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1、战略管理教程一复习题第一章：战略管理概厂1 1.公司战略的特征？1)企业战略具有总体性2)企业战略具有长期性3)企业战略具有指导性4)企业战略具有现实性5)企业战略具有竞争性6)企业战略具有风险性7)企业战略具有创新性8)企业战略具有稳定性2 企业战略和战略管理的区别？企业战略与战略管理虽然有着密切的关系，但是二者之间有着本质的区别。企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企 业战略的一种“管理”。具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系是非常重要。对企业界来说，有 助于更好地加强战略管理；对理论界而言，则有助于纠正目前很多人对二者混淆的错误。3 与传

2、统的职能管理相比，战略管理具有如下一些特征？1)企业战略管理是一种高层次性管理。2)企业战略管理是一项整体性管理。3)企业战略管理是一种动态性管理。4)战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。4.如何理解安索夫提岀的企业战略四要素的基本内容？1)产品与市场范围： 这一战略要素说明企业战略首先要确定企业所生产的产品和市场领域。2)增长向量： 这一战略要素实质上就是纸企业的成长方向， 即在上述产品与市场领域中，企业的经营活动应该向什么方向发展。3)竞争优势： 这一战略要素是指在特定的产品与市场领域中， 企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件。4)协同效应： 这一战略要素是

3、指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果。以上四个战略要素是相辅相成的，共同构成了企业战略的内核。其中，产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围；增长向量可以 明确这种范围扩展的方向；竞争优势是企业获利能力的保证；协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”。5协同效应可以表现在以下几个方面？1)销售协同效应2)运行协同效应3)管理协同效应6 企业发挥竞争优势要注意两个方面？1)要正确地认识企业的竞争优势2)要有效地利用企业的竞争优势7 .公司战略的特点？1)从形成的性质看，公司站了是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。2)从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与实施人员

4、主要是企业的高层管理人员。3)从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。4)从战略的四种构成要素的作用来看， 产品与市场领域和增长向量是公司战略这一层次中主要的构成要素。8 公司战略主要强调两个方面的问题？1)一是“我们应该做什么业务？”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向9 .从战略管理的角度来看，竞争战略的重点可以进一步细分为？|1)如何贯彻落实企业使命和目标2)分析战略业务单位外部面临的机会和威胁3)分析战略业务单位内部面临的优势与劣势4)确定战略业务单位的战略目标

5、5)确定战略业务的单位饿战略重点、战略阶段和主要战略措施10.竞争战略与公司战略的区别1)公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的好咱略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而竞争战略则只是着眼于企业战略业务单位的局部性战略问题，它只影响着某一战略业务单位的具体产品和市场，只能在一定程度上影响公司战略的实现2)公司战略形成的主要参与者是企业的高层管理者， 而竞争战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理11从战略管理的角度来说，职能战略的侧重点在于？.1)如何贯彻落实战略业务单位发展的战略目标2)职能战略目标的论证及其细分化3)确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施4)

6、战略实施中的风险分析和应变能力分析从战略要素的角度来看，协同效应与成长方向是职能战略的关键，产品和市场领域的重要性相对降低12战略管理的一般过程？1)战略分析2)战略制定与选择3)战略实施与控制13 企业面临的我爱部环境主要有三类？1)宏观环境2)产业环境3)竞争环境14企业内部的各种环境条件，一般可以分为三类？1)企业资源条件2)企业的战略能力3)核心能力15战略制定与选择主要包括：公司战略的制定2竞争战略的制定3职能战略的制定4战略方案的选择16战略实施主要包括五个方面的内容：组织结构的建立与调整2资源的规划与配置3战略实施过程中的企业家的角色定位与培养4如何形成与企业战略相适应的企业文化

7、5如何创建企业核心能力17纵观企业战略管理理论的产生与发展，大体经历了三大阶段：1)以环境为基点的经典咱略管理理论阶段2)以产业结构分析为基础的竞争战略阶段3)以资源、知识为基础的核心竞争力理论阶段18以环境为基点的经典战略管理理论的主要思想是什么？1)企业战略的基点是适应环境： 因而企业制定战略必须充分考虑环境的变化， 只有适应环境变化。企业才能求得生存与发展2)企业战略的目标在于提高市场占有率：企业如何获取理想的市场占有率在经典企业战略的实施要求组织结构的变化与适应：因而，在战略实施上，势必要求企业组织内部结构要与企业战略相适应。19以环境为基点的经典咱略至少存在以下不足之处：1)该理论缺

