精益理论及其运用

1、一、精益生产概念的产生精益生产方式起源于日本。在面对当时美国汽车工业在大批量生产模式下的明显优势，丰田公司从50年代开始探索一种与传统大规模批量 生产模式不同的高效率的生产组织模式，于70年代基本形成，并于80年 代发挥重大作用。由于在日美汽车战中的出色表现，这一模式引起了各国学术界企业界的广泛关注。美国麻省理工学院（MIT）专门成立了“国际汽车研究项目”（IMVP）课题来调查分析日本生产模式的特点，并在1990年将这种模式命名为精益生产（Lean Production，简称LP），并在研究报告The Machine that changed the world 中指出精益生产的实质是一种生产

2、管理技术（James P W，1990），它能大幅度减少作业切换时间、库存、不良品率以及产品设计周期。是继大批量生产方式之后，对人类社会和人民的生产方式影响巨大的一种生产方式（张列平，1997）1。精益生产（LP）又称精益制造（LeanManufacturing），无论哪一种叫法，核心都是精益（Lean）。Lean的英文原意有：“瘦的，少脂肪 的”，有“精干”的意思，在这里取之“完善、周密、高品质、高效益”的意思。当前对精益生产的理解有广义和狭义之分，狭义的精益生产就是生产系统的精益化，广义的精益生产已经超越了生产系统，其实就是企业精益管理。2二、精益思想的内涵就精益生产所体现的管理理念看，精

3、益思想的主要内涵包含以下几点：2.1 消除浪费精益思想的核心是消除一切浪费，消除一切不产生或增加价值的活动。精益思想中所指的浪费，是指从顾客的立场出发，而不是仅仅从企业的立场或一个系统功能的立场来确定什么是浪费，什么不是浪费。精益思想就是要运用精益理念识别、改进、最终消除企业中所有不为顾客增加价值的活动。2.2 持续改进持续改进也是精益思想的核心之一，它包含了两方面的涵义：一 是“改进”，精益思想要求企业在消除浪费的过程中，集中力量寻找产生问题的根源，把与此相关的所有问题一劳永逸地彻底解决；二是“持 续”，精益思想追求的是消除企业中一切浪费，这是一个终极目标，任何企业不可能在短时间内实现，有的

4、目标甚至永远也不可能实现，因此精益思想追求的是一种持续改进的过程，逐渐逼近终极理想目标。也就是说精益思想追求的企业管理是一个不断改进的动态过程，即追求目标暴露问题改进活动追求目标这是一个无限循环的过程。2.3 员工参与精益思想在消除浪费与持续改进方面的要求，必然需要企业员工的积极参与。这种参与表现在两方面：一是员工间要树立起精益思想的企业文化，使得企业每位员工都能理解消除浪费的涵义，并能够积极投身于消除浪费的活动中去，而不是依靠制度强制执行；二是企业需要增加对员工的培训，使得员工的技能和素质得到提高，能够胜任不同的工作要 求，因为这样不仅可以减少储备人员带来的人员浪费，而且可以提高员工协同解决

5、问题的效率和效果。三、精益供应链物流的基本特征精益供应链物流的基本特征主要体现在：以价值链为基础、以功能集成为特征、以消除浪费为最终目标4 。此外，它还是一个串行与并行相结合的物流功能集成模式。3.1 精益供应链物流的运作模式20世纪80年代，随着供应链管理思想的兴起，它与精益生产理论相结合产生的直接成果就是精益供应链物流这一运作模式。精益供应链物流模式是在精益思想指导下，以消除浪费、降低成本为目标，通过对供应链物流活动进行无中断、无绕道、无等待、无回流设计，实现精益供应链价值增值的物流运作方式。它通过精益供应链物流集成商的集成活动，把为整个供应链提供物流服务的各种类型的物流服务企业（组织）集

