上海虹桥机场能源中心委托管理模式探讨

1、上海虹桥机场能源中心委托管理模式探讨摘要:本文根据上海虹桥机场西区扩建工程中能源中心运行的实际情况，分析了选择委托管理模式的背景条件，并对运行的效果进行了分析，说明了委托管理模式在此类项目中的巨大优势及发展前景。关键词:委托管理自主管理用工成本转移风险1前言近些年，委托管理在金融、服务各领域盛行，在上海机场也称不上新鲜事物，伴随企业立足亚太，建设国际航空枢纽步伐的深入，人员配置及管理能力在追赶扩建脚步时逐现力不从心之惑，将部分项目外包就成为机场解决上述难题的重要途径之一。本文就能源中心委托管理模式进行探讨，希望以此优化后续的管理，也为各大机场提供同类型的案例参考。2能源中心委托管理项目概况能源

2、中心位于上海虹桥机场T2航站楼北侧，主要为虹桥机场T2航站楼、南侧酒店及预留部分（航站楼北侧指廊和北侧酒店）供冷和供热。能源中心服务范围的总建筑面积为38.8万平方米，规划预留的服务范围的总建筑面积为8.5万平方米。能源中心总占地面积20580平方米，总建筑面积10214平方米（包括市政院设计的S0135KV中心变电所）。基地内项目所涉及的主体建筑包括冷冻机房、锅炉房、水上海蓄冷罐以及地下储油罐、地下管线等配套构筑物及共同沟管网德昂实业有限公司为能源中心第一期委托管理单位，合同期为2009年12月-2012年2月。3选择委托管理模式背景：3.1系统复杂性带来的专业人员紧缺能源中心项目涉及供冷、

3、供热、电能、消防四大系统，且配置大量技术含量高、智能化程度高的先进设备。特别值得一提的是，为实现经济运行目标，能源中心供冷系统采用在国内首次应用的水蓄冷技术及航站楼24米层以下冷水直供技术：冷水直供技术改变了传统能源中心供冷与用户板交的连接方式；水蓄冷系统五种运行模式配合移峰填谷”节电策略，在降低机场运行费用、节能的同时，系统控制上的复杂性也成倍增加，因而大大地增加了运行的难度和风险。由此，要确保系统的正常运行，在设备保障与维修方面需要大量技术型的操作工人和技术型的管理人员。如表1所示：能源中心日常运行需配置39名专业操作人员、4名专业工程师以及项目负责人等其他管理员6名，总人数需求预计达49

4、人。基于用工成本考量，机场的人员配置往往是谨慎而滞后的，这使得实际需求与现有的岗位配置间存在巨大缺口。以能源中心项目为例，如选择自主管理，则面临三大问题(1)人数问题届时，供冷供热科为能源中心实际管理方。供冷供热科09年4月成立，由24名员工构成，其组织构成如图1所示：在梳理工作量后，总结得出保障原有自主管理项目：包含东区锅炉房、空调维修日常生产、运行所需最精简配置如表2所示：计算可知，供冷供热科仅剩余包含科领导在内的10人可调配至能源中心，这样的结果与先期测算的49人预算存在较大差距。通常有两个办法来解决人员缺口问题：一是内部调配，但此处并不适用。首先40人缺口较大，科室上属机构能源保障部在

5、2009年3月成立初仅177人，其下7个基层科室人员配置与工作分工均不存在员工冗余；其次，将选择范围扩展至其他单位亦不可行，能源中心所需人员在专业、技术发面的硬性指标在选择条件上设置了障碍，符合要求者寥寥无几。二是外部招聘，较内部调配似乎有更大的选择面，然而稍加分析即可发现未必如此，现在的劳动力市场从绝对人数上看是供大于求，但频频见诸报端的用工荒”折射出的却是专业类、操作型人才的紧缺，这块市场其实历来都是供小于求的局面。且企业在招聘时间、宣传范围受限的情况下，外部劳务市场能提供符合要求的人员也是有限的。(2) 时间的问题自主管理面临的另一个问题就是时间，时间成本虽无形却是不容忽视的。从这个角度

6、看先前解决人员缺口的两个方法同样存在问题，机场人力资源部门启动专项招聘计划，前期工作为招聘信息发布，至中期为材料收集、筛查、审核，后期为笔试、面试，至此人力资源部工作完成但整个招新工作并未结束。新进员工到岗后，还需进行公司、科室、班组规章制度、生产作业标准专项培训。要培养出符合能源中心工作要求的，更是需要一个相当长的周期。其中，制冷、锅炉、供电等专业的技术工人至少要经过35年的培养，才能具备独立处理、分析、解决技术问题的能力。(3) 技术的问题能源中心的主要特点就是设备先进、系统复杂、自动化程度高，运行人员的专业技术需要涉及电气、暖通、自动化、给排水等，相比于从公司内部挖掘潜能，组成这样一只运

