战略管理咨询课件

1、管理咨询1方向正确方向正确心情舒畅心情舒畅运作高效运作高效20世纪早期世纪早期20世纪中期世纪中期20世纪末世纪末泰勒：动作、时间、计划法约尔：组织管理、分工梅奥：人际关系、群体合作马斯诺：行为、人性假设使命目标、共同愿景跨国经营、社会责任科学性科学性艺术性艺术性战略性战略性第三章、战略管理咨询第一节、战略管理概述第一节、战略管理概述管理咨询21、业务是什么？、业务是什么？2、应该是什么？、应该是什么？3、为什么？、为什么？管理咨询31、创造特色2、战略取舍3、合理组合管理咨询4我们理解的战略的含义1、Henry.Mintzbery的战略的战略5个要点：个要点：q 战略与组织、环境都有关系战略

2、与组织、环境都有关系q 战略的本质是复杂的战略的本质是复杂的q 战略影响组织的整体利益战略影响组织的整体利益q 战略包括内容和程序战略包括内容和程序q 战略存在于不同的层次战略存在于不同的层次2、我们所理解的战略概念、我们所理解的战略概念 企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略全局的筹划和谋略”几个要点：几个要点：企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点和归宿企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点和归宿 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。企业战

3、略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。为了在日益复杂和动荡不安的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缪，主为了在日益复杂和动荡不安的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。(4) 企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。战略管理的五项任务制定战略展望和业务使命设置目标体系：战略目标和财务目标战略制定：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。目标体系是

4、跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整案例：案例：管理咨询6公司战略及一般竞争战略公司战略及一般竞争战略第一、战略开发的基本方向概述第一、战略开发的基本方向概述一、稳定战略一、稳定战略企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和和水平上的战略。持在战略起点的范围和和水平上的战略。有两种可供选择的稳定型战略：有两种可

5、供选择的稳定型战略：1、暂停或谨慎前进战略、暂停或谨慎前进战略基本动因：基本动因：（1）企业经过一段时间的快速扩张，或收购了一些企业之后，需要暂）企业经过一段时间的快速扩张，或收购了一些企业之后，需要暂 时停下来整合资源时停下来整合资源 （2）产业进入成熟期，前景不明朗）产业进入成熟期，前景不明朗 （3）外部环境中的主要因素正在或即将发生巨大变化，很难预测）外部环境中的主要因素正在或即将发生巨大变化，很难预测2、抽资战略、抽资战略企业暂时维持现状，不再追加投资以求发展，而将企业的利润和现金流量储存起来，等待企业暂时维持现状，不再追加投资以求发展，而将企业的利润和现金流量储存起来，等待机会。机会

6、。管理咨询7二、发展战略二、发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的资源优势，以求的企业企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的资源优势，以求的企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展在现有的战略基础上向更高一级的方向发展（一）可选择的方向（一）可选择的方向1、产品、市场的扩张。、产品、市场的扩张。产品现有产品新产品市场现有市场市场渗透与集中。在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率（通过广告，渠道深耕等）产品改进、产品开发与革新。在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期。新市场市场开发。将现有产品推销到新地区或新消费群；在现有实力、

7、技能和能力基础上发展，改变销售和广告方法以新技术或市场而言，相关多样化。与现有产品或市场无关产品的多样化安索夫：产品与市场战略组合安索夫：产品与市场战略组合管理咨询8迪斯尼的发展1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990动画动画人物授权音乐出版书籍出版迪斯尼商店直接邮购好莱坞唱片超级图书发展软件ESPN商店顾客产品动画电影现场电影电视节目试金石电影家庭录象好莱坞电影Miramax电影娱乐迪斯尼频道KCAL-TVABC TV广播网广播电视迪斯尼乐园沃特迪斯尼世界EPC-OT东京迪斯尼乐园欧洲迪斯尼乐园动物世界迪斯尼乐园的美洲主题公园迪斯尼/米高梅摄影棚曲球棍生

