看人力资源管理如何提升组织价值

1、看人力资源管理如何提升组织价值组织在发展中都会经历 “人从众” 的转变 ,而在这个 转变过程中 ,会有不同的人力资源管理模式与之匹配,并在不同程度上提升整个组织的价值。有员工才谈得上管理 ,有团队才谈得上组织。 有人力资源 才谈得上组织建设 ,有组织建设才谈得上组织能力和组织价 值。那么 ,企业在不同的发展阶段 ,其人力资源管理模式都有 哪些特色 ,又是如何凸显其组织贡献或组织价值的呢?组织价值中的人力资源管理价值组织价值的两个体现笔者认为 ,一个组织的价值体现在两个方面 :一是能够体 现在财务报表上的价值 ,由于其能够以财务数据的形式体现 在各种报表上 ,姑且称之为“表内价值” ;二是不能以

2、财务报 表的形式反映 ,却又实实在在地体现于组织中的价值,例如组织的团队、文化、管理模式、关系资源、发展潜力等,由于其无法以传统的价值认定方式核算 ,姑且称之为“表外价值” 。 一个企业的完整价值 ,是“表内价值” 与“表外价值” 的总和。 企业中的人力资源及其管理模式 ,无疑就是 “表外价值” 中的 重要组成部分 ,它通常以成本的方式呈现于财务报表。 而又以 财富的方式彰显于整个企业价值之中。人力资源管理的价值 企业在不同的发展阶段 ,会面临不同的人力资源管理的 拐点。组织在不同的成长阶段 ,组织中的人力资源管理任务就 如同“人一从一众”三个字。陈惠湘先生在突破拐点一 书的“领导？独侠”一章

3、中提到，企业在“人一从一众”这样 三个阶段中 ,尤其是在从一个阶段走向另一个阶段的过程中,如何去完成由个人英雄主义向集体英雄主义的转变至关重 要。因为 ,这是一个需要商业英雄的时代 ,更是一个需要商业 英雄的国家。我们希望中国企业的领导人有很好的人格魅力 这样他就可以吸引人才、 凝聚团队 ;我们希望他们有很好的商 业经验与智慧 ,这样企业就可以避免失误、 保持良好的业务增 长。中国企业领导人是中国的脊梁 ,而中国又恰恰是一个没有 成熟的商业传统、 商业文化和商业制度的国家 ,现代商品经济 在中国只有二十多年的历史。而此刻 ,90%以上的中国企业领 导人,是在中国改革开放之后创业有成的“草莽英雄

4、”。按照“三代出一个贵族”的旧派说法。这些“草莽英雄”中的绝 大多数人 ,根本就难以实现从农民到贵族的转变。尽管我们常常说人是可以改变的 ,但其实改变人是最困难的。 而那些已经 创业有成的企业领导人的改变是更加、更加困难的。他们为 什么要改变呢 ?他们以往的商业经历很成功 ,他们赚了很多钱看起来他们并没有一定要改变的理由。而人力资源管理的价值 ,也就是通过人力资源管理为企 业创造财富，体现在“人材一人才一人财”的转变视角上。传 统的人事管理只是将人视为“材” ,发挥的只是材料价值 ,正 所谓“我是企业的一块砖 ,哪需要就往哪搬” ;能够将人视为 “才”的组织 ,则注重发挥员工的才能和才华 ,能

5、够通过人力 资源管理的措施为员工提供职业的舞台 ;而最理想的人力资 源管理则是将人视为“财” ,通过对财产、财富的管理 ,达到 人力资本投入产出的最佳效益。 在这样的组织中 ,员工经历了 从“专业”到“职业” ,最终到“事业”的成长路径 ,通过专 业知识与技能的运用找到合适的职业定位 ,结合组织战略和 自身的人生战略 ,去完成事业所赋予的使命价值。组织在不同发展阶段的人力资源管理特色组织在不同的阶段 ,具有不同的管理特色 ,并且依靠不同 的能力。 创业型组织主要依靠个人能力 ,成长型组织主要依靠 伙伴能力 ,成熟型组织主要依靠组织能力 ,这种匹配关系是客 观存在的。同时 ,组织在不同的发展阶段

