HR二级面试题汇总

1、1. 面试过程分三步：1.自我介绍2.案例分析3.问答自我介绍：自我介绍的过程中，老师其实是在看工作小结，所以他获得你说的信息是零散的，主要还是看小结来总结性的问问。当然前提是你写的小结还是比较细致的。自我介绍尽量保持在5分钟时间，否则后面问题会很多的。案例分析：我抽到的是招聘，案例大概是说运营信息部门招聘一个主管来解决现有公司中技能的不足。然后人事部门的人员找了咨询公司推荐了三份简历。由于经理一直没法抽空面试，只在有限的时间里，面试了其中一个，然后还当场拍板。接着使用这个人的过程中发现不合适，经理再让人事部门的人去核实背景，后发现员工的就职经历有造假。针对案例有三个小问题：面试流程中出现的问

2、题；经理和hr在失败的面试中各负什么责任；怎么做好信息鉴别，背景调查。我大概前面两题答的比较多，最后一题回答的比较简单，于是老师再追问了相关的。他提供的答案是网上查、专业调查机构查、通过熟人查。问答：这个环节还是主要针对工作小结中提及的以往工作的模块来提问，但是也会问其他基本的。个人觉得他开头发问的问题，如果你回答的很好，他就不会在后面的一些小问题上为难你。我是做薪资福利的，所以他问了：福利是什么，具体有哪些（不能说传统的，比如中秋发月饼票这些都不需要再说）；绩效考核的原则；加班工资（倍数）；劳动合同必备条款；薪酬和传统的工资的区别；有哪些薪酬类型。问答的过程中老师会启发你往他提问的答案靠近，

3、所以不要担心自己会答非所问。36个问题卡？面试题库1、什么是二八原则？答：20%的产品创造80%的利润，那么应用在人力资源上应该可以理解为80%的公司效益是由20%的关键岗位创造的2、上海的最低工资标准是多少？答：1450元，于2012年4月1日正式实施。3、说说员工推荐招聘的优缺点。答：员工推荐对招聘专业人才比较有效，员工推荐优点是成本小，应聘人员素质和可靠性高。缺点是一旦雇员所推荐的人被拒绝，这个雇员会感到不满，如果推荐的人数过多，容易形成小团体和非正式组织，对组织可能形成致命的伤害。4、推荐者的奖金，你们是怎么发放的呢？答：首先奖金不高于通过猎头为该岗位选配人员的成本，奖金分两次发放比例

4、是录用30%、通过试用期后70%,员工推荐的人被录用，说明推荐的质量应该还是不错的，当然应该给予奖励啊，但是要考虑到长期观察，可能试用期内有其它原因发现不合适，第二笔奖励是要等到通过试用期以后才发给推荐人的。5、怎么样合法解除员工劳动关系？答：（1）随时提出，不承担经济补偿：劳动者在试用期间被证明不符合录用条件。劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的。劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失。劳动者被追究刑事责任的。（2）提前30天书面通知，承担经济补偿（每满1年发放1个月，最多不超过12个月，工作时间满6个月不满1年的按1年的标准发放。未按规定发放,支付50%额外经济补偿金）

5、: 劳动者患病或非因公负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作；（除支付经济补偿外，还需支付不低于劳动者6个月工资收入的医疗补助费）劳动者不能胜任工作、经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的。 合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原合同无法履行，经协商不能达成一致协议。6、你们公司战略是什么，人力资源规划中怎么体现？（此题仅作参考）答：纵向整合战略，公司建立了完善的人力资源信息系统，控制人力资源供应，降低人力资源成本，将人力资源管理权限有效授权给直线部门，合理分配工作任务。7、你们公司的绩效考核是什么方法？有什么问题？（此题仅作参考）答：我们公司常用的是比较法

6、的强制分配法，员工的表现往往未必符合白分率分配。评分者可能根据个人感觉或被评测者与自己的关系打分,彳艮难做到合理公正。8、培训效果的四级评估是哪些？怎么理解？答：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。反应评估是一级评估是指课程结束后学员对课程、讲师及培训组织的满意度。学习评估是二级评估是指课程进行中或课程结束后学员对培训内容、技巧方面的掌握程度行为评估是三级评估是指三个月或半年以后衡量学员在培训后的行为改变。结果评估是四级评估是指培训结束后半年或一年培训给公司业绩带来的影响。9、你在公司主要负责什么？答：比如：招聘，面试等。（尽量不说绩效和薪酬，说了就会问到）10、介绍企业的组织结构有哪些，

