某某公司人力资源知识管理规划

1、国家职业资格培训企业人力资源管理师(工作要求）工作要求与相关知识第一章企业人力资源规划第二章招聘与配置第三章培训与开发第四章绩效管理第五章薪酬福利管理第六章劳动关系管理第一章企业人力资源规划 企业人力资源管理综述 组织机构的设置与调整 企业人力资源管理制度 企业人力资源费用预算企业人力资源管理综述一、企业人力资源管理目标二、企业人力资源管理者的职能三、企业人力资源管理任务四、现代人力资源管理五、企业人力资源规划一、企业人力资源管理目标 管理目标： 多值目标，整体最优化 取得最大的使用价值 开发目标 提高智力，激发潜力 发挥最大的主观能动性 个人目标与组织目标一致 培养全面发展的人吸引合适的员工

2、留住好的员工激励员工二、企业人力资源管理者的职能 顾问 政策制订者 用科学的方法测评企业的人和事（执行者、评估者） 提供服务与授权者 监督审核 创新三、企业人力资源管理任务战略性的战略性的经营性的经营性的全球性任务全球性任务长期目标长期目标创新创新行政任务行政任务短期目标短期目标日常工作日常工作制定人力资源规划制定人力资源规划跟踪不断变化的法规跟踪不断变化的法规分析劳动力变化趋势分析劳动力变化趋势参与社区经济发展参与社区经济发展协助企业改组和栽员协助企业改组和栽员提供企业合并收购建议提供企业合并收购建议制定薪酬计划实施策略制定薪酬计划实施策略招聘、选拨招聘、选拨录用、签订劳动合同录用、签订劳动

3、合同员工培训员工培训审核安全和事故报告审核安全和事故报告绩效考核绩效考核处理员工报怨和申诉处理员工报怨和申诉实施员工薪酬福利方案实施员工薪酬福利方案四、现代人力资源管理企业战略规划人力资源规划部门设置部门设置绩效管理绩效管理薪酬与激励薪酬与激励招聘配置招聘配置员工培训员工培训职业发展职业发展工作分析工作分析岗位设置岗位设置劳动关系管理劳动关系管理五、企业人力资源规划 企业人力资源规划是预测企业未来的任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。 企业战略 人力资源战略 组织结构（组织机构岗位设置） 目前人力资源状况（供给、需求）第一节组织机构设置与调整第

4、一节组织机构设置与调整 第一单元组织机构的设置 第二单元企业组织机构的调整与分析第一单元组织机构的设置一、组织的基本概念二、组织的类型三、组织结构与组织机构四、组织机构的类型五、影响和制约组织机构的因素六、部门结构设计与规划七、部门结构的选择一、组织的基本概念 组织的基本概念 实体组织是指为达到一定目标，结合在一起的，具有正式关系的群体。 组织的基本要素 组织有一个共同的目标或宗旨 组织中的人各有各的职责 组织中有一种协调关系 人、财、物的配置是组织的一项活动 组织中有一种信息交流二、组织的类型(相关知识) 正式组织正式组织 指两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统 构成正式组织内

5、容的是以组织人格为特征的行为。 正式组织的本质特征是个人所提供的行为或力的相互作用。 正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统，具有一定的结构、统一的目标、特定功能的整体。 正式组织是动态的发展的。 非正式组织 指两个或两个以上的人无意识地体系化的多种心理因素系统三、组织结构与组织机构 组织结构 企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式，它表现为企业各种组织机构的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。 组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现 组织机构的种类 业务机构、职能机构、行政事务机

6、构四、组织机构的类型 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 子公司和分公司4.1直线制组织中只有一套纵向集权式指挥系统，不设立专门的职能机构，自下而上形同直线。优点： 结构简单、指挥系统清晰、统一； 责权关系明确，领导从属关系简单； 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点： 缺乏专业化的管理，对领导要求高，领导不能集中精力研究企业管理重大问题。只适用于规模小、业务活动简单、稳定的企业厂长班长班长员工员工员工员工4.2直线职能制 一种集权和分权相结合的组织结构形式，在厂长领导下设置相应的职能部门，企业有两套管理系统（领导与监督指导）。 特点： 厂长对业务和职能部