8、少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择2)该理论缺乏对企业内在环境的考虑， 它只是从企业的外部环境来考察企业战略问题2 0 从现在的产业市场岀发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：1)企业所追求的生存与发展空间十分有限2)企业往往被动地适应环境， 处于被动地追随领先者的困境之中， 充其量只能充当战略的追随者2 1.波特提岀了著名的由五方面竞争力量：进入威胁2替代威胁3现有竞争对手的竞争4供应商的讨价还价的能力5购买者的讨价还价能力22试简述当前战略管理理论研究的趋势？(1) 重新强调从实践中学习的思想。(2 )注重“整体分析”与“个案论证”分析相结合。(

9、3)重视物质要素和精神要素的相互作用。(4 )强调对“优秀战略”的研究。第二章战略分析1 企业外部环境分为：宏观环境因素2产业环境因素2 .产业环境分析的主要内容？ |1)产业的主要经济特征分析2)产业的市场结构分析3)产业内战略群体分析4)对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析3 .产业的经济特征的主要内容？1)产业的性质2)产业在国民经济中的地位与作用3)产业的市场规模4)产业的竞争范围5)产业的市场增长态势6)产业内生产厂家的数量及相对规模7)产业内买方的数量及相关规模8)产业前向及后向的普遍程度9)产业的生产工艺、技术革新及推岀新产品的速度10)产业的产品差异化程度11)产业的进退障碍

10、及其难易程度12)产业的赢利水平4 .产业的经济特征对企业战略制定的影响？(1) 产业的性质可以反映企业所定位的业务性质；(2 )产业的市场规模，决定着企业进入者的多少；(3)产业的市场增长态势的快慢、决定着企业的进岀；(4 )产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况；(5 )产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势；(6) 产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性；(7) 产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低；(8) 产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险；(9) 产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度；(10 )产业的赢利

11、水平，可以提高或减少对企业的吸引力。5 个企业在产业中的赢利状况，一般取决于两个基本因素：1)该企业的赢利潜力，又称产业吸引力2)企业在该产业中的地位6.影响产业进入壁垒的主要因素？1)规模经济2)产品差别化3)资本需求4)转换成本5)销售渠道6)与规模经济无关的成本优势7 决定产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素？1)竞争者的多寡及力量对比2)市场增长率3)固定成本和库存成本4)产品或服务的差异性及转换成本5)产业生产能力的增加幅度6)产业内企业采用的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小7)退岀壁垒8 决定替代品压力和威胁大小的因素主要有以下几个方面？1)替代品的赢利能力2)替代品生产企

12、业的经营策略3)购买者的转换成本9 决定供应商讨价还价能力的因素主要有以下几个方面？1)供应商的产业集中度2)交易量大小3)产品的差异化程度4)转换供应成本的大小5)前向一体化的可能性6)信息的掌握程度10.下面对影响产业竞争强度和潜在赢利能力的五种力量进行深入的分析1)潜在进入者2)产业内现有企业间的竞争3)替代品4)供应商5)购买者11影响购买者讨价还价能力的因素？1)买方的集中度2)买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重3)买方从产业中购买的产品的标准化程度4)转换成本5)买方的赢利能力6)买方后向一体化的可能性7)买方信息的掌握程度12什么叫战略群体？其差异性主要表现在哪些方面？.战

13、略群体：产业内执行相同或类似战略，并且有类似战略特性的一组企业。1)纵向一体化程度不同2)专业化程度不同3)研究开发重点不同4)推销的重点不同13.战略群体对企业的获利能力有着很大的影响？1)不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；影响着所在的战略群体与供应商和购买者的讨价还价的能力；影响着所在的战略群体受到替代品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。2)企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体中的经营范围；决定着企业进入该群体的代价；决定着企业实施自己战略的能力。因此，企业在一个产业里制定自己的竞争战略时，还要

