回购价购买价(1+X%月)，1999年的公式则变为：回购价购买价(1+X%月/12)。(注：1997年公

57、式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股时的实际持有月份；1999年公式中X指公司董事会批准的当年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。权益权益 员工每年分红所得的计算非常简单，不必考虑购买股票的具体时间，只需要考虑个人所持有的全部股票数量和上一年度的股权回报率 对新员工，公司既不需要增资扩股，也不需要制定原有股票的稀释规则，只要拿出每年净资产的增量，对新老员工进行股权分配即可 而员工可以购买股票的数量，是根据职位责任、任职状况、可持续贡献等要素综合评价决定，与员工本人的原有股权和出资能力无关 员工所享有的权益方面来看，持股员工享有的主要权利只有股票分红权和员工离开公司时按1元/股价格的

58、退股权，不享受股票增值的利益回购回购 这种股权激励方式未能与公司总股本、净资产挂钩，本质上只是一种非正式的股票分红权。 由此造成华为公司股权混乱，严重影响了华为的上市 由于与净资产关联的模糊，不少员工离职后与华为对簿公堂隐患隐患马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计由由“内部股内部股”向按照净资产计算实际价值的向按照净资产计算实际价值的“虚拟受限股虚拟受限股”转化转化虚拟虚拟受限股受限股获得与获得与兑现兑现 2000年，网络经济泡沫时期，IT业受到巨大影响，2001年华为的成长开始减速。2001年，华为销售额255亿，仅比上一年增长16%。分红由70%下降为40% (1)新员工不再

59、派发长期不变一元一股的股票；(2)老员工的股票也逐渐转化为期股；符合两个条件，一是2001年12月31日之后离开公司的，二是必须签订股权转换协议 (3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分 2001年，深圳市出台了深圳市公司内部员工持股规定，华为意识到以前那种股权安排的潜在风险，开始推行“虚拟受限股” 虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效 期权的获得是不需要购买的，只要工作满一年的员工都可以获得相应数量，华为规定根据公司的评价

60、体系，员工获得一定额度的期权 期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价、以1元每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃 中高层的兑现额度则作了另外规定，只能每年兑现1/10，除非离职。并且在离开后，还要经历公司严格的6个月审核，确认不出现创业公司的产品与华为构成同业竞争、没有从华为内部挖过墙角等等条件中的任何一条后，方可全额兑现特点特点马志坚马志坚 激励性薪酬体系设计激励性薪酬体系设计面临恶劣的外部环境，通过向核心团队倾斜面临恶劣的外部环境，通过向核心团队倾斜的大比例配股稳定核心团队的大比例配股稳定核心团队背景背景具体内容具体内容 2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受