7、门均实行垂直领导 职能部门是厂长的参谋和助手，没有直接指挥权，与业务部门只是指导、监督关系 既能保证统一指挥，又引入专业化管理 仍过于强调集权，不利于提高灵活性 适用于中型企业厂长职能部门职能部门业务部门业务部门4.3事业部制又称又称分权制分权制组织结构，在总公司统一领导下，组织结构，在总公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分为若干相对独立按照产品、地区或顾客划分为若干相对独立的经营单位，进行生产经营活动。的经营单位，进行生产经营活动。优点优点 权力下放，有利于公司高层摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战备决策； 充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力； 各事业部可集中力量

8、从事各自的经营活动，实现高度专业化； 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钓。缺点缺点 容易造成机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，容易忽视企业整体利益，内部沟通不畅。适于大型企业、跨国公司、多元化经营企业适于大型企业、跨国公司、多元化经营企业销售总经理事业部事业部研发生产研发生产销售4.4矩阵制 项目小组制，公司职能部门的纵向垂直领导与业务部门的横向领导相结合。 优点： 集中优势解决问题、资源共享、交流畅通 缺点： 组织复杂、双向领导 适于重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织总经理事业部1研发事业部2事业部3生产销售4.5子公司与分公司 子公司是指受集团或母公司控

9、制但在法律上独立的法人企业。 其特点为： 子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构， 它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产， 并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动 分公司是母公司的分支机构或附属机构 在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业 分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部财产是母公司资产的一部分 适用于特大型企业组织的成长过程 一般组织都有一个从小到大、从简单产品服务到复杂产品服务的发展过程，企业的发展阶段直接影响到其管理模式，从而影响到具体的组织结构。原有业务新产品业务部生产线事业部分公司子公司上市公司业务发展五、影响

10、和制约组织结构的要素 信息沟通： 组织结构功能的大小，取决于它能否及时获得充分的信息、能否及时利用信息。 技术特点：（技术的复杂性和稳定性） 经营战略：（战略决定组织结构） 管理体制：（行政机构对口） 企业规模 环境变化信息沟通六项具体要求 明确工作内容和性质、职权和职责关系 沟通渠道要短捷、高效 信息必须按照既定路线和层次有序传递 要在信息联系中心设置称职的管理人员 保持信息联系的连续性，因事设岗，遵循流程要求 重视非正式组织的作用六、部门结构设计与规划 部门结构设计内容 将企业划分为不同的、相对独立的部门 将它们组合起来，形成特定的部门结构 部门结构设计原则 以工作和任务为中心，采用直线制

11、、直线职能制、矩阵制等形式。 特点是具有明确性和高度稳定性，但员工往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务 以成果为中心，采用事业部制、模拟分权制形式。 特点是稳定性高、适用性强，但机构较多、管理成本高 以关系为中心，只是将其他组织设计原则加以综合应用，它通常出现在一些特别大型的企业或项目之中，如某些跨国公司。这种结构模式的实用性较差，缺乏明确性和稳定性七、部门结构的选择 企业规模 规模小以工作和任务为中心设计 规模较大以成果为中心设计 规模特大以关系为中心设计 部门工作性质 注重利润事业部制 注重成本或责任直线制或直线职能制 外部环境 稳定直线职能制结构 变化大事业部 技术水平 员工素

12、质 素质高偏重以成果为中心第二单元组织机构的调整与分析一、企业战略与组织结构的关系二、企业组织结构与外部环境三、组织结构调查需收集的资料四、组织结构现状分析五、组织决策分析、关系分析一、企业战略与组织结构的关系（相关知识） 组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段 企业战略与组织结构要相适应 增大数量战略发展期，简单的组织结构 扩大地区战略职能部门结构 纵向整合战略事业部制 多种经营战略矩阵结构 战略的前导性与组织结构的滞后性二、组织结构与外部环境（相关知识） 政治和法律环境 如：垄断性企业。（电信企业、铁路、供电） 经济环境 经济结构、经济体制、宏观经济政策 科技环境 科技体制