8、活剧场棒球生活娱乐旅游及度假区的发展迪斯尼协会度假漫游路线度假、旅游及房地产的发展新的阶梯才意味着生存，迪斯尼新的阶梯才意味着生存，迪斯尼的发展经历就是最好的印证。的发展经历就是最好的印证。在这里，一个发展阶梯总是蕴涵在这里，一个发展阶梯总是蕴涵着下一个发展阶梯，这种组合不着下一个发展阶梯，这种组合不断发展，从动画、电影，到商品断发展，从动画、电影，到商品筹划、主题公园；从旅馆、度假筹划、主题公园；从旅馆、度假村到房地产的开发。村到房地产的开发。管理咨询9海尔增长的三个层面层面一层面一层面二层面二层面三层面三 电冰箱主业-强大品牌，市 场占有率第一-利润良好，尽 管利润近年有 下滑所 更全面的

9、家 电产品，如-空调-洗衣机 信息家电生物制药技术金融业等等还在发展目标目标成功的实现多元化，国际发展过去近十年每年50%以上销售额增长，成为中国最受人推崇的公司之一管理咨询102、企业边界的发展方向、企业边界的发展方向（1）一体化）一体化（2）多元）多元 化化3、战略开发可选的方法、战略开发可选的方法（1）内部发展）内部发展（2）外部发展）外部发展并购、战略联盟并购、战略联盟管理咨询11管理咨询12管理咨询13華華潤潤啤啤酒酒創創業業51%深深圳圳怡怡寶寶飲飲食食100%華華潤潤思思捷捷實實業業51%地產地產沙沙田田冷冷倉倉100%中中港港混混凝凝土土100%中中國國國國際際漁漁業業51%華

10、華潤潤北北置置100%Finetex44.2%ChinaChina ResourcesResourcesBeijing CapitalBeijing Capital堅實堅實發展發展FullFull KnowledgeKnowledge InvestmentInvestment100%100%100%Beijing Hua Nan Mansion13%70.4%北京華遠房地產China Vanka北京華中國房地產北京敬遠房地產Beijing Hau Nan Mansion北京華嘉德裝飾北京浣紗美容北京華威大廈北京市華遠世紀物業北京市新廣廈建材2.7%50%40%10%37.5%40%50%30%

11、21%北京華遠房地產北京市華北電器設備北京新城物業管理100%100%北京北置物業管理北京華遠京通房地產北京華遠曙光房地產北京華遠陽翔物業發展100%100%100%70%怡寶食品怡寶食品飲料（深圳）飲料（深圳）CRE FinanceCRE Finance10%HIT InvestmentsHIT Investments10%Hutchison Ports Hutchison Ports Yantian InvestmentsYantian Investments10%Tactical SolutionsTactical Solutions51%華華潤潤勵勵致致100%Waterside54.

12、7%Logic DevelopmentPlazeoPoly Top DevelopementAlphine SzghtAusford World WideDunkas Holdings InvestmentEverford InternationalGlobal Cycle Worldwide勵致文儀100%100%100%100%100%100%100%100%100%Logic Industrial EnterprisesLogic OrientalLogic Parkvew100%100%100%Logic Far East100%安徽華潤啤酒鞍山華潤啤酒吉林華潤啤酒安徽華潤食品大連華潤

13、啤酒天津華潤啤酒華潤食品飲料CRE Property (Star House)CRE Property (Silvercord)CRE Property (Aryle Ctr)CRE Property (Hennessy)CRE Property (Lik Sing Ctr)CRE Property (Nan Fung Ctr)Allenby Properties勝暉投資Redland Consultants永達利物業管理匯暉置業新港海資源珠海勵致洋行傢俬珠海勵致遠東傢俬重慶勵致傢俬廣州勵致東方傢俬100%100%100%90%傢俱業務投資控股物業投資及控股Taccio L & M I

