现场主管的要求讲座

1、第二讲：现场主管的要求第二讲：现场主管的要求主讲人：顾玉洋主讲人：顾玉洋现场主管为什么忙、盲、茫？现场主管为什么忙、盲、茫？ “我们配做主管吗？”这绝非危言耸听的问题。 企业在生产管理过程中，常常出现的一些低级的错误甚至是惨痛教训，这其中一个很重要的原因是主管的失职。这个问题的存在意味着做主管需要具有相当的素质。只要你是主管，就必须思考本书所提及的问题，以找出提高生产管理水平的治本之策。 现场主管常遇到的问现场主管常遇到的问题题1.胸中无数 生产计划和指挥缺程序，不追踪，少汇报，无总结，对现有的生产能力未测算，很少做到胸中有数；有的公司有计划无调度，控制力差；有人门前工件堆成山，有人门前无活干

2、；有的人不知道干什么，有的人在窝工。2.生产不均衡 有人干得快，有人干得慢，明明看到生产线忙闲不均，到处乱糟糟，却不知如何去解决； 不但有人忙有人闲，而且有时忙，有时闲； 闲时东走西窜，忙时昼夜加班，很难均衡生产； 生产前松后紧，秩序混乱，还常常不能及时交货！ 3.计划被打乱 临时下发紧急订单，全盘计划打乱，只得采用拆东墙补西墙的办法，甚至将南墙和北墙也拆了。 4.现场管理乱 每个工位旁边在制品堆积，工件和工具摆放无序，废弃物乱扔，垃圾遍地；安全隐患随处可见，物料消耗没有定额，购进的材料常常超过了需要量，仓库里边成品、半成品堆积如山。5布局不合理 平面流程重复、交叉、倒流时有发生，工件在做无效

3、的长途旅行；或是拥挤不堪，或是运输路线过长。6采购不及时 采购出现问题，生产和质量常常受制于供方，延误交期却又无可奈何。 由于原材料质量得不到控制，导致产品质量下降。7准备不足 技术工艺准备和防错措施往往不足。新产品匆忙上马，搞出样品，图纸未定型就急忙批量生产，由于生产技术上事先准备不足，埋下批量出问题的重大隐患。平时工艺不能贯彻到位，随意化现象严重；技术管理薄弱，工艺纪律无人遵守，甚至在生产现场看不到图纸和工艺文件。8设备管理薄弱 设备维护差，生产一忙就拼设备，许多设备带病运行；工人没有维护设备的常识和习惯，甚至有人不知怎样润滑，油往哪里倒。9质量责任事故 经常出现低级（不应该出）的质量责任

4、事故。机构和职责设置不合理，设置做不到预防为主；从不统计质量损失，缺乏质量成本概念；出了生产技术和质量问题，不知道从何入手解决。10缺少科学流程 生产和工作流程缺少科学性，部门之间缺乏有效的沟通和控制机制，横向不协调，各吹各的号，工作起来相互扯皮推诿，效率低下，什么事都是老板一人在想，备岗位员工不能各负其责。如此等等，整天脑袋疼！管理的基本概念1.企业需要优秀管理者 2.理想管理者的特点 3.管理者的特质和内涵1.企业需要优秀管理者管理干部必须具备三种技能： (1) (1) 技术的技术的能力,即良好的专业知识。 (2) (2) 善于处理人际关系的技能善于处理人际关系的技能。 (3) (3) 具

5、有缜密、系统性的思考能力具有缜密、系统性的思考能力。(1) (1) 技术的能力，即技术的能力，即专业的知识。 每一个不同的企业活动，而且企每一个不同的企业活动，而且企业内的各个部门所要求的专业知识，业内的各个部门所要求的专业知识，也有所不同，管理者对自己所属的也有所不同，管理者对自己所属的单位任务，不但须深入了解，更须单位任务，不但须深入了解，更须对自己所负责的职务内容、专业经对自己所负责的职务内容、专业经验、技术、方法，多加研究，才能验、技术、方法，多加研究，才能不负上司所托付的重责大任。不负上司所托付的重责大任。(2)善于处理人际关系的技能 尽管管理者拥有的知识、经验与专业技能，如果不懂得

6、善于处理人际关系时，又如何能圆满的来带领部下？这是成为一个优秀管理者，最须具备的第二个条件。(3) 具有缜密、系统性的思考能力。 管理者在从事各项任务时，并不一定会很顺利的完成，为了解决发生的问题，最重要的是要有冷静、缜密、系统性思考能力，才能做正确的判断。2 2、理想管理者的特、理想管理者的特点点: :老板眼中的管理者老板眼中的管理者 “优秀的管理者难求优秀的管理者难求“这是经营者常挂在嘴边的一句话。这是经营者常挂在嘴边的一句话。 企业的急速成长带来管理者的不足，或企业的急速成长带来管理者的不足，或管理者的能力不能应付新的环境；另外，经管理者的能力不能应付新的环境；另外，经营者对管理者的要求

