人力资源管理期末复习指导答案

1、、判断题（正确的在括号内划“A，”错误的在括号内划“务1. X2. V3V4X5.X6. X7. X8. V9 .X10.X11. V12X13. X14.V15V16X17.,V18X19.V20X21. V22X23.X24. V25.,X26. V27X28. V29V3QX31.X32. X33.,X34. V35V36X37. V38V39V40X41.,V42X43.X44. X45. X_ 、单项选择题（将正确答案的字母序号填入括号内）1.A 2.C 3.B4.D 5.D 6.D 7.C 8.B:9 .B10.B11.C12.B13.,A 14.B 15 .D 16 .C 17.

2、B 18.C 19 ,.D 20.C21.,D 22.C 23.C 24.B 25.A 26.B 27 ,.A 28.C29.,D 30.D 31.B 32.C 33.A 34.B 35 ,.A 36.B37.,D 38.B 39.C 40.A 41.B 42.A 43.B 44.D45.,D 46.A 47.B 48 .D 49.C 50.C.、多项选择题1. CE 2.ABDE 3.BCDE 4.ABDE5 . ACDE 6 .ABCDE 7 . ACDE 8 . ACE9 . BCD 10 .ACE 11 . ABCDE12. BCD13 . BC 14 .ACE 15. ABCDE 1

3、6. ACE17 . AC 18 .BCE 19. ABCD 20 . ACE21 . BCE 22 . ABDE 23 . ABCDE 24 . ACDE25 . BD 26 . ACD 27 . ABCDE 28 . ABDE29 . ABC 30 . BD 31 . BC 32 . BCDE33 . CDE 34 . ACE 35 . ABDE 36 . ABCDE 37 . BCD四、简答题3、P415、P52-539、P99 13、P166-16720、P26721、P303五、论述题10、P268 11、P282-28412、P324-325 六、案例分析案例一、工作职责的分歧讨论

4、题：1. 对包装工和勤杂工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？勤杂工应当只是清理车间公共场所，否则，车间卫生很难搞好。包装工虽然工作职责不太明确， 但保持自己工作台和周围清洁应当是自己的分内工作， 这也是工作常识。 虽然修改了包装工 职责，但必须要与工作定额一起挂钩考核。2. 如何防止类似的意见分歧再次发生？职工内部的考核必须由车间根据车间考核机制自己决定。培训、辞退等应当由人事部门根据公司文件决定。这样做部门之间的分歧就可能避免。3你认为该公司在管理上存在什么问题？有何需改进之处？做高层领导的虽然可以不管车间内部的一些小事，但部门之间产生分析必须要解决，本人没有时间，可以委托副职或其他人员进

5、行调解。好的管理者不只管好战略性重大“事务”地决策，如果实施重大“事务”不重视过程，不注意细节，也很难保证公司战略性的重大“事务”的成功。案例二、招聘中层管理者的困难1、这家公司确实存在招募与提升问题吗？远翔精密机械公司在招聘与晋升中层管理者的问题上，确实存在一些问题。这些问题的实质是，中层技术管理人员是公司内部晋升好还是外部招聘好的问题。远翔精密公司在招募中层管理岗位人选时，首先选择的是 内部选拔。但不久发现提拔到中层管理职位上的基层员工缺乏相应的新岗位适应性、缺乏履行新职责的技能等 问题；在发现问题时不是研究解决问题，而是改换招募方式。由内部选拔转向外部招聘，事实证明，通过外部 招聘渠道选

6、择的人选，仍然没有解决所需人员的素质欠佳问题。公司只好又回到内部晋升的路上来。该公司把外部招募与内部选拔两种招聘方式割裂开来，导致上述问题的发生。实质上，企业获得人才的渠 道是多种的，根据需要，企业可以多种方式结合，招募到企业最需要的人才。2、如果你是咨询专家，你会有哪些建议？（1）、根据岗位职责分析，确定岗位任职资格条件；（2）、根据任职资格条件，确定所需人才的招聘条件（3） 根据招聘条件，通过公司内部提拔、晋升等方式补充所需的中层管理人选；如确实找不到合适人选的 话再到外部招聘（4）公司应该制定人力资源规划，有计划有目的培养实现企业战略中对各类人才的需求，建立企业人才储 备库。案例三：飞龙

7、集团企业应该怎样选人、用人、请用人力资源管理招聘了理论来分析。 分析：飞龙集团经历了人才管理失败为企业带来的深刻教训。 该公司在人才招聘上存在以下问题：人情招人、盲目配置人员，没有人力资源需求计划和供给计划，导致 人员素质低，人才结构不合理，严重的影响了企业发展。员工招聘是企业人力资源管理中最重要的工作，人员素质低高低，决定了企业的成败。科学的招聘工作是一项系统工程。首先要科学的分析企业所处的发展阶段对人才的需求，通过组织战略分 析、工作分析，制定招聘计划。根据招聘计划，进行招募、甄选。甄选的流程包括简历筛选、初步面试、笔试测试、复查面试、背景调查和体检。甄选方法包括心理测验、 评价中心技术、