13、、科技政策、科技水平 社会文化环境 风俗习惯、价值观念、文化传统、生活方式 自然环境 土地、能源、生态平衡三、组织结构调查需收集的资料 工作岗位说明书 工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别以及该岗位同其他岗位的关系等 组织体系图，即组织结构图 用来描述各部门或某一部门的职责、权限及其他关系，一般采用金字塔式 管理业务流程图 业务程序 业务岗位 信息传递 岗位责任制四、组织结构现状分析 需要分析三方面的内容需要分析三方面的内容 随着环境变化及其带来的企业经营战略和目标的变化，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些职能需要废除或合并？ 哪些是决定企业经营的关键性职能？ 分析各种职能的性

14、质和类别 产生成果的职能产品制造、销售和开发； 支援性职能质量和财务监督、教育和培训、法律咨询； 附属性业务 医疗机构、环境绿化、饮食供应等五、组织结构决策分析、关系分析 组织决策分析 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者需具备的能力 决策的性质 组织关系分析 哪些单位与个人？ 需哪些协作与服务？第二节企业人员计划的制定单元一企业人员计划的前提单元二企业人员供给分析单元三企业人员需求分析单元四企业人员供需平衡分析单元一企业人员计划的前提一、人力资源规划的概念二、人力资源规划内容三、人力资源规划的类型四、企业劳动组织十一、劳动定员管理十二、劳动定额管理十三、劳动定额的种类十四、劳动定员定

15、额的标准五、工作岗位分析的概念六、工作岗位分析的作用七、工作岗位分析的任务八、岗位分析的主要内容九、岗位分析的原则十、岗位设计的改进一、人力资源规划的概念（相关知识） 人力资源规划又称人力资源计划 它是指为实现企业发展战略、完成生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容: 组织未来的成功需要什么样的人才？ 为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？二、人力资源规划内容（相关知识） 范围

16、狭义人力资源规划是指企业各类人员需求的补充规划 广义人力资源规划是指企业各类人力资源计划的总称，包括人才结构、人才素质、人才年龄等 时间 长期规划（5年以上）、短期计划（1年及以内）、中期计划三、人力资源规划的类型（相关知识） 战略发展规划 依据公司战略目标和组织结构，实现人员资源最佳化安排 组织人事规划 包括组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划 制度建设规划 从制度上保障培养公司发展所需的各级合格人才 员工开发规划 解决中长期岗位职务空缺在质量上面得到保障四、企业劳动组织（相关知识） 劳动定员、劳动定额 劳动分工与人员配置、劳动力的构成 工作（技术）内容、 工作量、工

17、作承担可能性 劳动组织的形式、 厂部、车间、工段、班组 劳动时间及轮班制 工作地的组织 合理的装备和布置工作地 保持工作地的正常秩序和良好的环境 组织好工作地的供应服务工作 操作合理化五、工作岗位分析的概念（相关知识） 岗位分析（又称岗位描述）是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明等人事文件的过程。六、工作岗位分析的作用（相关知识） 为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础 为企业员工的考核、晋升提供了依据 是企业改进工作设计、优化劳动环境必备的条件。 是企业制定有效的劳动人事计划、进行人才预测的

18、前提 是岗位评价（制定薪酬等级）的基础七、工作岗位分析的任务主要包括两个方面：主要包括两个方面：经验经验能力能力技能技能身体身体兴趣兴趣岗位名称任务职责工作条件八、岗位分析的主要内容1. 岗位名称2. 岗位任务3. 岗位职责4. 岗位关系5. 岗位劳动强度和劳动环境6. 任职资格要求（上岗条件）分析 知识、技能、经验、体格、体力等岗位说明书示例九、岗位设置的原则 基本原则：因事设岗 其他： 最少岗位数原则 整合原则 分工明确、利于发挥每一岗位作用 有效配合、岗位之间相互关系协调 保证组织的总目标、总任务的实现 科学、规范化原则 岗位设置经济、科学、合理、系统化 客户导向原则十、岗位设计的改进