14、选择好适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。14根据战略管理专家麦克尔波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：1)未来目标2)自我假设3)现行战略4)潜在能力15对竞争对手未来目标的分析，主要包括以下内容？1)竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么？2)竞争对手追求的市场地位总体目标是什么3)竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见4)竞争对手的核心领导者的个人背景以及工作经验如何5)竞争对手的组织结构如何16潜在能力主要包括如下几个方面内容？1)核心能力2)增长能力3)快速反应能力4)适应变化的能力17企业内部环境主要包括两个方面？1)企业的资源条件2)企业的能力状况1

15、8在评估有形资源的战略价值时，必须注意两个关键问题：1)能否用较少的有形资源获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出2)怎样才能使现有资源更有效地发挥作用19.价值链的主要内容及你的理解价值链分析是对企业资源进行分析最常用的工具。其分析的重点在于对企业价值活动进行分析。根据迈克尔？波特教授的观点，企业活动价值可以分为两大类：一是基本活动，二是支持活动。(1)基本活动也称为主体活动， 是涉及产品的物质创造及其销售， 转移给买方和售后服务的各种活动。一般可以细分为进货后勤，制造，发货后勤，市场营销和售后服务等五种活动。(2 )支持活动也称辅助活动，是支持基本活动并且内部之间又相互支持的活动。包括

16、企业提供的采购，技术开发，人力资源管理以及企 业基础结构。通过价值链分析，能够有效帮助企业决策扦认识竞争优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源支持。成本领先、差异化、 集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础。2 0 .企业核心能力的特征？1)价值性： 即核心能力必须能够提高企业的效率， 可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好2)异质性：即核心能力是企业所独有的，不能被当前或潜在的竞争对手所拥有3)不可模仿性： 即核心能力不能轻易被竞争对手所模仿， 否则就不可能给企业提供持久的竞争优势4)难以替代性：即核心能力不能轻易被取代，应该具有

17、一定的持久性5)扩展性：即核心能力通过一定的方式可以衍生岀一系列的新产品或服务2 1 核心能力培育的途径主要有：自我发展2与拥有竞争优势的企业形成战略联盟3并够拥有某种专长的企业22.SWOT 分析的内容？1)优势-机会(SO)分析：将企业的内部优势与外部机会相组合进行分析2)劣势-机会(WO)分析： 将企业内部劣势与外部机会相组合进行分析， 目的是通过利用外部机会来弥补内部劣势3)优势-威胁(ST)分析：将企业的内部优势与外部威胁相组合进行分析，目的是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响4)劣势-威胁(WT)分析：将企业的内部劣势与外部威胁相组合进行分析，目的是减少内部劣势，回避外部环境

18、威胁 23试简述战略要素评价矩阵法的分析步骤？(1)由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。通常列岀10 15 个宜。(2)根据该战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。权重的取值范围从0.0 (表示不重要)到 1 . 0 (表示很重要)。但各要素的 权重值之和必须为 1 . 0。(3) 1，2， 3，4 各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁(或主要劣势)，一般威胁(或一般劣势)，一般机会(或一 般优势)和主要机会(或主要优势)。(4 )将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，即得出该要素的加权评价值。(5)将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业外部环境中的

19、机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。第三章 战略目标的设定1 何谓企业愿景？他是由哪几部分组成的？企业愿景：企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它 由企业的核心理念和未来的展望两部分组成。核心理念是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激励员工不断进取的永恒的力 量；未来展望代表企业追求和努力争取的目标，它随着企业经营环境的改变而改变。二者相辅相成，构成企业内在的发展动力。2 恰当的企业愿景对于企业来说具有哪些重要的作用？1)它可以使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识2

20、)降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险3)地层的管理部门可以依照它来制定部门使命， 设置部门的目标体系， 制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略4)激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献3 .企业的愿景与企业的使命有着本质的区别？企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑我们将回成为什么样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，放满足所服务的客户需求上4 .企业使命的界定？1)顾客的需求，即企业要满足顾客什么方面的需求2)目标市场，即企业服务的对象是谁？3)满足顾客需求的方式，即企业才