6、成在一起，从而将运输、仓储、搬运装卸、流通加工、配送及信息处理等物流活动通过供应链集成界面（即：计划、组 织、协调、控制、信息传递及其相互之间的联系机制）实现精益供应链物流整体运作。其运作模式如图1.1所示。供应链物流的集成商物流活动集成联系的机制集成界面运输企业（组织） 仓储企业（组织）流通加工企业（组织） 配送企业（组织）第三方物流企业精益供应链物流功能集成供应商原材料、配套件配送中心制造商（核心企业） 批发商分销中心零售商 客户图1.1 精益供应链物流运作模式由图1.3.1可知,精益供应链物流运作模式是由精益供应链物流服务集成商（第四方物流）,根据精益供应链要求和精益供应链物流运作特点，

7、对物流服务市场上的运输企业（组织）、存储企业（组织）、流通加工企业（组织）、配送企业（组织）及第三方物流企业进行选择和确定，通过精益供应链物流的集成界面（市场信息、信息技术、接口、物流标准、物流计划等），将各类物流服务企业（组织）围绕供应链物流活动要求进行集成，使精益供应链物流活动支持精益供应链总体运作。其中的各类物流服务企业或者组织，必须具备物流服务的专业性、精益性和低成本性。精益供应链物流运作是通过虚拟组织运作方式来实现 的。46精益供应链物流运作是在精益供应链物流集成服务商的主导下进行的。精益供应链物流服务商在精益供应链物流服务系统的构建中起着决定性的作用，它类似于供应链中核心企业，负责

8、组建精益供应链物流服务系统，并通过集成界面（以网络和信息技术为媒介）传递供应链物流运作的计划、协调和控制等运作管理安排,以实现精益供应链目标。3.2 精益与敏捷策略在供应链中的集成精益生产方式的基本思想就是生产准时制，即JIT。而“敏捷(agility)”这一思想来自著名的“21世纪制造业战略发展报告”，它强调对未来不可预测变化的适应和创新能力。随着精益与敏捷供应链模式的相继出现并应用于实践，学术界开始对这两种模式的运作特点及适用环境范围作比较和探讨。由于精益与敏捷供应链在1）利用市场信息、2)虚拟企业价值流集成供应链10、3)压缩提前期、4)消除浪费、5)快速重组12、6)鲁棒 性13、7)

9、平滑需求平准化排产等方面各有优势，因此两种策略可以成 功地集成并运行于供应链系统中。精益与敏捷策略如何集成于同一供应链，现阶段研究主要有以下几种思路：1) 集成思路(1)帕雷托曲线法8020法则。该法则现已经被企业界所普遍认同。 在当今买方市场的前提下，由于顾客需求个性化，因此20相对较容易 预测的产品，可以考虑运用精益的思想；而80的产品由于需求波动较 大，应该在生产过程中更多地强调敏捷，做到及时地响应客户的需求。 (2)分离点(decoupling point)法。分离点是供应链的战略库存点，这里的库存用于缓冲调节平准化生产与市场动态需求的冲突。与帕雷托曲线法8020法则类似，供应链也被分

10、成两部分，一部分由客户订单驱动；另一部分由计划驱动。因此在分离点上游供应链应采用精益策略，而下游则采取敏捷策略，依托于分离点在链中的位置可以构建不同的供应链模式；而位置的设定取决于终端客户可接受的最大提前期以及需求多样性发生点的位置 。为了压缩客户提前期，快速满足市场需求，分离点的位置应尽量靠近终端，即延迟策略(postponement)。(3)基本需求波动需求分离法。该法是把产品按照需求的波动性大小分为基本需求和波动需求两部分。基本需求一般可以依据历史数据来预测，适宜采用精益生产方式满足，以获得规模经济收益。对于波动需求因为难以预测，因此敏捷策略更能够适应这些产品的需求特性。基本需求与波动需