14、nternationalLogic Mgt. Services100%100%100%力力寶寶華華潤潤財財務務50%華華銀銀集集團團5.84%58.78%力寶淤豐保險管理力寶亞洲力寶投資管理力寶證券控股力寶期貨力寶證券L. S. Finance香港華人財務香港華人保險代理香港建屋信貸香港華人銀行90%90%90% 90% 100%100% 80%100% 90%瀋陽華潤雪花啤酒瀋陽雪花啤酒瀋陽盛陽花啤酒瀋陽華潤啤酒瀋陽華創啤酒綿陽華潤啤酒瀋陽華創釀酒90%90%100% 93% 100%100%50%100%100%88.5%100%100%100%100%100%100%100%100%53

15、.47%管理咨询14三、三、撤退撤退战略战略一般包括紧缩、转向、放弃三种一般包括紧缩、转向、放弃三种格鲁克对全美格鲁克对全美354经理经理45年的战略选择调查年的战略选择调查管理咨询15企业竞争战略差异化成本领先集中集中全产业范围全产业范围特定细分市场特定细分市场被顾客发觉的独特性被顾客发觉的独特性竞争优势竞争优势低成本优势低成本优势战略目标战略目标三种基本竞争战略三种基本竞争战略管理咨询16一、成本领先战略和差异化战略（一）成本领先战略与差异化竞争战略低定位（一）成本领先战略与差异化竞争战略低定位成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告成本领先战略是指企

16、业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。差异化战略是企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品差异化战略是企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势管理咨询17“万客隆”六大成功策略选

17、址策略选址策略中心城市出口位，城乡结合部基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式价格地位策略价格地位策略 三低战略三低战略商品定位策略商品定位策略 品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主目标市场策略目标市场策略 会员制会员制促销策略促销策略 万客隆快讯万客隆快讯服务定位策略服务定位策略 自助购物自助购物管理咨询18低成本的战略仓储式商场，仓库与商场合二为一仓储式商场，仓库与商场合二为一商场本身不做豪华装修商场本身不做豪华装修商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用每个商场仅有员工

18、每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100人人顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能为可能商品数量起点较高，包装大商品数量起点较高，包装大直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用商场所销售的商品，主要是日用品、仪器等销量大的大宗性商品。商场所销售的商品，主要是日用品、仪器等销量大的大宗性商品。管理咨询19农夫山泉：演绎差异化战略品牌运营的差异化品牌运营

19、的差异化选择切入点选择切入点有点甜有点甜适度高价适度高价运动盖运动盖款到发货款到发货（广告祈求使人联想到山间的泉水）（广告祈求使人联想到山间的泉水）（以与众不同的千岛湖水质作支撑）（以与众不同的千岛湖水质作支撑）（形象刺激购买欲望，突出企业对（形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度）产品严谨认真的态度）（在经销商中表明企业的自信，也使经销商对（在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广）产品产生信心，并着力推广）学生和运动员课堂篇管理咨询20（二）成本领先战略与差异化战略的优势（二）成本领先战略与差异化战略的优势1、在与产业内现有企业的竞争中获得竞争优势、在与产业内

20、现有企业的竞争中获得竞争优势 贝赞可：竞争优势框架贝赞可：竞争优势框架相对于竞争对手相对于竞争对手的差异化定位的差异化定位相对于竞争对手相对于竞争对手的成本定位的成本定位相对于竞争对手相对于竞争对手创造的价值创造的价值产业结构产业结构公司的盈利性公司的盈利性管理咨询21创造的价值的构成创造的价值的构成消费者剩余消费者剩余B-P生产者剩余生产者剩余P-C成本成本CBPC单位产品单位产品创造的价值创造的价值B代表每单位某一产品对消费者而言的价值，也就是消费者认可的价值，P代表该商品的货币价格，B-P即为消费者剩余，也就是消费者的合算程度管理咨询222、形成和提高产业的进入障碍、形成和提高产业的进入

