HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)

1、精选文档HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业学问中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，或许01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务全都；“Segmenta

2、tion”精准定位制造价值。转一篇介绍三支柱模型的文章。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应当是其次号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。缘由很简洁，人力资源部没制造这么大的价值业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。Aon Hewitt全球询问阅历和争辩证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，供应一种新的视角和思路挂念HR更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本

3、”当成一项业务来经营。假如做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值制造每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度供应方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和机敏性。HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单

4、元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就消灭了HR的角色进一步细分问题。将HR的角色一分为三HR组织重新设计，简洁来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层

5、管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的询问、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并供应便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间。HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP（BusinessPartner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，供应询问服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。但是，供应解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领

6、域的学问。查找一群样样精通的人才是不现实的。在这种状况下，就消灭了专业细分的需要，这就是HR COE（center of expertise）。HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本事域精深的专业技能和对领先实践的把握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP供应技术支持。假如期望HR BP和HRCOE聚焦在战略、询问性的工作，他们就必需从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就消灭了HRSSC（shared service center）。HRSSC是HR标准服务的供应者，他们负责解

7、答管理者和员工的问询，挂念HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满足度和卓越运营负责。HR的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体全都性。很多公司的人力资源总监面临的逆境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司全都性，假如不满足，业务部门又会埋怨HR不解决问题。角色一分为三后，HR BP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的全都性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体全都的框架下保留适度机敏性；而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的全都性。这3个支柱共同作用，从而实现冲突的平衡。 

8、HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向HR BP的角色和职责HR BPs Role and ResponsibilityHR BP （BusinessPartner）通常扮演如下几个角色：负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴通过供应询问和支持挂念执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等供应支持使用业务学问在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源供应业务需求HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，依据解决方案的简单度配置HRBP人员；对于较低层级的组织，依据BP/全职员工服务

9、率配置BP，以支持日常人员管理。在中国实施HR BP的关键成功因素：一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研1发觉，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，缘由在于仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1.进展HR BP的技能：如前所说，供应业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务学问，又需要全方位把握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人假如转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清楚表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HRBP的询

10、问技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR学问，以精确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HRBP岗位之前，候选人需要细心的选拔和充分的预备。2.挂念业务主管的做好预备：HR BP推行不成功的其次个缘由是业务主管不知道HRBP到底应当干什么，因此还是回到老路来要求HRBP；因此在推行之前，应当与业务主管清楚地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业由于HRBP到底应当向谁汇报而困惑，在最开头推行HRBP时，笔者建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。3.挂念HR BP从事务性工作解脱出

11、来：HRBP推行不成功的第三个缘由是共享服务中心的建立往往需要35年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己担当，导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的方法是在BP团队中设立一些担当事务性工作初级角色，他们挂念有阅历的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR的领域专家，确保设计全都性HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色：-制定和设计制度/流程/方案，供应全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案-开发新方案推广方案并与人力资源业务伙伴一起实施-在专业领域

12、对业务单元和地区管理团队供应询问-界定并监控全球/区域职能流程-利用最佳实践对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的简单性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以在满足框架全都性的同时，允许业务所需的机敏性。在中国实施HR COE的关键成功因素：基于Aon Hewitt的询问阅历，COE成功推行的难度不亚于HRBP.HRCOE推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点：1.HR COE和B

13、P的充分沟通：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。假如HRCOE和HRBP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务进展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1）年度方案时，邀请HRBP共同规划；2）设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导HRBP进行推广；4）运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。2.HR COE的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本事域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题；的专业阅历及对领先实践的把握。对中

14、国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培育人才。为了快速提升COE团队的整体素养，笔者建议从业界招募有丰富阅历的高级COE专家作为内部培育的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。3.HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种状况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现全都性，这就意味者需要实现COE资源的共享。AonHewitt的全球调研也支持这一观点，和HRBP不同（几百名员工可以配备1名HRBP），但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家

15、的，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于AonHewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对COE资源进行整合，更加留意质量而非数量。 HR SSC：HR的标准服务供应者，确保服务交付的全都性HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：供应人力资源的日常和行政服务可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程维护基础实施和流程门户与HRB

16、P和COE协作推广新项目HR SSC的使命是为HR服务目标群体供应高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HRSSC代表将第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域把握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HRBP可能依据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；第3层-HR C

17、OE：升级到第2层的简单查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应当超过1%.在中国实施HR SSC的关键成功因素：1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HRCOE和HRBP仍要担当事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HRCOE和HRBP中设立过渡性的岗位，他们专职担当事务性工作，并依据HRSSC建立的进程，初步转移过去；2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助式”（hightech）的服务，主要缘由是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务猎取习惯；3.正确选择SSC服务范围：并不是全部的事务性工作都适合纳入HR SSC（这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作）。适合纳入将来HRSSC的工作往往具备量大、事务性、简洁标准化/集中化、能够清楚定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量