7、及描述下什么是直线制、职能制、事业部制、多种经营战略？答：有简单结构、职能制结构、事业部制结构、矩阵结构、战略经营网络结构。直线制：最简单的集权式组织结构形式，军队式结构，领导关系按垂直系统建立。直线职能制：在直线制基础上，设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。事业部制：也称分权制结构，遵循“集中决策，分散经营”的原则。多种经营战略是指在行业进入成熟期时，企业为了避免投资或经营风险，开发与企业原有产品不相关的新产品，或到其他行业里经营自己原有的产品的战略。11、你们企业采用的招聘渠道？绩效的原则、培训流程、如何制定企业的培训需求、培训的评估及评估

8、的内容对象、劳动法上对企业劳动合同期限的规定和劳务派遣公司的劳务合同期限的规定，什么样的岗位是签派遣合同的？12、针对我的自述，进行简单询，如通过这次考试有哪些提高、现在部门的人数、职责等；13、企业结构类型，事业部制结构和矩阵结构有什么区别？答：事业部制:也称分权制结构,遵循“集中决策，分散经营”的原则。(2) 1、优点：(1)权利下放，有利丁最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部自主处理工作，增强主动性和创造性，提高企业经营适应能力；各事业部实现高度专业化；各事业部责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。2、缺点：(1)容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；(2)各事业部独立性强，考虑问题

9、往往容易忽视企业整体利益。3、适用范围：规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业矩阵制:职能部门系列为完成某一临时任务组建的项目小组，具有双道命令系统。(2) 1、优点：(1)横向联系和纵向联系紧密结合，加强职能部门之间的协作，及时沟通；在不增加机构和人员编制的情况下，将不同专业的人集中，组建方便；解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，加强综合、专业管理。2、缺点：组织关系比较复杂14、什么样的绩效考评系统更有效？15、绩效考评的方法，什么是平衡计分卡和KPI?答：5种。1、比较法2、量表法3、关键绩效指标4、360度绩效考评法5、平衡计分卡1、平衡积分卡是把企

10、业战略目标分解成多项指标，主要由财务、客户、内部经营过程及学习和成长4个相互联系的方面组成。2、KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是岗位说明书的重要组成部分，是对企业战略目标的分解，并随企业战略演化不断修正。16、SMART原则答：是指关键绩效指标原则，SSpecific具体性原则MMeasurable可测量性原则AAttainable可实现性原则RRealistic现实性原则TTime-bound时效性原则17、工作分析应用丁哪个模块？体现了薪酬体系哪个原则，那么其他两个原则是什么？薪酬，因为工作价值与工资水平一致答：工作分析应用在招聘与

11、配置模块，体现了评价的是岗位而不是人的原则，另两个原则是“结果要公开”、“体现公司战略发展方向”。(2) 18、薪酬体系的三个原则答：(1)对外具有竞争力一一支付相当丁或高丁市场平均水平的薪酬(外部公平);对内具有公正性一一支付相当丁员工工作价值的薪酬(内部公平);对员工具有激励性一一适当拉开员工之间的薪酬差距(个人公平)。19、劳动法关丁试用期如何规定的？答：劳动合同期限在三个月以上的，可以约定试用期。也就是说，固定期限劳动合同能够约定试用期的最低起点是三个月。劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同试用期不得超过六个月。20、专业化人才与

12、职业化人才的区别是什么?21、那描述下公司的领军人物需要具备哪些素质22、你认为该怎样核实员工简历的真实性？答：做背景调查23、背景调查如果对方公司不配合呢？答：可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。如果工作量较小，也可以由人力资源部操作。根据调查内容把目标部门分三类：1.学校学籍管理部2.曾经就职过的公司3.档案管理部24、“试用期期限是如何确定的？“哪些人不需要设定试用期？答：高管、劳动合同期限在三个月以内的。25、如果遇到某位候选人，业务部门决定录用，HR部门不同意，你将怎么处理。答：作为部门应与务部门之间应该沟通好，拿出依据来说服对方。

13、26、绩效考核有哪些方法？分别适用什么样的公司？答：5种。1、比较法2、量表法3、关键绩效指标4、360度绩效考评法5、平衡计分卡27、培训需求分析的方法？答：现场观察法、主管人员访谈法、问卷调查法、测验法、报告记录法、自我评价法、重要事件询问法、档案资料调研法等28、面试中除了结构化面试以外，还有哪些方法？答：评价中心技术与心理测试29、激励原则中的双因素理论是什么？30、劳动合同的九大必备条款。第一，用人单位的名称、住所、法定代表人或者是主要负责人的姓名c第二，劳动者的姓名还有住址，居民身份证号。第三，劳动合同的期限。第四，工作内容和工作地点。第五，工作时间还有休息。第六，劳动报酬。第七，

