收购公司人员流失预方案

1、收购公司人员流失预案1 企业收购1.1收购其公司所有资产有形、无形并接管其运营；1.2收购后企业规模增大，效益增加，行业内地位攀升，产品市 场占有率增加；各类资源需要进行有效整合以期到达1 + 1>2的整合效果；1.3对各方面管理都有新要求新挑战；如：人员、资金、跨地区 的信息化建设2收购与收购评估2.1失败案例：台湾明基收购西门子2006年10月从德国传出明基移动破产的消息后，明基电通董事长李焜耀表示，明基已经放弃了业务全球扩张的策略。我们错误地估计了明基对西门子业务亏损的承受能力，从这个角度上，明基并购西门子业务失败了。 明基移动德国工厂的 3100名德国工人，已经被解聘了1900多

2、人，剩余1100多名工人，西门子方面已经开始成立特别小组，为德国工厂的业务和职工寻找买家。2.2成功案例：中石化收购 ADDAXAddax公司是中石化2022年8月收购的一家在多伦多和伦敦上市的石油公司，这次收购是目前中国最大一笔国际资本市场收购交易。Addax公司总部在日内瓦， 主要资产位于尼日利亚和加蓬等地。Addax公司收购交割后，中石化国勘公司对Addax公司加强管理，推动生产运营顺利进行，逐步实现公司中外职工文化融合，旗下国际石油勘探公司下称国勘Addax公司尼日利亚137区块UDELE-3探井主力油层已进行完 井TSD测试，结果获得高产油流。2.3收购评估工作不评述；3人员流失预防

3、的重要性3.1人员流失预防属于人力资源整合工作，和其它资源整合工作同步进行，同样重要；4 人员流失原因分析职工对现有工作的满意度和职工需求的实现程度 主要因 素；职工满意度与这些因此有关： 工作报酬、地位、工作环境、人际关系、管理风格；职工个人特点和非工作因素； 非主要因素 离职意向转化为离职形受劳动力市场供求比例、 组织约束 等条件影响；5 企业整合后，人力资源最易出现的情况：2007年初，中华英才网 ChinaHR通过对全国 1200 余名就业人员进行了 “并购职工心理调查 ，该调查解读了造成企业 并购中人力资源整合不成功的诸多关键因素。调查数据显示如 图 1 ，有超过三成的受访者认为企业

4、并购中，人力资源整合最可 能出现的情况是， “裁员和主动离职同时爆发， 职工大规模流失超 过 40%。 【引用自腾讯网】企业罠生并构.人力藍薄45台最可能由现就界4二二F1虫11,J負、出删衣2肺图1职工的三类心理较为普遍：1局部人员担忧新环境的适应性 问题，通过 跳槽来躲避两种企业制度/文化在整合中产生摩擦或 对抗；2被并购企业在控制权转移后，局部职工尤其是管理者担 忧补偿会减少、权力会丧失等；3双方职工都会有一些顾虑，并 购方职工担忧原有职位变动，被收购职工怕受歧视，产生 二等公 民的自卑感等等。上述问题处理不当，这些忧虑与担忧必然会引起人才大量流 失，而人才大量流失可能造成并购效能的大幅

5、降低。另外，并购一旦发生人才集中跳槽的风险就已形成。当职工获知企业将被并购的消息，最先做的事是一一有38.35%的受调 查白领开始寻找新的工作时机，为 跳槽做准备；另有38.35%采 取观望态度，静待事态开展；而主动找上司/人力资源部门了解情 况的比例是18.03%；私下向同事打听情况的有 5.47%。6 解决方案为防止并购发生后人员流失率高或核心人员流失 ,企业应积极 主动制定预案。6.1 根据帕累托的二八定律原那么，在企业中表达为企业的 80%利 润是由 20%的核心人员创造。由此我公司可以将解决方案分 为二局部： 1征对 20%的核心人员的解决策略； 2征对普 通人员的解决策略；6.2