21、障碍3、增强与购买者和供应者讨价还价的能力、增强与购买者和供应者讨价还价的能力成本优势企业：成本优势企业：(1)能对抗强有力的购买者能对抗强有力的购买者 (2)构成对强大供应者威胁的防卫构成对强大供应者威胁的防卫差异化企业差异化企业:(1)差异化增强了购买者对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感度下降差异化增强了购买者对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感度下降 (2)差异化可以为企业产生较高的边际收益，增强了企业对付供应者讨价还价差异化可以为企业产生较高的边际收益，增强了企业对付供应者讨价还价的主动性和灵活性的主动性和灵活性4、降低替代品的威胁、降低替代品的威胁（三）两种战略的应用条件（三）两种

22、战略的应用条件1、产品寿命周期不同阶段的战略适用性、产品寿命周期不同阶段的战略适用性管理咨询23两种战略对企业经济效益的影响两种战略对企业经济效益的影响对对企企业业绩绩效效的的影影响响高收益高收益低收益低收益导入导入成长成长成熟成熟衰退衰退产品寿命周期阶段产品寿命周期阶段差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略管理咨询242、产品生产的规模经济与学习经济状况与战略适用性、产品生产的规模经济与学习经济状况与战略适用性3、消费者对产品低价格、差异程度低敏感性与战略适应性、消费者对产品低价格、差异程度低敏感性与战略适应性4、搜寻型、经验型商品与战略适应性、搜寻型、经验型商品与战略适应性搜寻型商品

23、：客观低质量信息在典型消费者购买时很容易获得低产品搜寻型商品：客观低质量信息在典型消费者购买时很容易获得低产品经验型商品：只有使用一段时间后才可以了解质量低产品经验型商品：只有使用一段时间后才可以了解质量低产品（四）两种战略的风险（四）两种战略的风险1、成立领先战略的风险、成立领先战略的风险（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力。）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力。，用较低的成本进行学习，用较低的成本进行学习（3）顾

24、客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使企业原有的优势变为劣势）顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使企业原有的优势变为劣势（4）为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专业化，适应性差）为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专业化，适应性差2、差异化战略的风险、差异化战略的风险（1）企业形成产品差异化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品差距）企业形成产品差异化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品差距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付高价格过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付高价格（2）市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化成都下降，使企业

25、失去竞争优势）市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化成都下降，使企业失去竞争优势（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向管理咨询25二、集中战略集中战略是企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区特定的购买集中战略是企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区特定的购买集团提供特殊的产品和服务集团提供特殊的产品和服务（一）优势（一）优势（二）应用条件（二）应用条件选好战略目标选好战略目标尽可能选择竞争对手最薄弱的目标或最不容易受替代品冲击的目标尽可能选择竞争对手最薄弱的目标或最不容易受替代品冲击的目标（

26、三）风险（三）风险1、狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中战略可能带来高成本的风险、狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中战略可能带来高成本的风险2、技术进步、替代品出现。价值观念更新、消费偏好变化，目标市场与总体市场之间在、技术进步、替代品出现。价值观念更新、消费偏好变化，目标市场与总体市场之间在服务、产品上的需求差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就消失了服务、产品上的需求差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就消失了管理咨询26三、基本竞争战略的综合分析战略钟高值高值（差异化）（差异化）4混合混合3高价高值（集中差异化高价高值（集中差异化）5低价（成本领先）低

27、价（成本领先）21低价低值低价低值（集中成本领先（集中成本领先876失败战略失败战略高高低低低低高高价格价格顾客认可价值顾客认可价值管理咨询27战略执行管理咨询28许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！执行力缺失是导执行力缺失是导致许多企业产生致许多企业产生危机甚至消失的危机甚至消失的关键因素。关键因素。4为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什

28、么同样的计划，同样的策略，业绩却相差为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？十万八千里？ 为什么为什么执行力缺失执行力缺失管理咨询29只有25%25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有5%5%的员工理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素资源的因素85%85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素管理层因素不不能有效进行战略管理90%90%的公司的公司无法有效的执行公司战略无法有效的执行公司战略管理咨询30中国公司的战略执行是由三大原因造成的中国公司的战略执行是由三大原因造成的人员原因：由于管理水平导