14、社会保险。第八，劳动保护和劳动条件。第九，弹性条款。31、hr规划如何做？培训规划怎么做？32、如你最满意的一个工作经历？33、招聘的渠道以及内招和外招的优缺点内部招聘优点：相互了解，文化认同，适应管理，激励员工。缺点：内部竞争，抑制创新，论资排辈，裙带关系。外部招聘优点：新鲜血液，色食鱼效应，挑选余地，企业宣传。缺点：成本较高，打击内部，水土不服，人员矛盾，中转站34、薪酬的四大原则，公平如何体现，宽幅薪酬制（1）对外具有竞争力原则一一支付相当丁或高丁市场平均水平的薪酬（外部公平）;（2）对内具有公正性原则一一支付相当丁员工工作价值的薪酬（内部公平）;（3）对员工具有激励性原则一一适当拉开员

15、工之间的薪酬差距（个人公平）。（4）经济性原则-支付所有员工的薪酬及补偿所用非人工费用和成本后要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。35、绩效：如何设置KPI,如何避免绩效结果的偏差，绩效沟通时的注意点36、培训的流程，如何制订培训计划1、根据培训需求的结果汇总培训意见，制订初步计划；2、管理者对培训需求、培训方式（内训或外训）、培训预算等进行审批；3、培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作；4、后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。37、劳动关

16、系：不定时工作制，社保福利，劳动合同的签署，法定节假日/双休日工资如何支付38、人力资源管理帅应该具备什么？答：要能够独立的操作六大模块39、招聘的流程1、提出招聘的需求（年度计划、空岗情况）2、招聘人数和人员素质的确定（岗位说明书）3、选择招聘来源、渠道、时间、地点4、招聘实施（笔试、评价中心技术、结构化面试）5、恰谈工资福利、入职体检、背景调查6、录用、签订劳动合同7、招聘的评估40、面试的原则答：STAR原则。背景(Situation)、目标(Task)、行动(Action)、结果(Result)41、薪酬的原则答：1)对外具有竞争力原则(2)对内具有公正性原则(3)对员工具有激励性原则

17、4)经济性原则42、绩效的原则答：SMART原则S(Specific)工作目标是具体的界定的。M(MeasurableRealistic)工作目标是可测量和评价的。A(Attainable)工作原则是可实现的，可达到富有挑战性的。R(Realistic)工作目标现实性原则，不是想象的。T(Time-bound)工作目标是有时效性的，规定了最后期限。43、如果你是一个制造型企业的人力资源经理，请你结合制造型企业的特点，制定一个绩效考核方案，要结合书上的内容回答。一、1、通过价值树分解得到考核指标。结合企业的组织结构，将指标层层分解，细化到每一个部门。2、根据企业各岗位职责，将各部门及岗位的常规考

18、评指标分解到相应岗位上。3、为实现企业发展战略设定短期重点指标。4、为了实现企业的目标设集体指标5、为保证流程的正常运作，流程中签一环对后一环的响应时间、满意度设立流程中指标。6、为了杜绝影响企业运作的安全事故、重大障碍、重大问题，采用总分中扣分的方法设立防范性(扣分)指标。二、根据SMART原则设立筛选指标。三、设置权重1、确定分类权重2、评定各指标对经济效益的影响3、评定各指标的可控性4、评定各指标的可测性5、评定综合得分6、重复前5个步骤得到各项分值，然后初步计算各指标权重。7、对各指标权重进行调整，得到各指标权重44、和员工解除合同经济补偿金是怎么付的？45、还有绩效是怎么和薪酬相结合

19、的？46、设计下如何更好的把薪酬管理和绩效管理结合起来。47、薪酬的原则？48、绩效考核要注意点什么？49、什么是KPI?KPI与MBO之间的关系？KPI是KeyPerformanceIndicator的缩写是关键绩效指标。MBO是Managementbyobjective的缩写是指目标管理原则。KPI和MBO虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是届于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。所以有些企业在订目标时，可分成两个层次：KPI与MBO;KPI是依公司的使命、愿景、策略、关键成功因素等逐级展开；MBO则由各单位主管与部届针对部门运作或个人职责范围内所要负责的工作项目订定绩效目标。50、职业生涯发展有