6、核心职工的界定6.2.1 核心人员一定是人才，但人才未必是核心职工；6.2.2 核心人员应该是公司内具有较高专业素质，掌握较高技 能，能够为企业带来较高经济效益， 在企业生产经营和技 术进行中发挥重要作用的人；6.2.3 核心人员在公司内岗位不同可以分：管理人员、专业技 术人员、高级技能操作人员、特殊人才；6.3 三大机制在企业收购时的应用 解决离职问题常用的三大机制为：1、鼓励机制物质鼓励，如薪酬、奖金、福利、股权等 ; 精神鼓励，如企业文化、授权、职业生涯设计等 ;2、约束机制 法律、道德、市场等 ;3、防范机制 人才备份、知识共享、风险共担 6.3.1 物质鼓励A需要说明的是，收购完成就

7、开始提升薪酬肯定 不是好的解决方法。 1薪酬对人员的留任并不是最好的 解决方法，近期国内各知名企业出现 “薪酬与离职率齐涨 的现象说更能说明这个问题。 2薪酬提升对公司职工的 刺激会逐渐产生边界效应，效果会呈递减趋势。 3无绩 效考核的情况下提薪属于无原那么，且本钱增加； 4给被 收购厂的职工发出错误的信息：新老板的钱好拿；(B) 新收购后各种资源都需要整合， 这是个需要时间 的过程，此时推行绩效考核来到达提升薪酬一是时间方面 不允许，另外也会将绩效考核所产生的负面效果放大， 最 终和稳定人员的目的背道而驰；(C) 征对核心人员的物质鼓励 当核心人员界定完成并列知名单后， 再参考原厂劳动合同如

8、有 ，和核心人员协商签定补贴协议：如劳动合同不满一年者和核心人员签定新劳动合同 和补贴协议， 自收购后继续工作满两年以上者， 公司给予 一定金额的补贴。 劳动合同还有两年以上的， 按劳动合同 执行，且劳动合同期满同样享有一定金额的补贴。 此补贴 按岗位的行政级别、岗位的不可替代程度来核定具体金 额，参照乌鲁木齐的物价水平来核定， 金额以一个半月收 入为上限附：根据美国管理学会 AMA 的报告， 替换一名职工的本钱至 少是全年工资收入的 ；征对名单具体定额时须报总经理批准； 如此既对核心职工起到稳定作用， 也对普通职工有触 动感。(D) 福利的提升 ，征对新收购厂职工后勤福利方面意 见最集中的局

9、部福利进行改进，并第一时间对向职工宣 布。如：食堂、澡堂、住宿条件、交通条件等项解决或 改进。当工程宣布并开始实施时，职工会感受到企业对 职工的关注， 进而产生被重视被认同感， 同时会对企业言 行一致的行为产生信任感； 综上所述：物质鼓励方面，总经办建议采用 C+D 方式；6.3.2 精神鼓励如企业文化、 授权、职业生涯设计等工作， 都是需要长 期观察、培养、实施的措施，短期内难于实施；且实施过 程常有反复和反弹。此项工作由收购后的厂部和人力资源部逐步展开；6.3.3 约束机制 法律、道德、市场等市场约束： 不管职工离职意向产生是何原因， 职工的离 职意向产生后一般不会马上离职， 会受到多种因素制约， 其中 一种就是市场供求比例影响；供求比例 【在人力资源市场上具备此岗位技能的人员数量 ： 人力资源市场目前对此岗位的需求量】 。此比例和离 职率成反比。比例 >1，那么发生离职的机率相应会小；比例 <1， 那么发生离职的机率会比拟高；如本文 6.2.1 所述：核心职工必 然属于人才， 而能力越强的核心职工，此比率会越小， 于是可 能发生的离职率就越高。 由此可见越是核心职工来自企业外部 的吸引力就越大， 一旦产生离职意向， 企业对其所采取留任的 工作会越有难度；企业应该调研人力资源市场上同行业或同岗位的薪