29、致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题文化原因：由于文化导致的执行问题文化原因：由于文化导致的执行问题管理咨询31文化原因导致的战略执行问题：文化原因导致的战略执行问题：1 1、中国是一个人治的社会，我们讲究、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用”，能人第一，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑用人要疑”，制度第一，能人第二，制度第一，能人第二。2 2、中国是一种清谈文化，我们讲究、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术大道无术”，缺乏量化

30、管理传统，而，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究现代企业管理讲究“大道有术大道有术量化管理。量化管理。3 3、中国是一种面子文化，我们讲究、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人以情理服人”，情在前，理在后，而，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人以理情服人”，理在前，情在后。，理在前，情在后。制度原因导致的执行问题：制度原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去制度变形，结果是再好的制度也执行不下去执行就是做事执行就是做事 自己做（能人体制）自己做（能人体制） 别人做（法治体制）别人做（法治体制）管理咨询33一、战略执行的

31、概念一、战略执行的概念是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力贯彻战略，以期待更好地达到企用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力贯彻战略，以期待更好地达到企业战略目标的过程。业战略目标的过程。挽救或遭受失败成功失败收效甚微坏坏好好好好坏坏战略执行战略执行战略制定战略制定战略制定与战略执行的关系战略制定与战略执行的关系管理咨询34二、战略实施的基本原则二、战略实施的基本原则1、适度的合理性、适度的合理性2、统一领导、统一指挥原则、统一领

32、导、统一指挥原则3、权变原则、权变原则E现实战略现实战略可以实施的战略可以实施的战略 B不能实施的战略不能实施的战略 C原定战略原定战略AD企业内外环境出现企业内外环境出现新变化产生新的战略新变化产生新的战略企业战略实施的权变过程企业战略实施的权变过程管理咨询35三、企业战略实施的主要任务三、企业战略实施的主要任务战略战略实施实施的管的管理工理工作作保证对关保证对关键价值链键价值链环节的资环节的资源投入源投入制定实施制定实施的政策程的政策程序序不断提高不断提高价值链各价值链各环节运作环节运作水平水平建立信息建立信息系统，使系统，使经理人员经理人员成功承担成功承担战略角色战略角色建立业绩建立业绩

33、管理和薪管理和薪酬激励体酬激励体系系创造与战创造与战略适应的略适应的文化文化发挥领导发挥领导作用，提作用，提高战略实高战略实施水平施水平建立与战建立与战略想适应略想适应的组织的组织战略实施的战略实施的8项管理任务项管理任务管理咨询36战略咨询的一般流程战略咨询的一般流程项目建议书制定项目组组建项目前准备项目启动诊断及构想梳理方案制定与选择规划实施项目前期项目中期项目后期信息的收集及数据的分析处理是包含在整个方案的形成过程中的信息的收集数据的分析与处理管理咨询37第一第一 项目前期项目前期一、项目建议书的制定一、项目建议书的制定对于管理咨询工作的优劣很难有一个准确的定量评价，主要原因是由于作为管

34、理咨询核心内容的知识与经验是很难进行量化考证的，再加上不同的企业对于管理咨询成绩的评价各不相同，使得客户在考虑选择咨询公司时，一般会从公司的咨询顾问结构及咨询公司的相对知名度去考虑。然而，即使如此，多数客户仍然很难知道咨询公司的具体工作业绩与能力。因此，一则为了能够清晰地说明我们能够为客户解决的问题和采用方法的科学性；二则为了使客户一目了然地看到我们的工作经验和服务方式；另外，也是双方在工作内容上的界定，需要咨询公司司在营销阶段编制咨询项目建议书。管理咨询38咨询项目建议书应包括以下内容： (1)项目背景。项目背景。主要介绍企业的基本状况，企业存在的主要问题，希望通过本次咨询达到的目标和意义，