21、哟功能什么样的方式满足顾客的需求5 .企业使命表述应注意的问题？1)企业定位。企业要在竞争中根据所拥有的技术、所生产的产品和所服务的市场， 客观地评价自己的优劣条件， 准确地确定自己的位置,制定竞争的基准2)企业的核心理念。即核心的价值观和核心目的。拒此，企业可以对自己的行为进行自我控制和自我约束3)公众形象。企业管理者应该充分满足公众期望，树立良好的企业形象，尽到对社会应尽的责任4)利益群体。 企业管理者还必须充分地重视企业内、 外部利益群体和个人的合理要求6 .企业要满足这些利益群体的要求，需要做好以下工作？|1)判定要求者2)了解要求的内容3)协调各种要求7 .企业使命需要变动的情况大致

22、有三种？1)随着企业的发展或某些新产品和新市场的开发， 以前制定的使命变得不那么清楚了2)企业使命仍然清楚，但某些管理人员对于初始的使命和意图失去了兴趣3)使命虽然清楚但与新的外部环境和内部状况已经不能适应了8 .企业的目标由三个部分组成？|1)企业预期实现的指标2)企业实现指标的时间表3)衡量实现目标的指标9 企业的战略决策者一般从以下 6 个方面考虑建立自己的长期目标？1)获利能力2)生产能力3)竞争地位4)技术领先5)职工发展6)公共责任10.企业使命与战略管理的关系？|任何企业在制定其战略时，首先必须在分析研究企业及其相关环境的基础上明确自己的使命1)企业使命为企业发展指明方向企业使命

23、的确定，可以从总体上引导企业的发展方向；可以为企业的各种活动提供依据，保证企业内部对企业目的取得共识；可以为企业 面向外部公众树立良好的企业形象，使企业获得发展的信心和必要的支持与帮助2)企业使命是企业战略制定的前提企业使命是战略方案制定和选择的依据3)企业使命是企业战略的行动基础1企业使命是有效分配和使用企业资源的基础，有了明确的企业使命，企业才能正确合理地把有限的资源分配在能保证实现企业使命的经 营事业和经营行动上2企业使命通过企业定位、企业的核心历年、企业形象、相关利益群体几个方面的融合而为企业明确经营方向，树立企业形象，营造企业 文化，从而企业战略目标的实施提供激励11.战略目标在战略

24、管理中的作用？(1) 战略目标是企业制定战略的基本依据和岀发点。(2 )战略目标企业战略实施的指导方针。(3)战略目标是企业战略控制与评价的标准。(4 )战略目标能够使企业使命具体化和数量化。(5)战略目标能够激励各级管理人员和广大员工。12.战略目标的特征？1)适合性2)可实现性3)可分解性4)可接受性5)可衡量性6)可激励性7)可挑战性8)灵活性13.战略目标的主要内容？1)利润目标2)产品目标3)市场目标4)竞争目标5)发展目标6)职工福利目标7)社会责任目标企业应当根据本企业的发展方向和经营重点，设计岀符合自身实际情况的目标体系14战略目标制定的原则？1)关键性原则2)平衡性原则：不同

25、利益之间的平衡2长期利益与短期利益之间的平衡3总体战略目标与职能战略目标之间的平衡3)权变性原则15战略目标的制定过程？1)调查研究2)拟定目标3)评价论证：论证和评价要围绕目标方向是否正确进行2要论证和评价战略目标的可行性3要对所拟定的目标的完善化程度进行评价4)确定目标：目标方向的正确程度2可望实现的程度3期望效益的大小第四章公司战略的制定1发展型战略具有如下特征？1)实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快， 但他们往往比其产品所在的市场增长很快2)实施发展型战略的企业往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平3)采用发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡4)发展型战略的

26、基础是价值创新逻辑2发展型战略的优缺点分别是什么？优点：发展型战略有利于扩大企业自身价值2发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益3发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势缺点：在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡2过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上看起来不错，但实质上却岀现内部危机和混乱3发展型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务的质 量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。3市场渗透战略的基本思路是什