19、扩大工作范围 工作扩大化： 通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更。 工作丰富化： 通过工作多样化（一专多能），了解任务的意义、整体性，获得自主权、信息反馈，为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成 工作满负荷 劳动环境优化十一、劳动定员管理（相关知识） 劳动定员 在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业各类人员（数量和质量）所预先规定的限额。 劳动定员的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定员 以精简、高效、节约为目标 企业各类人员的比例关系要协调 做到人尽其才、人事相宜 进行定员工作时以专家为主，走专业化道路的原则十二、劳动

20、定额管理（相关知识） 劳动定额 在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。 劳动定额的基本形式 时间定额（工时定额）：生产单位产品或完成一项工作所需要消耗的工时 产量定额：单位时间内必须完成的产品数量或工作量 看管定额：一个或一组工人同时应看管的机器设备的数量 服务定额：按一定质量要求，对服务人员在制度时间内提供某种服务所规定的限额 劳动定额的作用组织生产和组织分配 提高劳产率的有力手段 编制计划与组织生产的重要依据 是正确组织劳动与合理定员的基础十三、劳动定额的种类（相关知识） 现行定额 是反映当前生产技术水平并在当前生产中使用

21、的定额，主要用来安排生产作业计划，确定和考核工人的任务量、计划工人的奖金和计件工资单价的 计划定额 是企业在计划期内编制生产计划、成本计划、用工计划时使用的定额。它是考虑到计划期内生产的发展、技术水平的提高而制定的 不变定额 是将某个时期的现行定额固定下来，在一定时期内保持不变的定额。它是用来编制和确定产品的不变价格和产值以及衡量企业劳产率提高程度的 设计定额 是设计工厂规模时使用的定额，它是根据产品技术资料、年产量，采用时间定额标准或参考同类产品的设计定额，通过比较分析估算出来的十四、劳动定员定额的标准（相关知识） 劳动定员定额标准 指对劳动定员定额的制定、实施、统计分析、考核和修订的各个环

22、节中重复性事物和概念所作的统一规定。 劳动定员定额标准的分类 使用范围：全国通用标准、行业通用标准和企业标准 综合程度：单项标准和综合标准 定员定额标准的内容 适用范围和使用说明、各类人员的划分范围、岗位设置及工作量规定、生产方法与程序、设备名称与规格、各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等 定员标准的形式 单位用工标准，包括单位产量用工标准、单台设备用工标准等 服务比例标准，是指服务人员与服务对象的比例标准单元二企业人员供给分析一、影响人力资源供给的因素二、企业内部人力资源供给三、企业外部人力资源供给一、影响人力资源供给的因素 影响人力资源供给的因素 薪酬的因素 非薪酬的因素

23、工作因素 劳动者自身因素 人力资源供给的来源 企业外部人力资源供给的来源 企业内部人力资源供给的来源二、企业内部人力资源供给 企业内部人力资源供给量 人员的自然流（伤残、退休、死亡） 内部流动（晋升、降级、平调） 跳槽（辞职、解聘） 人力资源内部供给预测的方法 人力资源信息库 管理人员接替模型人力资源信息库 技能清单（一般员工） 员工工作岗位、经验、年龄 员工技术能力、责任、学历 员工工作表现、提升准备条件评价 员工最近一次客观评价 管理能力清单 管理幅度范围 管理的总预算 下属职责 管理对象类型 受到的管理培训 当前管理业绩人事部门根据提供的信息及时挑选合适的人选管理人员接替模型12 336

24、 960 2790 3612+3(26)职位层次A BA现有人员B可能提升的人员外部招聘(提升受阻)退休+辞职将提升到本层次图例三、企业外部人力资源供给 影响外部人力资源供给的因素 人口政策及人口现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 外部人力资源供给的渠道 大中专院校、技职校应届毕业生（集中在春季）：容易预测 复员转业军人：由国家指令性计划安排，易预测 失业人员和流动人口：需考虑就业心理、国家就业政策、政府对劳务工进城的控制程度等因素，不易预测 其他组织在职人员：需考虑社会心理、个人择业心理、组织经济实力、薪酬福利吸引水平等因素第三单元企业人员需求分析一、人力资源需求预测的考虑