35、同时介绍咨询公司的宗旨、经营理念及业绩。 (2)工作原则。工作原则。咨询公司在提供给客户项目建议书的内容中会表现各自不同的工作原则，工作原则是咨询公司在整个咨询过程中的立场。下面几条原则非常重要： 1)法人意识法人意识：从咨询顾问的立场出发保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都建立在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点。 2)注重实效：注重实效：强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题，并为客户设计量身定制的解决方案。对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合。 3)共同参与：共同参与：

36、一个好的咨询方案一定是客户与咨询公司共同努力的结果。在整个咨询过程中，客户管理层对企业面临的内外部环境的直觉判断是非常重要的，客户与咨询公司应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性。 管理咨询394)质量保证：咨询结果无法量化的特性，导致事后的质量检验无法进行，目而咨询公司更多地应通过事前的工作来保证战略咨询的结果。(3)项目目标。咨询公司对任务的理解，完成任务的方式方法、质量及创新、咨询公司在项目执行中的职责、建议达到的目标、客户可得利益的估算等。(4)工作计划和时间表。计划内容、计划的合理性、对工作量的估计、项目用时间、进度和管理方式、最终成果及提供给客

37、户的阶段报告等。(5)咨询公司介绍。公司承担类似咨询项目的经验、在类似行业的经验等；介绍项目小组组织结构和小组成员；参与咨询的人员的素质，项目经理的领导协调能力和专家资历等。(6)需要客户提供的支持条件、对配套设施的要求等。二、项目组的组建二、项目组的组建人员配备是项目成功的关键。虽然咨询公司有合伙人负责整个项目的最后结果，还有大量的后台支持人员帮助项目组进行信息的收集与分析，项目现场顾问的知识与经验仍然非常重要。（一）项目经理的配备（二)项目成员的挑选管理咨询40第二第二 项目中期项目中期项目前期的准备后，进入项目中期，分析、制定与选择都会在这一阶段完成，这一阶段将围绕基本假设提出大量问题，

38、并根据问题的导向进行的分析判断，同时提出落实方案需要的关键举措。相关工作有内外部访谈与调研，专题研讨、资料查阅、调查问卷等。而且这一阶段中会遇到与客户的激烈冲突，咨询活动也会围绕这些冲突的分析、辩论、解决来展开。一项目的启动一项目的启动（一）项目启动会的召开（一）项目启动会的召开项目启动会，顾名思义是指咨询公司和客户双方共同宣布项目正式启动的一个会议，一般在客户处召开。出席的人员有咨询公司项目组全体成员，客户管理管理咨询41层以及客户方项目组成员。 (二二)制定咨询工作计划制定咨询工作计划 在项目启动会之后，召开项目组会议。根据小组讨论的结果，项目经理写出咨询工作计划书(见表21)，有时要编制

39、成工作进度表(见表2-2)，以利于督促和检查。项目工作计划对于项目的动态控制有较大的帮助。 工作计划书包括以下内容：工作计划书包括以下内容： (1)解决问题的任务分解、工作进度安排； (2)根据形成中的各要点进行成员的基本分工； (3)内外部相关问题调查工作的安排、工作协调 (4) 咨询报告的编写以及报告提交程序； (5)同时列出已有资料、工作条件和调查表格等。 咨询工作计划书应该分发至项目组每一个成员并提交给客户，以供客户方了解咨询工作的进度，及时配合咨询工作和提供相应条件。在咨询工作过程中，需要双方取得协调，为此，咨询方与客户应各指定联络人员。管理咨询42表表21 XX公司咨询项目工作计划

40、书公司咨询项目工作计划书一项目概况一项目概况项目名称公司名称行 业项目启动时间难度系数二项目进度二项目进度阶段项目内容工作日开始时间结束时间回款金额回款时间备注首付1内外部信息收集2内部管理诊断外部环境分析3制定4方案实施辅导三人员构成三人员构成姓名职务联系方式姓名职务联系方式合伙人项目经理咨询顾问咨询顾问管理咨询43四项目组联系方式四项目组联系方式办公室电话地址五费用支出五费用支出费用明细标准住宿费用餐费交通费调研费六客户资料六客户资料姓名职务办公室电话手机E-mail地址管理咨询44表表22 咨询项目工作进度表咨询项目工作进度表X日X月X日X月X日X月X日X月X日X月X日X月第一阶段：构想