7、较高，也常使企业深感营者对管理者的要求较高，也常使企业深感“无优秀的管理者无优秀的管理者”或或“优秀管理者难求优秀管理者难求”的现象。的现象。 如何培育人才，如何善用既有的人才，如何培育人才，如何善用既有的人才，已成为当今各企业经营者的首要任务。已成为当今各企业经营者的首要任务。日本企业家归纳出一个成功管理者的基本条件： 信赖自己的部下。 适时地将（权限）转移于部下。 善于导入新的管理观念。 听取他人的良好意见。 时时刻刻抱着改革之心愿。 对于专业处理具有果断力，且勇于负责。管理者经常被期待 相信大多数的管理者都有下列情况 1、经营者要求管理者【老板如何看你】 2、员工要求管理者【员工如何看你

8、】 3、评估自己的实力3、管理者的特质与内涵 （1）管理者的人性特质 （2）主管的分类 （3）管理者的工作内涵（1 1）管理者的人性）管理者的人性特质特质 主管是劳心而非劳力者主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手主管是人才而非人手 主管是不是主官主管是不是主官 主管是既管又理的人主管是既管又理的人 主管是负责单位绩效成败的人主管是负责单位绩效成败的人 主管是综合各方面关系的主管是综合各方面关系的上级主管上级主管企业业主企业业主直接与间接直接与间接指挥人员指挥人员其他平行其他平行单位主管单位主管各级幕僚各级幕僚人员人员主管人员主管人员管理者是综合各方面关系的人（2）主管的分类依头衔 依职位

9、依层级行政首长高阶主管第一层主管管理人员中层主管第二层主管督导人员基层主管第三层主管董事长、副董事长、总经理、执行常董，或驻会常董、执行副总经理、以及副总经理经理、课长、厂长、处长课长、督导员、领班、组长依主管的表现分成五种类型主管 唯命是从型：唯命是从型：强调级与服从，对上面忠心耿耿。干预部属型：干预部属型：并非不做事，但却认为自己是主管，故 喜欢管部属，甚至抢部属的工作来做。专权独断型：专权独断型：对部属无信心，自认自己高人一筹，认 为交给部属做不如自己做，反而更有效 率，讨厌授权。鸭子干部型：鸭子干部型：以不变应万变的守旧型人物，一切遵照 程序规定，不会有创新作为。外科医生型：外科医生型

10、：这种主管重视情报，凡事主动积极，发这种主管重视情报，凡事主动积极，发 掘问题，并以创意解决问题。掘问题，并以创意解决问题。 工作进度异常紧凑。工作进度异常紧凑。工作特点为简短，片断和多变。工作特点为简短，片断和多变。是行动导向者，且特别偏爱口语沟通。是行动导向者，且特别偏爱口语沟通。工作最大的危险是不能深入。工作最大的危险是不能深入。工作仍以艺术成份居多。工作仍以艺术成份居多。主管的角色与功能 主管要扮演人际、资讯、决策三大角色； 主管的管理功能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项。 主管是企业荣誉的职位，也是一般员工追求的地位象征，因此，它被赋予某些角色规范，以发挥该职位应有的特定功能。主

11、管的角色图人际角色头脸人物领导者联系者资讯角色侦测者传播者发言人决策角色创新者解决纷争者分配资源者谈判者人际关系角色 人际关系角色，乃指主管要与各界打交道，故要建立各种人际关系。 一般又将此分成头脸人物、领导者及联系者三种。资讯角色 这类角色描述主管如何处理各种情报，不管是与其他部门交换，或与外界客户、经销商或零售商，皆可独得大量情报。主管的资讯角色可分成三大类，即侦测者、传播者及发言人。决策角色主管的决策角色共有四类: 创新者 解决纷争者 资源分配者 谈判者智智：主管要有过人的智慧，以作正确判断，适时作合理主管要有过人的智慧，以作正确判断，适时作合理 的决策。的决策。信信：主管要言出必行，以