25、因素二、人力资源需求预测程序与方法一、人力资源需求预测的考虑因素 内部因素 企业的业务量或产量 预期的人员流动率 产品或服务质量提高的影响 经营方向转变 生产技术水平或管理方式的变化 财务状况外部因素经济状况政府法律法规技术变革劳动力市场供给状况竞争对手人口状况二、人力资源需求预测程序与方法 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别 人员的工作负荷 确定各职能活动内不同的需求量 需求预测方法 集体预测法（德尔菲预测法） 回归分析法（根据历年用工人数建立回归方程） 劳动定额法 转化比率法 计算机模拟法集体预测法是唯一的定性预测办法德尔菲预测法（定性）

26、美国兰德公司在40年代末提出。 方法： 邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题 专家各自独立提出自己的意见 收集、汇总专家意见 将汇总结果返回给专家，进行再次分析 重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致劳动定额法（定量） 计算公式N=Wq（1+R） 式中：N人力资源需求量W企业计划期任务总量q企业定额标准R计划期内劳产率变动系数，R=R1+R2-R3； R1表示企业技术进步引起的劳产率提高系数， R2 表示经验积累导致的劳产率提高系数， R3表示由于劳动者及某些因素引起的劳产率降低系数转换比率法（定量） 该方法的是将企业的业务量转换为对人力的需求。 首先估计组织所需的具有关键技

27、能的员工的数量 然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 按企业经营活动估算员工数量经营活动=人力资源数量人均生产率 例：销售收入销售员数量人均销售额 或：运行成本员工数量人均成本 按劳产率变化估算员工需求总量 计划期末需要的员工数量（目前的业务量计划期业务的增长量）/（目前人均业务量）/（1劳产率的增长率） 第四单元企业人员供需平衡分析一、人力资源供求的三种情况二、企业人力资源供不应求三、企业人力资源供大于求一、人力资源供求的三种情况 人力资源供求平衡； 理想情况（总量、层次、结构、质量、工作负荷） 人力资源供大于求： 人浮于事、内耗严重、效率低； 人力资源

28、供小于求： 设备闲置、固定资产利用率低二、企业人力资源供不应求 采取的方案措施 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 可拟定培训和晋升计划、外部招聘计划 适当延长工时、增加报酬；短期应急措施 提高企业资本技术有机构成、提高劳产率 制定聘用非全日制临时工计划（如聘用小时工） 制定聘用全日制临时工计划三、企业人力资源供大于求 采取的方案措施 永久性辞退态度差、技术水平低、缺乏职业道德的员工 合并或精简部分臃肿的机构 鼓励提前退休 制定全员轮训计划 鼓励自谋职业，或开办第三产业 减少工作时间（降低工资水平） 工作分摊（按完成任务量计发工资）第三节企业人力资源管理制度与费用预算第一单元人力

29、资源管理制度的制定第二单元人力资源管理费用预算的编制与执行第一单元人力资源管理制度的制定一、企业制度化规范化管理二、人力资源管理制度的类型三、制定人力资源管理制度的基本要求一、企业制度化规范化管理（相关知识） 制度化管理的主要特征 明确规定每个岗位的“责、权、利” 按机构、层次、职位确定其在企业中的地位 以文字形式规定职位特性以及相应的素质和能力要求 企业所有权与管理权相分离 管理权受到制度限制二、人力资源管理制度的类型 章程、守则、规程、程序、标准、办法 基本制度（企业的“宪法” ） 管理制度（如：人事、财务制度） 技术规范（如：操作规程） 业务规范（如：安全规程） 个人行为规范（如：员工守

30、则）三、制定人力资源管理制度的基本要求 从实际出发 根据需要制定 建立在法律和社会道德规范基础上 系统和配套 合情合理 先进性第二单元人力资源管理费用预算的编制与执行一、人力资源管理费用预算二、人力资源管理费用的基本项目三、编制费用预算的基本程序和要求四、编制人力资源部门的费用预算一、人力资源管理费用预算 人力资源管理费用预算 指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划 人力资源管理费用预算的基本依据 国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息二、人力资源管理费用的基本项目 三大基本项目三大基本项目 工资项目 计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖

31、金、津贴和补贴、加班工资等 社会保险费及其他相关相关的资金项目（9项） 基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费 失业保险费、工伤保险费、生育保险费、员工福利费 员工教育经费、员工住房基金、其他费用（如工会基金） 其他项目 如其他社会费用、非奖励基金的奖金、其他退休费用等，是在发生之后才有的费用项目三、编制费用预算的基本程序和要求 工资项目的预算 分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响 分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度 分析当地政府有关部门发布的工资指导线 社会保险费与其他项目的预算 分析和对照国家有关规定 掌握本地区有关部门公布的各种相关员工

32、工资水平的数据资料 企业上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料四、编制人力资源部门的费用预算例：活动项目费用项目1、招聘广告费、招聘会经费2、工资水平市场调查调研费3、人员测评测评费、软件购买费4、培训教材费、劳务费、差旅费5、公务出国护照费用、签证费6、调研专题会议费用、会员费7、劳动合同工本费8、辞退补偿费9、残疾人安置残疾人就业保障金10、劳动纠纷法律咨询费11、办公业务办公用品费与设备投资技能练习题图表分析题一图表分析题一 (1) 请指出下列三张组织结构图图l、图2和图3各属于哪一种组织结构类型 并说明图3所示的组织结构类型的特点以及优势和不足。 图表分析题一图表分析题一(2

33、) 组织结构图直线制职能制直线职能制图表分析题图表分析题 一答案（1） 组织结构图所示的类型：图1：直线制组织结构图图2：职能制组织结构图图3：直线职能制组织结构图 图表分析题图表分析题一答案（2） 直线职能制的特点：（P4）总经理（厂长）对业务和职能部门实行垂直领导，各级直线主管在职权范围内对直接下属具有指挥命令权，并对此负全责。职能部门是总经理（厂长）的助手和参谋，没有指挥权。其职责是向上级提出建议，对业务部门实施监督指导，与业务部门之间的关系只是一种指导关系。图表分析题图表分析题一答案（3） 直线职能制的优势：直线职能制是一种集权与分权相结合的组织形式，既保留了直线制统一指挥的优点，又吸

34、收了职能制实行专业化管理的长处，能够充分发挥职能部门的参谋指导作用。直线职能制弥补了领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，管理效率较高。 直线职能制的不足：当企业规模扩大时，容易造成机构臃肿膨胀，各个部门间的横向联系和协调变得更加复杂和困难。企业总经理容易陷于琐碎的事务性工作中，无法顾及企业重大问题的思考与决策。图表分析题二(1) 某公司某公司2003-3004年度管理人员变动情况如图年度管理人员变动情况如图1所示：所示： 2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作来完成的，公司高层在总结本年度人

35、力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：经验的基础上，做出了以下决策： 首先，2005年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔； 其次，各层级的管理人员补充需要严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数； 最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。 2005年管理岗位人员接替统计表见表年管理岗位人员接替统计表见表1。图图1某公司某公司2003-3004年度管理人员接替模型年度管理人员接替模型2003年2004年高层管理中层管理直接主管一般管理人员 6 - 15 9 15 30 135 201+21+12+910+5(-)(8)(28)(15

36、) 1+12+25+154+6151020( )( )( )125457( ) 6 - 15 9 15 30 135 20 6 - 15 9 45 30 135 20表表1 某公司某公司2005年管理岗位人员接替统计表年管理岗位人员接替统计表单位：人序号人员2004年2005年预测接替方式现有人数年未人数定员标准流出人员通休人员增补人员后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层管理7002中层管理17-1-23直接主管35-104一般管理130-2-2合计189-4-4注：栏中“后备人才”指本层级待提升者人数图表分析题二(2) (1)请根据图表中的已知数据，核算出2004年现有人数以及年未人数，并