8、档案分析等。选择人才。在员工使用上要进行合理配置。实现“将合适的人放在合适的岗位 上”。案例四： 天龙航空食品公司的员工考评1、你认为罗芸给马伯兰的考绩是用的什么方法？ 使用的是行为法中的行为对照法、关键事件法、主观评价法、排序法等。2、罗芸对老马绩效考评合理吗？个人认为。打的分数偏低。欠公平。根据老马的表现，一年来工作业绩还是很突出的。如：为公司留住了稳定的客户；精心培养手下员工， 形成公司的骨干力量；本人精通业务；喜欢造访客户，亲自指导部下新方法的操作等。老马的缺点：不注意身 体健康；请病假天数较多；好大喜功等。3、天龙公司的绩效考评制度有什么需要改进的地方？ 天龙公司在考评中应该根据职务

9、分析，制定岗位绩效考评标准，确定科学的绩效考评指标。用指标考核衡2 / 4量员工的工作业绩。避免考评者带有倾向性的个人意见参与绩效考评，要保证考评结果的相对公平性。案例五：如何看待末位淘汰制“末位淘汰制”是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的 考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果将淘汰百分比 之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。末位淘汰制属于企业制定的规章制度范畴。末位淘汰制要合法，一是制定程序合法，二是内容合法。末位淘汰制的利弊简议末位淘汰制作为一种企业管理制度在适当的条件和环境下有其一定

10、的积极作用：（1）鞭策员工，提高员工的工作效率和企业效益。企业实施末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力， 使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努 力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。（2）避免企业人浮于事。企业实施末位淘汰制，也促使企业认真、科学、合理地进行岗位设置，用最少的 人力资源发挥最大的经济效用，避免企业人浮于事。同时，对于人员过剩的企业，实施末位淘汰制，也可以将 工作能力低下、态度不积极者淘汰出去，减少企业冗员，降低企业成本。（3）从法律的角度讲，它容易产生法律纠纷。用人单位采取辞退末位员工的做法，实质上是单方与员工

11、解 除劳动合同的行为，是不合法的。因为签订并履行劳动合同是用人单位和员工的双方法律行为，合同一旦订立 后，就对双方当事人产生了法律约束力。在合同期限未满前，任何一方要想解除，都必须有法定或约定的理 由，否则是不行的。用人单位以员工工作表现排在末位为由解除劳动合同，是没有法律根据的。（4）从原理上分析，末位淘汰制未必科学。各个企业由于管理、资源、技术、员工素质等方面的情况不 同，使不同的员工在不同的企业绩效表现会有较大的差别。例如，如果一个企业中员工的整体素质较高，加之 企业其他环境也有利于员工绩效的发挥，那么这个企业中员工的整体绩效水平就会较高的条件下，若实施末位 淘汰制，就会将本来已经优秀的

12、员工淘汰出去。反之，在总体水平不高的企业，企业如果不是从根本上去提高 员工的整体绩效水平，而也搞末位淘汰制，淘汰的当然是一些表现较差的人，而留下的也不一定是同行业中的 骄骄者，这无异于保护了这些相对落后的员工。所以，从这个角度讲，企业不分情况一哄而上实施末位淘汰制 未必科学案例六 某公司薪酬发放方案 问题：这套方案是否合理可行？请用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。本案例所阐述的“中小企业薪酬方案”存在以下问题：1、首先是薪酬方案的设计原则存在问题。 薪酬制度设计原则应该遵循按劳付酬原则、同工同酬原则、外部平衡原则、合法保障等原则设计。2、 方案设计的依据应该是根据工作评估，确定岗位价值，划分

13、岗位等级。确定岗位价值时考虑的主要因素有：3 / 4劳动技能、劳动责任、劳动环境、劳动强度。通常这四个方面及其细分是确定岗位工资的基本依据。3、本案例薪酬方案的特点，更多的体现了绩效考评的特点。 目前比较通用的工资制度是：结构工资制。结构工资制包括=基本工资+工龄工资+绩效工资+岗位工资+技能工资+加班（夜班）工资+奖金+福利4、该企业过多的强调了个人。可能会导致企业的工资不成体系，增加核算的工作量等问题。案例七MBA等于高层管理者吗？ 问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个合适，另一个不合适呢？请用职业选择理论来分析。分析： 职业选择理论引导人们实现对自我的认同。由于每个人在做出正确的职

14、业生涯选择时要面临多种复杂 的问题，因而职业选择理论可以为个人职业选择提供参考。人力资源管理提倡的是“人 职”匹配。即合适人做合适的事。所谓合适的人，是指一个人的性格、特 点、爱好、特长、兴趣、做事风格等方面的特点；所谓合适的事，是指所承担的岗位本身所具有的客观性质、 责任，对任职者能力、学识、性格、专业等等方面的要求。当任职者个人所具备的客观条件与岗位所要的客观 条件相一致时，才叫任职匹配。本案例中于先生的个人客观条件与其所从事的市场总监职务对任职者的要求相匹配，所以于先生做起来相 对得心应手，个人能力得以发挥，工作取得业绩。齐先生所担任的部门副经理工作，其岗位要求恰恰与齐先生的性格相反。所以人-职不匹配，难以做好。齐先生从其性格特点等方面