12、建立威信，同时要信赖部属，主管要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属， 即即“用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用”，进而获得部属的信赖。，进而获得部属的信赖。仁仁：主管要有仁德，要爱护和关切部属。主管要有仁德，要爱护和关切部属。勇勇：主管要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力主管要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力 地执行任务，不畏闲言与威胁利诱。地执行任务，不畏闲言与威胁利诱。严严：主管必须严守规律，尊重制度，赏善罚恶。主管必须严守规律，尊重制度，赏善罚恶。孙子认为一位主管应具备：做事的态度做事的态度 心存感谢、气度、赞美、分享、需求满足、识别人的技巧、走动管理。 责任心、专心、学习

13、心、使命感、身先士卒、掌握先机、专家风范。现场主管与上下级沟通的技巧现场主管与上下级沟通的技巧 管理技巧是协调上下级关系的润滑剂，可以促进现场管理工作的顺利进行，蕴含很多的技巧。( (一一) )如何与下属协调如何与下属协调主管除了指挥的能力以外，还需要有和下属沟通协调的技巧，这方面的技巧有以下几点： 1.率先表明自己的看法当有难题要应付时，部下都盯着上司，如不及时阐明态度和做法的话（哪怕是错误的），部下会认为上司很无能。同样，要想和部下打成一片的话，必须先放下“架子”，不要高高在上而要有适宜的言行举止。 2.“揭人不揭短”批人不揭“皮”。现场人多，即使部下做的不对，如果当着大家的面训斥部下的话

14、，会深深挫伤其自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。记住：夸奖要在人多的场合，批评要单独谈话，尤其是点名道姓的训斥，更要尽量避免。 3.3.交流时间长不如短，次数少不如多交流时间长不如短，次数少不如多多交流显得亲热，交流时间不要太长，长了之后多交流显得亲热，交流时间不要太长，长了之后言多必失，频繁短时间接触部下，部下更容易亲近，言多必失，频繁短时间接触部下，部下更容易亲近，更容易知道你在注意他、关心他。更容易知道你在注意他、关心他。 4.4.要想让人服，先得让人言要想让人服，先得让人言俗话说：要想人服，先让人言。纵使说服的理由俗话说：要想人服，先让人言。纵使说服的理由有一百条，也别

15、忘了让员工先说完自己的看法，不有一百条，也别忘了让员工先说完自己的看法，不要连听都不听，不听等于取消别人的发言权，是不要连听都不听，不听等于取消别人的发言权，是不信任的最直接表现。不管自己多么正确，都要让对信任的最直接表现。不管自己多么正确，都要让对方把话说清楚，然后再去要求员工换位思考解决问方把话说清楚，然后再去要求员工换位思考解决问题，让他处在自己的位置上看如何解决。如果他设题，让他处在自己的位置上看如何解决。如果他设身处地去想，很可能两人能取得一致的意见。身处地去想，很可能两人能取得一致的意见。 5.5.让员工帮助解决问题让员工帮助解决问题 现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心地把

16、一已之长贡献给群体。事实上，他们对本身工作的认识。比任何人都清楚。因此，要求员工帮助解决问题，不单可以有效地运用宝贵的资源，而且可以工营造一起合作、共同参与的气氛。 6.6.加强和下属的感情加强和下属的感情 用一些小技巧，比如亲笔写一封感谢便条，让上级给他打个电话，请员工喝茶、吃饭，有小的进步立即表扬，或者进行家访，对员工的生活和家庭表现出一定的兴趣，经常走走，打打招呼，有时候送些神秘的小礼物。通过这些小技巧，能够加强和下属的感情。（二）如何获得上司的认可（二）如何获得上司的认可想要获得上司的认可，并不意味着一定要去上司那里献殷勤，只要注意以下几点，很容易被上司赏识： 自动报告你的工作进展让上

17、司知道； 对上司的询问有问必答，而且清楚让上司放心； 充实自己、努力学习，才能了解上司的言语让上司轻松； 接受批评，不犯两次过错让上司省事； 不忙时尽量帮助别人让上司有效； 毫无怨言接受任务让上司圆满； 对自己的业务主动提出改善计划对自己的业务主动提出改善计划让上司进步。让上司进步。 在工作上力争干得比上司安排的多一点，想得比在工作上力争干得比上司安排的多一点，想得比上司交代的深一点，结果比上司要求的好一点；上司交代的深一点，结果比上司要求的好一点； 无论上司和老板在不在场，别说任何与工作有关无论上司和老板在不在场，别说任何与工作有关的怪话；的怪话； 脑筋活一点理由少一点脾气小一点肚量大一点；