11、求的生产分离可以基于空间或时间。如将基本需求安排在低成本地区进行生产，充分利用精益策略降低成本，而在消费地附近预留产能来快速敏捷地满足波动需求，此即为空间分离。2) 精益与敏捷子供应链文献9认为一个完整的供应链系统，从结构上可以看成由若干精益与敏捷子链基于上述集成思路串、并行组合而成。适当地将行业价值流分解成精益与敏捷的子流程，从而在市场机会到来时，可以根据最大效益原则，快速地选择若干精益子链与敏捷子链，并行或串行地动态重建为精敏供应链，这将成为进一步提高绩效的方向。3.3 精益与价值链的集成及其发展自Michael E. Porter于1985年提出价值链概念.该理论在过去近20年中得到了很

12、大的发展，成为了研究竞争优势的有效工具。Porter的价值链通常被认为是传统意义上的价值链，偏重以单个企业的观点来分析价值活动、企业与供应商和顾客可能的连接，以及企业从中获得的竞争优 势。之后价值链概念由最初的“一系列连续的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程”(Porter, 1985)，发展到“集成物料价值的运输线”( Peter Hines)以及虚拟价值链的观点(Jefferey F·Rayport和John J·Sviokla, 1995) 。 Brow(1997) 阐述精炼的价值链定义：战略各相关活动分解，并通过这此活动比其竞争者更经济地获得竞争优势。但这仅是

13、整个活动过程的一部分，应还包括供应商、分销商和顾客。Walters认为价值链是一种系统的方法，不仅检验公司活动，而且在整个传送渠道或供应链中检验各成员的活动。价值链确定了供应商、采购者、中间商和最终用户之间的联系和相互关系并检验此链节中给顾客创造的价值和公司带来的竟争优势。1. 价值流管理。James和Danie认为由丰田公司提出的“精益生产”只能带来个别公司中某种特定作业的改进。如果个别企业的突破性改进可以与价值链紧密相连建立一个持续的价值流，那么整体价值流的业绩能够提高更高的水平。他们的结合需要新的组织模式：精益组织。精益企业是由在个人、职能和法律上独立但在经营上同步的公司组合而成。经理人

14、的任务是使个人、职能部门、公司和价值链的需要同步，从而达到精益企业的最优效率。与此同时，个人的机会、职能力量和成员公司的内在价值都得到提高。Dimancesu和Dan认为价值流管理是种战略和运营手段，使得公司和整个供应链达到精益的状态。通过数据采集、分析、计划和应对跨职能或跨企业中的变化.价值流管理可以使其成为真正的精益企业。Jared对价值流规划的研究表明价值流规划的优势是适用性和简单性，它勾画了当今和未来的生产系统状态使企业了解其位势和可排除的活动，并运用精益生产原则过渡到未来状态。因此，价值流管理是在精益生产和价值流规划的基础上得以发展的。它主要的贡献是提供了一套运用计划和规划的方法来建

15、立持续的精益生产。2. 价值群管理。Richard和Refeal认为在当今快速变化的竞争环境里，成功的公司不仅仅是增加价值，而是把增加的价值再投资。关键的战略任务是在供应商、合作伙伴、顾客中重新安排他们的关系以动员 新的联合体去创造价值即价值群。价值群消除了产品和服务的区别把 他们统一到产出中，顾客从中可以为自己创造价值。公司对资产和顾客进行不重新整合。Jorge和Robert组织价值的研究中发现了4个明显的价值群。此价值群解释了4种基本的组织特征:追求型，自我保护型，协作型，创造型。研究表明这种组织的特征，有利于他们对共同价值的相互了解，提高整个组织绩效。价值群管理对公司三个战略意义 :(1

16、)价值不存在于连续的链条中， 而是存在于复杂的价值群中，公司的商业目标不是为顾客创造价值而是动员顾客利用提供的产品或服务，为他们自己创造价值。( 2)对单个产出适用的，对整个价值创造系统也适用。(3)如果创造价值关键是共同生 产出能够动员顾客创造价值的产品，竞争优势的唯一来源是构思这个价值创造系统并使它运转。3. 价值网管理。Philip和Jerome认为，当经营与技术结合时就产生了 一种新的模式价值网管理(VWM)。这一新的模式是对过去供应链管理( SCM)的扩展。SCM把后勤作为关键机制来连接各个成员，然而VWM建立了一个整合的经营系统。这个新的系统允许价值网成员及时交换重要的信息和知识并