7、行队伍来说，委托管理的现成团队的优势就是经验丰富，在各个专业领域都有成熟的技术思路，对于运行设备、设备维保以及故障抢修等工作都具备成熟的管理体系。3.2降低用工成本以机场能源保障部生产岗位为例，正式工月平均工资08年是9123元，同年上海市职工月平均工资是3292元；09年是8985元，同年上海市职工月平均工资是3566元；翻查上海机场08,09两年年报数据，08年支付6440名在职员工、126位退休职工共计645019613.97元；09年支付6636名在职员工、150位退休职工共计816403517.12元。在人员数量结构未大幅变动的情况下，09年用工成本较08年增长26.57%。另一方面

8、，在上海机场自1999年以来，浦东机场一期130.56亿、二期300亿及虹桥机场T2候机楼115亿的大规模、大资金基建投入的背景下，导致机场营业成本增大，营业利润同比下滑。而优厚的职工福利，巨大的用工成本带来的结果是净利润的进一步稀释。选择委托管理模式，委托单位为增加中标几率降低合同标的，比重较大的用工成本迫使他在考虑员工薪酬方面更贴近社会上同岗位薪资水平。仅从上文机场员工及上海市职工平均薪酬简单比较，就可看出委托管理降低用工成本的明显优势。3.3自主管理水平不能迅速达到运行管理的标准（1）安全、保障、专业要求能源中心作为重点安防单位，其对安全要求是相当高的，所谓的安全不仅包括辖区内的设备设施

9、安全还包括人生和财产安全，安全保障需要佐以完善的规章制度包括和作业标准，这是目前自主管理无法迅速达到的。能源中心主要职责是保障航站楼的供冷供热需求，这需要相关的生产作业标准、运行指导手册的支撑。另外对于能源中心运行来说，最重要的还是运行人员本身，不仅需要各专业（冷、热、电）的相互配合，还需要相当的工作经验及成熟的管理模式。这同样是目前自主管理无法快速实现的。（2）现阶段人员结构矛盾目前能源中心配备的人员虽然按照各个专业需求进行组合而成，但是缺乏管理和运行经验，在设备保障、安全保障、运行保障等各方面都存在运行风险，所以在能源中心责任部门现有管理能力无法达到管理要求的情况下贸然管理反而会导致事半功

10、倍，甚至做出错误决断影响生产运行的后果。3.4转移部分风险因素概括来讲自主管理蕴含三大风险：人员招募、运行管理、设备安全，选择委托管理另一个重要因素就是风险转移。暖通行业专业技术门类较多，要在短期内培训出合格的管理人员和技术人员会涉及到大量的资金和时间的投入，难度很大。细算下来，招聘一名员工所要花费的不仅是可估算的金钱成本，还有时间、人力不能量化的付出。除此之外，机场还须承担员工离职、工伤不可测风险带来的损失运行管理、设备安全风险，究其根本仍是专业人员缺口所衍生的风险。委托单位的优势就是具有现成的专业化团队，若发现委托单位员工不符合运行需求，监管方可要求委托方按照合同予以更换，而这一点则因机场

11、牵涉体制、传统等多方因素难以类比操作。在委托管理模式下，监管方以安全为重点，以保障服务为目标，通过委托单位与监管单位的共同协作，分担运行风险，从某种程度上说，通过监管单位的现场监管工作，为委托运行更是加了把保险。综上所述，委托管理单位的专业优势恰巧弥补了机场所需，丰富的项目管理经验不仅培养了操作人员、管理人员的业务水准，更重要的是具备足够的项目整体管理水平。特别是机场方作为招标主体具有绝对主导地位，完全可以根据项目的具体情况对投标单位资质做出要求、对其管理项目进行实地考察，最后择优取之。4委托管理应用效果4.1解决专业人员紧缺，实现用工成本下降比较对象比较项目东区锅炉房能源中心锅炉房管理模式自

12、主管理委托管理主要设备二台德国标准牌HD010112型燃油锅炉，每台锅炉额定蒸发量为10t/h，额定蒸汽压力为0.850.95MPa,额定蒸发温度180C。3台LOOS燃油/气、双炉膛高温热水锅炉，设计流量11.2MW/台，额定热水进/出水温度为70%/110%，最大设计供热能力48t/h。运行年限1985年至今2009年12月起服务范围T1候机楼以及机场医疗急救中心、机场食品公司、安检护卫公司、机场警署等驻场单位T2候机楼以及周边宾馆员工数量14人（1个班组长）8人如表3所示：就能源中心管理项目，委托单位共派出包含项目经理，制冷、供热、电气工程师，各系统值班员等45名人员构成的项目组，工程师