18、脑筋活一点理由少一点脾气小一点肚量大一点； 微笑露一点行动快一点埋怨少一点沟通多一点。微笑露一点行动快一点埋怨少一点沟通多一点。 上级当然喜欢工作踏实，能力出众的部属，如果上级当然喜欢工作踏实，能力出众的部属，如果能够做到以上几点，自然容易被上司认可。能够做到以上几点，自然容易被上司认可。管理七善事 一、自视合宜 就是说，要按照各人信心的大小，不要超过信心的范围，要合乎中道。管理中要彼此同心，不要分心。要牢记：每个人都是被管理的对象，包括管理者在内。不要自以为比别人聪明，甚至是高明。管理者与他人一样都是卑微的人。 二、各异管理 每个人接受管理的态度各不相同。真有能力的人是最不好管理的，你也要靠

19、能力去证明和说服，而不是靠高压手段就能解决问题的。管理不能一刀切，要差异化管理。三、运用所长三、运用所长 管理管理者的各种行为应该专一，做企业文化就专一者的各种行为应该专一，做企业文化就专一做企业文化，做招聘的就专一做招聘，做培训的做企业文化，做招聘的就专一做招聘，做培训的就专一做培训，做薪酬的就专一做薪酬，做绩效就专一做培训，做薪酬的就专一做薪酬，做绩效考核的就专一做绩效考核。专一而完善的考核的就专一做绩效考核。专一而完善的管理管理队队伍是企业伍是企业管理管理正常化的重点，不要一个人包揽一正常化的重点，不要一个人包揽一切。切。 四、按才受责四、按才受责 “马太效应马太效应”应该这样理解和执行

20、：能者多劳，应该这样理解和执行：能者多劳，能者多得；不能者少劳，不能者少得，甚至不得，能者多得；不能者少劳，不能者少得，甚至不得，把不能者的给有能力的人，这就叫把不能者的给有能力的人，这就叫“按才受责按才受责”。不是不是“大锅饭大锅饭”，干多干少、干好干坏一个样的，干多干少、干好干坏一个样的对待，那样的话，对待，那样的话，管理管理者就是个罪人了。者就是个罪人了。 五、忠心尽责 来到企业中的人，人人都是有所求的。管理者所求的就是：通过自己的管理来证明自己的管理才能，来体现自己的价值，挣得自己的报酬。所以，管理者必须忠于职守，管理者就是企业的“管家”，必须对企业忠心耿耿。 六、能屈能伸 管理者应该

21、是个“大丈夫”，能屈能伸。因该知道如何处理自己上对老板的卑微和低贱；应该知道同事中有比自己经验更为丰富的，要虚心学习；有时候，管理者给人的感觉是“吃饱了撑的”，总想把别人管理好，可殊不知，“饱汉不知饿汉饥”，要学会饱足，要懂得饥饿，要知道节余，要晓得缺乏。要知道，管理中不是凡事你都能做得了的。 七、凡事知足 管理者必须有知足长乐之心态。管理不是“逼人”的，而是“救人”的。很多人都在这个上面犯“迷糊”或“迷惑”于管理是“老虎吃天无从下口”。不能太被管理业绩所“引诱”，要有平常心。现场管理十大利器 主管怎样才能找到解决问题的方法？怎样改变现场管理落后的局面？怎样才能使管理规范化？怎样才能有序工作？

22、怎样来对症下药？所有这些，显然是主管迫切希望学习和解决的课题。 现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和“两流”作细致的分析和研究，从中发现问 题、分析原因、找出解决问题的答案来。 如何向现场管理要效益？简单讲就是：工艺流程查一查；平面图上找一找；生产线上算一算；动作分析测一测；搬运时空压一压；人机工程挤一挤；关键路线缩一缩；现场环境变一变；目视管理看一看；自主创新改一改。这是现场改善的十大利器，如果你很好地利用了这十大利器，就会发现，这些利器神力非凡、所向披靡。你会惊喜

23、地看到：工艺路线顺畅了，平面布置合理了，流水线上窝工消失了，工人操作效率提高了，搬运便捷了，生产均衡了，人机结合密切了，管理变得简单了，一个更快、更好、更短、更顺、更爽的精益生产局面已悄然降临！1 1、工艺流程查一查、工艺流程查一查 描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。 它包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。 工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个企业或一个部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程。 哪些工艺流程不合理，哪

24、些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？2、平面图上调一调 有些在建厂初期就没有对工地布有些在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设计，或是由置和设备布置进行过精心设计，或是由于生产的不断发展，设备的不断添置，于生产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，造成了厂房或设备

25、布置不合理，从而使造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须下决心改变。下决心改变。 在工艺流程图上是看不到平面路线在工艺流程图上是看不到平面路线的，流程图上一个箭头实际可能走几十的，流程图上一个箭头实际可能走几十米，所以还要进一步在平面布置图上去米，所以还要进一步在平面布置图上去找效益。通过分析作业方式和设备、设找效益。通过分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的无重复路线和倒流情况