37、填补图1和表1中所缺少的各层管理人员的人数（2）该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略有何优点？（3）应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻的后备人才，继续保持自己的竞争优势？管理人员接替模型(P29)A B外部招聘(提升受阻)B将提升到上层退休+辞职将提升到本层次将提升到上层次年初人员情况A现有人员B可能提升的人员年末人员变动外部招聘、退休与辞职晋升人员、（末晋升人员）图表分析题二答案(1)2003年2004年高层管理中层管理直接主管一般管理人员 6 - 15 9 15 30 135 201+21+12+910+5(-)(8)(28)(15) 115 15 4- 148 37 28 1+12+2

38、5+154+6151020( - )( 23 )( 8 )125457( 4 ) 6 - 15 9 15 30 135 20 6 - 15 9 45 30 135 20管理人员接替统计计算公式 年未人数年初现有晋升外聘退休与辞职 数据来自管理人员接替模型 增补人员定员年末人数预测流出与退休 后备人才年末提升受阻人数 数据来自管理人员接替模型 提升受阻下层后备人才本层预测增补 如果计算结果为负值，取值为0。（全部提升） 外部招聘本层预测增补下层后备人才 下层后备人才全部提升后，还需外部招聘 内部升任需增补人员下层后备人才图表分析题二答案(2)序号人员2004年2005年预测接替方式现有人数年未人

39、数定员标准流出人员通休人员增补人员后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层管理477000-2中层管理141617-1-2+444-43直接主管372935-10+72319-74一般管理115118130-2-2+168116-合计170170189-4-42735241611注：栏中“后备人才”指本层级待提升者人数图表分析题二答案(3)（2）采取内部晋升选拔各层管理人员比通过外部招聘具有以下优点：选人的准确性高； 员工的适应性快； 对员工激励性强；招聘的费用较低。 图表分析题二答案(4)（3）对提升受阻人员应做好以下工作：进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力

40、工作和学习，全面提高自身素质； 为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们薪资等级。 图表分析题三（1） 在人力资源规划中，对于管理人员内部供给的预测，简单而有效的方法就是管理人员的接任计划。请仔细阅读下面管理人员接替模型并回答有关问题。（1 1）简要说明上述管理人员接替模型中，）简要说明上述管理人员接替模型中，A A序列出现了序列出现了几个职位空缺，本企业可以为几个职位空缺，本企业可以为A1A1（A A序列序列1 1等级）提供等级）提供多少名合格的继任者，接替的渠

41、道有哪些，是如何转多少名合格的继任者，接替的渠道有哪些，是如何转化的？化的？（2 2）说明上述管理人员接替模型的特点和作用。）说明上述管理人员接替模型的特点和作用。 图表分析题三（2）32548855659887等级等级3 3等级等级2 2等级等级1 1A A序列序列B B序列序列C C序列序列离退（离退（1 1）晋升（晋升（1 1）平调（平调（1 1）平调（平调（1 1）平调（平调（1 1）晋升（晋升（1 1）晋升（晋升（2 2）招聘（招聘（2 2）图表分析题三答案（1） A序列出现了1个职位空缺 本企业可以为A1（A序列1等级）提供14名合格的继任者； 接替的渠道有：A2、4名，B2、5名

42、，C2、5名； 转化的计划是从A2提升1名或者从B2提升1名。图表分析题一答案（2） 上述管理人员接替模型的特点和作用。上述管理人员接替模型的特点和作用。 列出了该企业三个系列、三个等级的管理人员内部流动情况及变动计划。 通过管理人员接替模型可以清晰的反映出企业内部管理人员的自然流失、内部流动（晋升、平调、离退）的情况，为企业管理人力的补充和调整打下基础。综合分析题一 北山医药集团（一家民营口企业）1990年建厂，员工从20人发展到3000多人，年销售额10多亿。 近年来竞争加剧，企业业务扩展，产品技术升级，开始多元化经营口，现有人员已无法满足要求，特别是有经验的技术人员与管理干部。 由人力资