6、 ,相应的人力资源管 理战略与措施也大不相同 ,从而产生的组织价值也不尽相同。创业型组织 :从“人”开始 创业型组织的主要特征是依靠个人能力 ,主要是个人的 领导能力。 那么 ,这个时候的组织特征基本上是众星捧月。 所 有人都围绕着领导。 这个时候的团队意志 ,其实就是领导的个 人意志 ,组织与制度 ,也基本形同虚设 ,或者索性就没有。领导 怎么说 ,员工就怎么做 ,这是创业型组织的典型特征 ,相当于 “人从众”中的“人”这个阶段。对于突出个人能力的小规模创业型组织来说 ,其人力资 源管理的主题是突出强人 ,通过凸显的个人能力 （主要是领导 个人及其关键合作伙伴的能力 ）来打造组织能力。这时候

7、 ,关 注外部公平比关注内部公平显得更为重要 ,个人英雄主义、 “鹰”文化是此类企业人力资源管理的主题。这个阶段的组 织不需要缜密而固化的管理制度 ,只要制定灵活而适宜的基 本规则即可 ,人力资源管理以满足业务需要为主。 在组织建设 上,重在强调上下统一一致的价值理念和合理的利益机制。成长型组织 :由“人”至“从” 成长型组织主要依靠的是伙伴的能力 ,是典型的“伙伴” 公司，相当于“人一从一众”中的“从”这个阶段。这个阶段 的组织已经开始依靠伙伴的能力 ,即团队能力 ,已经有了一些 相对固定的基本规则和潜规则 ,有了人员分工 ,部门与岗位在 发挥实质作用。 薪酬分配、 用人制度和激励机制都更加

8、明确 更趋完善。“伙伴”公司所产生的团队能力支持了成长型组 织的成长。 它不再像创业型组织那样 ,完全依赖一个人的能力 去支撑企业的生存与发展。成长型组织的一大特征就是有比较稳定的业务 ,这时候 就需要有比较稳定的团队去完成这些任务。成长型组织的人 力资源管理主题 ,首先是满足业务的需要 ,然后便是为组织的 近期目标 （诸如业务方面的、财务方面的、顾客方面的、品牌 方面的等等 ）搭建一套相应的人力资源管理模式 ,包括职位管 理、培训开发、薪酬分配、激励机制等。这些人力资源管理 模式只有先于组织的近期目标实现 ,才不至于出现组织成长 到一定阶段 ,就开始产生组织的分裂等现象。所以 ,此时的人 力

9、资源管理也需考虑诸如创业元老的利益分配、关键员工的 流失、外部人才的吸引等问题。成熟型组织 :由“从”至“众” 熟型组织主要依靠的是制度 ,又被称为“制度”公司 ,相 当于“人一从一众”中的“众”这个阶段。成熟期组织已经 具备组织能力 ,它们的制度、流程、文化、团队更加成熟。这 样的组织能力使得企业在规模经济和持续发展两方面都能 得到强有力的支持。成熟型组织经过数年的历练与考验 ,其沉淀下的文化特 征已经比较鲜明而独特 ,无论是优秀的一方面 ,还是消极的一 方面。这个阶段 ,组织所有的人力资源管理措施 ,都沉浸在这 种文化氛围中 ,或被渲染着 ,或被笼罩着。无论是出于服从的 考虑还是其他的需要

10、 ,这个阶段的组织会打出 “以人为本” 的 大旗 ,至少会在人文关怀等方面做做表面文章。既然是以人为本 ,就存在一个是以人为“成本” ,还是以 人为“资本”的问题。一些基于总成本领先战略的企业,出于市场与竞争的要求 ,所以必需将各种成本压缩、再压缩 ,从而 导致“以人为本” 不得不停留在精神层面 ;一些知识密集型的 产业 ,“知本”驾驭资本、甚至绑架资本 ,“以人为本”则必 须是能够让“知本家”的物质更加殷实的手段。真正能够实现 “人众” 转型的组织 ,在任何阶段都能够 实现以人为本 （包括成本与资本 ）的和谐与平衡。在一些可替 代性强的普通岗位中 ,出于对人力成本合理的控制 ,薪酬水平 采用