26、，找出不合理的部分，合理调整和设计一种新的布局，部分，合理调整和设计一种新的布局，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，减少不必要的资源浪费。有时，一台设减少不必要的资源浪费。有时，一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省。有时会节省出更多的空间。的节省。有时会节省出更多的空间。3 3、流水线上算一算、流水线上算一算 生产线和流水线应该按照一致的节拍进行，生产才能均衡。有的企业生产常常出现“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。 造成的原因一个是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。如果采用顺序移动方式，每干完一批

27、活以后再移到下一个工序，这就会造成下工序的等待和窝工。如果以平行移动方式传递，即干好一个就往下工序传递一个，往往会使效率提高一倍。 一个由许多块长短不同的木板箍成的木一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在木板，而是其中最短的那块木板。同样，在流水线上，干得最慢的人就是决定流水线最流水线上，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。生产线或流水线的平衡效率终效率的人。生产线或流水线的平衡效率各工序净作业时间的总和各工序净作业时间的总和/ /最长工序的作业时最长工序的作业时间间人员数。很多生

28、产流水线的平衡率常常人员数。很多生产流水线的平衡率常常不到不到50%50%，如果把时间长的工序通过简化，如果把时间长的工序通过简化，提速、换人、或拆分的方法，对时间短的工提速、换人、或拆分的方法，对时间短的工序通过裁并、增加等等手法来平衡流水线。序通过裁并、增加等等手法来平衡流水线。整个生产线的生产效率就会大大提高，个别整个生产线的生产效率就会大大提高，个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。4 4、动作要素减一减、动作要素减一减 任何操作都是以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非

29、常重要的因素。 进行动作分析，最主要的目的就是消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，以最省力的方法实现最大的工作效率。这个研究几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。 例如：在现实生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多？为什么有的人插秧会比一般人快很多？那都是因为他们掌握了一定的诀窍，以最经济的动作来完成任务。试以包饺子为例，不少人会用八个以上的动作甚至几十个动作来包一个饺子，如果你将勺子夹在右手小拇指上不放下来，按以下程序包饺子：左手拿皮子右手挖馅放到皮子上两手合拢捏饺子成型左手放饺子。这样，只要

30、4个动作就可以包好饺子，效率比一般人提高一倍！动作分析要遵循以下几个最重要的动作经动作分析要遵循以下几个最重要的动作经济原则：济原则： 能用脚或左手做的就不要用右手做，尽可能双手同时作业，同时开始，同时结束 使双手同时朝着相反方向进行对称动作。 材料和工具要尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。 减少一切不必要的动作，要知道：没有效益的工作只能叫动作，而有效益的动作才是工作！动作距离要最短，尽量提高效率。 尽量利用惯性、重力、自然力和动力装置，而尽量利用惯性、重力、自然力和动力装置，而不是依靠人力，当然可以减少人的疲惫，从而有助不是依靠人力，当然可以减少人的疲惫，

31、从而有助于工作效率的提高。于工作效率的提高。 为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度，而为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度，而这个高度是可以测出来的。通过测量和精心计算，这个高度是可以测出来的。通过测量和精心计算，就能够使动作尽量地舒服一点，也能够减轻工作的就能够使动作尽量地舒服一点，也能够减轻工作的疲劳。疲劳。 站立式走动作业。从精益生产的角度来讲，为站立式走动作业。从精益生产的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，

32、从而提高工作效率应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率 5 5、搬运时空压一压、搬运时空压一压 据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂的灾害，又有85%是在搬运过程中发生的。可见对搬运进行压缩是非常重要的。 改善搬运要对搬运进行优化，从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。第一，要减少搬运的数量和搬运的次数；第二在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数；第三在搬运时间上要缩短时间、减少次数；在方法上要注意管理协调，尽量采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。 搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗；搬运方法要

33、科学、文明、杜绝野蛮粗暴；搬运环境安全、适可、杜绝冒险；减少暂时放置现象的发生机会，尽可能做到一次到位；合理规划工厂布局，可以有效缩短搬运距离。在工厂规划已经定局时，通过合理化规划流程，也可有效缩短搬运距离。 6 6、人机效率提一提、人机效率提一提 人和设备是一对矛盾，处理不好，就会发生不是人等机器就是机器等人。人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。7 7、关键路线缩一缩、关键路线缩一缩 几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。这就会在后期的生产中带来互相制约，工作量小的工序的就会有很多空闲时间，而工作量大的工序就会没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了生产上的瓶颈。时差为零的工序就叫关键路线，它制约了企业或车间的产能和交货期，我