17、同步生产所需求的产品。从顾客到供应商他们都有利可图。 David和Geoff认为价值网是一种业务模式，他采用数字化供应链概念达成高水平的顾客满意度和超常的公司利润率：他是一种与新的顾客选择装置的快速可靠系统。价值网由顾客开始允许顾客自己设计产品，为满足顾客实际需要而进行生产。4. 模块化管理。 Carliss和Kim将计算机中的模块化引入了公司管理，把模块化扩展到产品和服务阶段。模块化带来的是一个具有强劲创新能力的产业，大大提高了创新速度。公司的竞争表现在两个方而：制定占优势地位的设计规则，或者生产优质的模块。对领导者，由于模块化推进了创新速度，使得管理者需要对更快的创新速度做出反应。随后Ca

18、rliss和Kim从工程的视角总结了模块化的作用：可认知劳动分工，使得复杂的系统易于管理、确保平行作业、而对不确定性更易于自我调 节。他对模块化在复杂工程系统中，认为模块化具有强人的融资能力、利于成本、价值和模块的设计和模块化可以应对特定公司的风险。3.4 精益与约束理论的集成及其发展因为，精益生产方式只提出了“彻底消除浪费”，而没有进一步指明浪费存在于生产经营活动中的哪些环节，应该怎样消除。如何对浪费进行识别、分类和度量，按照什么顺序，采用什么方法去消除它们，怎样评价浪费被消除后的效果等问题的明确问答，是成功应用精益生产方式必不可少的、至关重要的环节。文献13对此作了较为详细的解答。与此同时

19、还通过比较精益生产方式和约束理论的哲理，指出两种相互之间存在着差异的理论即所以能够同时被学术界和企业界接受的原因有二:其一，这两种理论的最终目的都是改善生产经营系统的功能，提高生产效率，使企业获取利润，只是达到目的的途径不同。其二，两种理论至今被应用于不同的业务领域，即精益生产方式主要应用于系统的设计、改善和进行生产控制，而约束理论主要应用于生产计划和控制，二者同时出现的机会比较少。而且两种理论都处在发展过程中，一方的不全面在一定意义上又可以由另一方补偿。二者功能的互补作用在一定程度上也掩盖了它们之间存在的差异。约束理论(Theoryof Constraints)是在最优化生产技术(Optim

20、ized Production Technol-ogy , OPT)基础上发展起来的。其指导思想的核心是追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡，特别强调生产系统中瓶颈环节能力的利用。主张试图改善非瓶颈环节的功能，提高其生产率，以此获得经济效益的努力是没有意义的。文献13还对集成运用精益生产和约束理论的方法论作了探讨：第一步:应用精益生产方式的哲理识别企业过程中的所有浪费； 第二步:对浪费进行分类；第三步:建立度量系统，对浪费进行度量和排序；第四步:根据约束理论的规则选择消除对象，设定改进目标； 第五步:实施消除浪费，改进系统功能；第六步:改进效果的评价，信息反馈；第七步:返回第三步，确定下一步消

21、除对象。3.5 精益生产与全面质量管理理论的集成及其发展精益生产是一种可以大大提高效率的方法，但它决不意味着对质量可以牺牲，“质量第一”的口号永远存在。人们对质量的理解也已经从单纯的与检验相联系上转到质量控制，预先进行分析，采取保证措施，防止质量问题于生产前，在生产过程中采取例如统计等科学方法，整个企业围绕质量建立起:质量保证、质量控制、质量体系和质量管理的质量全面管理系统。因此，只有将精益生产与全面质量管理（( Total Quality Management, TOM)）进行有机结合，才能真正发挥精益生产的效果， 取得速度、质量、经济性的全面效益。四、精益生产理论在运输领域中的应用文献13基于精益视角提出了航运企业成本管理内容和方法：精益航运成本管理是以为客户创造价值为导向，以实现企业共有价值增值为目标，以整个航运企业的价值链成本管理为内容。