27、么？(1) 扩大产品使用人的数量：转变非使用人。企业通过努力把原来不使用本企业产品的人转变为使用人；2努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户；3把竞争者的顾客吸引过来， 使之购买本企业的现有产品。(2) 扩大产品使用人的使用频率：增加使用次数；2增加使用量；3增加产品的新用途；(3) 改进产品特征：提高产品质量；增加产品的特点；3改进产品的式样。4 市场开发战略的基本思路？1)扩大新的市场范围2)在新市场寻找潜在的用户3)增加新的销售渠道5 纵向一体化战略可以通过以下三种方式实现？1)通过企业内部壮大而进入新的经营领域2)与其他经营领域的企业实现契约式联合3)合并其他经营领域

28、的企业6 .混合一体化包括三种形态？1)产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合2)市场扩张型， 即一个企业为了扩大竞争底盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合3)毫无关联型， 即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合7 .纵向一体化的战略利益？1)实现范围经济，降低经营成本2)稳定供求经济，规避价格波动3)提高差异能力，树立经营特色8 .纵向一体化的战略成本？1)弱化极力效应2)加大管理难度3)加剧财务紧张4)降低经营灵活性5)难以平衡生产能力9 .横向一体化的战略利益？|1)获取规模经济2)减少竞争对手3)扩张生产能力io横向一体化的战略成本？ |1)管理协调问题

29、2)政府法规限制11如美国司法部反托拉斯在确定一项企业合并是否合法要考虑以下因素？1)这一合并是否导致过高的产业集中度2)这一合并是否增强合并企业对其他企业的竞争优势3)进入该产业的困难程度是否提高4)产业内是否已经存在一种合并的倾向5)被合并企业的经济实力6)对该行业产品需求是否增长7)这一合并是否有激发其他企业进行合并的威胁12.多元化的战略利益的种类？1)实现范围经济2)分散经营风险3)增强竞争力量13.什么叫多元化战略？多元化战略的战略成本有哪些？多元化战略：在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。1)分散企业资源2)加大管理难度3)提高运作费用4)加剧人才缺口14.多元化

30、战略应注意的问题？1)客观评估企业多元化经营的必要性与能力2)坚持把主业做好之后再考虑多元化3)新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联4)建立横向组织协调不同业务单元的关系15.企业并购整合的主要内容？1)战略整合2)业务整合3)制度整合4)组织人事整合5)文化整合16.企业在并购应注意的问题？(1)在企业战略指导下选择目标公司。(2 )并购前应对目标企业进行详细审查。(3 )合理估计自身的实力。(4)并购后对目标企业进行迅速有效地整合。17什么叫战略联盟，其特征？主要形式？战略联盟：两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。形式：合资2研究与开发协议3定牌生产

31、4特许经营5相互持股特征：(1 )边界模糊(2) 关系松散。(3) 动机灵活。(4) 运作高效。18战略联盟组建中应注意的问题？1)慎重选择合作伙伴2)建立合理的足见关系3)加强沟通19稳定型战略的含义？主要类型？稳定型战略：企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。类型：无变化战略2维持利润战略3暂停战略4谨慎前进战略2 0企业财务稳定型战略的原因？企业采取稳定型战略，既有积极方面的原因，也有消极方面的原因。其中积极方面的原因有： (1)企业经过一段快速成长后， 为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已有的成果，并获得喘息的机会，愿意

32、采用稳定型战略。(2)过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。消极方面的原因有：(1 )在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现 状”的稳定战略；(2 )采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险比较大，管理者认为不一定值得去冒风险。(3 )采用稳定型战略，操作简便，也不费力，因此，保守型的经理往往愿意采用此战略。2 1 .稳定性战略的利弊？利：企业可以利用原有的生产经营领域、渠道、避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激励的竞争抗衡和开发失败的巨大 风险2不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然

33、造成的巨大浪费和时间上的损失3可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾 及招聘、重新培训的费用4稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失风险：稳定型战略就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境2一般采取以局部特定细分市场为目标的，如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没3稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、 适应性和抗拒风险的勇气，从而增大稳定型战略的风险22.收缩型战略的内容？1)转变战略：收缩阶段2巩固阶段3重建阶