13、及操作人员均具有多年相关经验，有效解决了机场方专业人员不足、招工滞后的困局。表4委托单位现有岗位配置序号岗位人数1项目经理12管理员23专业工程师44锅炉值班员75制冷值班员116管网/维修127电气值班员48保安4合计45如表4所示：专业管理、专业操作人员的问题是解决了，接下来验证下用工成本是否如预期。为满足可比性要求，比较对象选取具有同类型工种、工作要求、工作职责的虹桥机场东区锅炉房与能源中心锅炉房运行人员图2供冷供热科自主管理项目东区锅炉房及委托项目能源中心锅炉房各类成本对比如图2所示：比较两个锅炉房的数据可发现，东区锅炉房已启用20余年的，设备设施比较陈旧，服务区域及工作量相对少于能源

14、中心锅炉房，但经核算，其用工成本占据总成本高达87%,员工数量也是委托管理单位的近2倍；2010年总成本为能源中心锅炉房总成本1.65倍；总人工成本为2.87倍；人均人工成本为1.64倍，具体表现为机场锅炉值班员正式工年均收入124673元，委托单位锅炉值班员年均收入76055元。以能源中心7名锅炉值班员计算，仅锅炉值班员岗位一年就为机场节约了340326元人工成本（以上数据均不包括机场需缴纳的养老金、公积金等成本）；再算上机场职工退休后享受的退休金待遇，委托管理实实在在降低了用工成本。4.2管理水平迅速达标能源中心于2009年12月完成机场方与委托单位的签约仪式，但早在同年7月供冷供热科作为

15、机场监管方已与委托单位提前进驻能源中心介入西区开航准备工作。委托单位凭借丰富的项目运行管理经验克服了初次合作的两方在制度、工作思路等方面的差异化，在距开航仅半年的时间内度过磨合期，完成已安装设施设备问题梳理整改56项、运行操作人员设备操作培训31项、编写规章制度25项及主要设备运行指导细则等重点工作，为能源中心项目为期两年的管理合同打下良好的基础。在能源中心日常管理中，供冷供热科作为能源中心实际监管单位深度参与委托单位在设备、人员、物资等方面的规章制定及管理执行，与委托单位之间良性互动也促进了双方的共同进步。科室对委托管理单位的监管工作也随着项目的不断推进进行不断调整优化，特别是对运行管理委托

16、项目运行管理考核表的三次修订，方便了科室有方向性、指标性的对委托单位日常工作进行管理，使得能源中心项目逐步走向运营管理规范化、标准化的进程。4.3促进机场运行管理由于虹桥机场并没有运行如此大能源中心的管理经验，如何监管，怎样监管，监管什么是摆在我们面前的问题，通过我们与委托单位的合作中，不断摸索合理的监管模式，一方面吸收他人的先进运行经验，另一方面结合自身的实际情况，整合成适合目前能源中心运行的有效管理模式，同时提升监管人员的自身素质，在考核他人的同时考核自我，促进机场运行管理的发展。5可改进内容5.1在合同中强化人员调换惩罚条款供冷供热科在日常监管中发现一个突出问题：关键岗位人员调换。关键岗

17、位包括专业工程师、运行值班员，究其原因分为两种情况：其一为委托单位主动调换。投标之初，委托单位为显示公司实力，往往会将最优技术力量悉数罗列于投标文件人员配置项，以此增加中标几率。中标后，公司基于高级技术人员用工成本及公司其余项目投标、运行考量，调换专业工程师。其二为被动更换。委托单位以低价中标能源中心项目，为降低成本，争取利润，用工成本在主要精简的项目中。运行值班员的调换多基于对薪酬的不满。无论是工程师或是值班员，人员的变更给能源中心的运行管理带来的诸多不便，同时也增加了系统安全运行的不稳定因素。在现行的合同中并未明确委托单位人员更换的惩罚细则，建议在下期的合同中强化此项条款及执行细则。5.2增加激励条款奖励机制能刺激人付出更多的工作热情、努力态度以获取非预期、额外的报酬。在现行委托合同中仅对系统运行安全、效率做出明确规定，降耗仅是附带的要求，并无量化指标。如制定节能工作奖励机制，对通过管理进步、技术提升等方法节约的能耗量换算成金额给予一定比例进行奖赏。如此一来委托单位的积极性得以调动，进一步提升项目管理水平；在长三角机场竞争日趋激烈，增加甚至确保利润日益困难的今天，机场由此节约的运营成本是相当难能可贵的。5.3细化内容细化具体的管理内容，包括工作量及