43、源部门确定招聘专业和条件，高层人员招聘多为“校园招聘”，员工升迁由高层任命，员工工作安排随意性大，专业不对口普遍。 员工对工资与福利较为满意，但对自己职业生涯发展满意度不高，不少人有跳槽想法。 试分析该企业的主要症结并提出改进建议综合分析题一答案要点 主要症结 企业内部：缺乏晋升、员工培训计划 企业外部：缺乏合理的人力资源补充计划 企业人力资源配置不合理 缺乏人力资源，特别是核心人才的保留计划 建议 在企业内部提升有能力的员，激发员工 选择适合的招聘渠道，按需补充外部人才 制定切实可行的人力资源配置制度 制定培训开发计划与员工职业生涯发展规划 定期进行员工满意度调查，制定相应对策综合分析题二（

44、1） 图为某电子产品公司的结构图，该图表明，总经理对公司的财务和人事工作全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个部门，设副总经理2名，其中一名负责企业的行政部和办公室工作；另一名副总经理负责研发部、销售部及企业规划部的运作。销售部企业规则部总经理副总经理副总经理家电车间电信车间机械车间人力资源部财务部办公室行政部研发部综合分析题二（2） 公司的业务流程是：由企业规划部在总经理和公司的业务流程是：由企业规划部在总经理和1 1名主管名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产

45、品的研发工研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作；新产品研制成功，经公司领导讨论决定后，交由产作；新产品研制成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集时常反馈信息。收集时常反馈信息。 随着企业的不断发展和壮大，高层管理者日益感到现行随着企业的不断发展和壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构存在不足，管理机构臃肿，人浮于时的现象的组织结构存在不足，管理机构臃肿，人浮于时的现象比较严重；产品无法满足客户的需要，销售额出现了下比较严重；产品无法满足客户的需要，销售额出现了下滑趋势；各部门之间，尤其

46、是生产部门与其它职能部门滑趋势；各部门之间，尤其是生产部门与其它职能部门之间的冲突时有发生，在管理咨询专家的建议下，企业之间的冲突时有发生，在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变领导决定按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。综合分析题二（3） 请回答下列问题：1、根据以上情况，说明该组织结构存在的主要问题是什么？2、如果按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变革，应从哪些方面入手？3、在组织结构调整过程中，需要裁减冗余人员，人力资源部应对此发挥什么作用？综合分析题

47、二答案（1）1 1、原有组织结构存在的主要问题：、原有组织结构存在的主要问题：（每项（每项3 3分，最高分分，最高分1212分）分）权力过于集中，各生产一线部门缺乏必要的生产及经营自主权。职能部门机构与人员过于臃肿。非生产性人员所占比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行的局面。缺乏需求调查、产品设计、生产、销售价值链的合理衔接。由于产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售。管理机构缺乏灵活性。三个产品车间由总经理直接管理，较难自主处理日常事务，对市场的变化无法做出灵活快速的反应

48、。综合分析题二答案（2）2 2、组织结构的调整：（每项、组织结构的调整：（每项2 2分，最高分分，最高分8 8分）分）权力下放。企业可将原有的三个产品车间调整为三个拥有经营管理自主权的事业部，独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。而公司领导者主要研究和制定重大方针、政策，掌握投资、人员任免等方面的大权，并通过利润指标对事业部进行控制。 各产品车间转为事业部制后，实行专业化经营，应明确规定责任与权限，并将物质利益与经营状况紧密挂钩。精简职能部门，将相关人员转移到各事业部中。各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置自己的产品研发、制造及销售部门。在进行上述结构调整过程中，应注意建

49、立部门与企业之间、部门与部门之间的协调机制，避免过度注重部门利益，而忽视企业整体利益。综合分析题二答案（3）3 3、人力资源管理部门在企业裁减人员过程中的、人力资源管理部门在企业裁减人员过程中的作用：（每项作用：（每项2 2分，最高分分，最高分1010分）分）为企业高层领导者提供企业员工的绩效评估结果报告，为人员裁减提供依据。协助高层领导者制定裁减人员的实施计划。为企业高层领导者提供人员安置方面的建议。倾听被裁减人员的意见，有针对性地进行解释、说明与引导。协助部门负责人对员工进行变革及业务管理培训。为部门管理者及员工提供应对变革的心理咨询。确保裁员过程的合法性。综合分析题三（1） 长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