41、分析第二阶段：规划方案设计第三阶段：实施辅导项目启动内部访谈内部资料收集外部调研访谈资料收集撰写战略分析报告汇报规划方案设计撰写公司报告汇报选择方案设计培训指导管理咨询45二、构想梳理二、构想梳理在本阶段中，咨询顾问要进行广泛的信息收集和处理，对各类影响的要素及关键问题进行判断，提出各种可能的略构想，最后出具诊断报告和构想梳理的报告。(一一) 诊断方法诊断方法管理咨询46（二）诊断报告（二）诊断报告诊断报告是项目组对关键略问题进行深入剖析和阐述的书面文件，需要反复与客户沟通、论证，最后形成双方一致的认识。诊断报告书应注意以下两点：(1)客户的现状要阐述清楚。客户的现状要阐述清楚。只有深入调查了

42、解客户现状，才能进行准确的诊断。只要全面深入认识客户现状，就能抓住客户的关键问题。(2) 问题要具体。问题要具体。很多时候容易犯的一个错误是提出的问题太泛，内涵太大，看上去所有的企业都面临这样的问题，这种问题就属于无效问题。管理咨询47（三）构想梳理（三）构想梳理三咨询方案的制定与选择三咨询方案的制定与选择1、战略目标是什么？、战略目标是什么？2、定位？、定位？3、战略实现路径和步骤？、战略实现路径和步骤？4、主要策略、主要策略管理咨询48传统战略方案的选择框架与评估标准传统战略方案的选择框架与评估标准分析分析（确定组织环境）（确定组织环境）提出备选方提出备选方案案（确认方案（确认方案发展可能

43、性发展可能性）评估评估1。适用性。适用性2。可行性。可行性3。可接受性。可接受性选择选择传统选择框架传统选择框架管理咨询49一、适用性标准一、适用性标准 适用性标准也叫一致性标准，用来评估备选方案对在诊断分析中所确定的适用性标准也叫一致性标准，用来评估备选方案对在诊断分析中所确定的公司内部和外部情况的适应程度，以及不同的备选方案将如何保持和改进公公司内部和外部情况的适应程度，以及不同的备选方案将如何保持和改进公司的竞争地位。司的竞争地位。 在进行适应性评估时，主要应提出三个问题：在进行适应性评估时，主要应提出三个问题：1、该方案完全利用了公司的优势或者环境提供机会了吗？、该方案完全利用了公司的

44、优势或者环境提供机会了吗？2、该方案将在分析中所发现的问题、该方案将在分析中所发现的问题-资源劣势和环境威胁解决到什么程度资源劣势和环境威胁解决到什么程度？3、该方案与公司的目标一致吗？、该方案与公司的目标一致吗？二、可行性标准二、可行性标准 用来分析该方案能否被成功实施。即一个方案所提出的变化范围应是公司用来分析该方案能否被成功实施。即一个方案所提出的变化范围应是公司资源所能承受的资源所能承受的管理咨询50几个重要问题：几个重要问题：1、该方案有资金支持吗？、该方案有资金支持吗？2、公司具有进行有效竞争的产品技术否、公司具有进行有效竞争的产品技术否3、公司能获得该方案所要求的管理能力和经营能力、公司能获得该方案所要求的管理能力和经营能力4、公司有能力达到该方案所要求的经营水平否、公司有能力达到该方案所要求的经营水平否5、公司能否实现所必须的市场地位，具有所必须的营销技巧？、公司能否实现所必须的市场地位，具有所必须的营销技巧？6、公司能获得该方案所必需的相关材料和服务否？、公司能获得该方案所必需的相关材料和服务否？三、可接受性标准三、可接受性标准可接受性与利益相关者的期望密切相关可接受性与利益相关者的期望密切相关几个