11、跟随或者滞后于市场水平的策略 ,背后相支持的人力资 源措施是标准化的训练手段和严格的淘汰机制。这样才能够 保证那些大量的可替代性强的工作岗位有充足的后备人选 进行选拔、 培养 ,从而满足战略化的低成本要求。 在一些可替 代性弱的关键岗位中 ,出于对人力资本的吸引与激励 ,薪酬水 平采用市场相对领先的策略 ,背后相支持的人力资源措施是 明星式的人才管理模式 ,从而满足企业战略及业务发展的需 求。其实 ,任何一家成功的“众”型组织 ,其人力资源管理模式都是混合型的措施 ,这样才能打造出组织内部合理的人才 结构 ,这是与不同组织的用工要求相匹配的。 在成熟的组织中 存在着三种不同的人才选用措施 ,即

12、企业本位制、市场本位制 和人才本位制。所谓企业本位制 ,即战略、研发、技术、客户等方面的要 求,使得企业的关键人才最好能够通过企业内部桌选拔和培 养。例如在一些产业中拥有核心技术或独特管理模式等方面 特征的企业 ,典型的案例是宝洁 ,其 70%以上的中高层管理人 员都是通过内部选拔和培养的。所谓市场本位制 ,即业务、 市场等方面相对成熟和稳定的 企业。对于大多数工作岗位不需要对本企业有相当长的经验 更多是需要对产业、 行业的深刻领悟 ,从市场中招募而来的人 才通常能够迅速地发现工作的核心任务和关键点。例如一些 快速消费品等行业中的营销、 财务人才 ,通过对专业本领的灵 活驾驭 ,借鉴行业中先进

13、的管理模式 ,就可以达到事半功倍的 效果。所谓人才本位制 ,说白了就是因人设岗。 这似乎有些难以 理解 ,但在企业特定的时期内 ,一个必要的人才可以推动甚至 扭转组织的乾坤。 而为了保留这样的关键人才 ,发现其内在的 动机 ,使其发扬个人的才华而为其设计出一个适宜的工作岗 位 ,在有些时候也是必要的。李开复在入职Google 之前 ,Google 为其设计了高级顾问的职位 ,不仅能够妥善地引入 竞争对手的高级人才 ,而且弱化了一些法律方面的纠纷。 这就 是人才本位制的真谛。成功的“众”型组织能够将这三种人才选用措施巧妙地 组合 ,既达到“以人为本”的目的 ,又满足组织在某个时期内 的特殊需要。

14、许多组织将制度建设视为人力资源管理的第一任务。 这 些组织不断地出台和更新各种各样的管理规则,力求制度更加精细化 ,恨不得事无巨细、面面俱到。其实 ,组织的制度建 设与业务发展就如同一个阴阳平衡的八卦,两者之间总在相互磨合和博弈 ,力求和谐。业务发展较快 ,而制度建设跟不上 , 则会影响效率与秩序之间的平衡 ,使企业陷入混乱 ,等于提供 了“钻空子”的机会 ;而制度建设过于精密 ,超过了业务发展 的需要 ,组织就需要付出昂贵的管理成本为代价。 就好像在组 织的业务没有突破 ,发展停滞的时期 ,不是集中力量研究市场、 技术 ,而是天天关起门来喊量化考核 ,这样的制度建设就显得 有些欠缺说服力。所以说 ,人力资源管理与制度建设是为了满足企业战略 发展与业务需要的 ,而不是用来“管”人的 ,否则 ,“人”加上 了一个框框 ,就会沦为“囚” 。而“囚”是谈不