XX公司全面预算管理体系的设计

1、XX 公司全面预算管理体系的设计中国有句古话：凡事预则立，不预则废 ”。企业资源的优化使用和成本的控制都应该从计划开始，预算是最重要的一种计划。在失败的企业中，90%没有计划。企业的资源是有限的，而企业的资金更是稀缺，所以，如何让企业的资金用 在最需要的地方，如何让企业的资金发挥最大的效用，如何以尽可能小的投入得 到尽可能大的产出，是每个企业都必须认真对待的问题，甚至是作为企业最重要 的使命。本论文以 XX 公司的实际预算管理情况为提材，从理论与实务两方面入手， 并使两者有机的结合。在对XX 公司预算的相关背景和内容作出初步的介绍后，研究 XX 公司在现行预算管理中存在的问题，然后着重设计一套

2、符合XX 公司进行全面预算管理的运作模式，并按照实施预算管理的逻辑顺序及重要的关注点， 逐步的介绍预算编制的环节及步骤，先对其相关理论作简单的说明，然后对XX公司的预算的执行和控制方法作详细的介绍。这样的框架，有利于预算管理有较 强的可操作性，突出课题的应用价值。企业采用全面预算管理模式、通过计划、执行和反馈，对企业的资源进行规 划，分配和监督使用，去实现企业的经营目标。责任中心的建立、责任预算的编 制、责任预算的执行、预算执行结果分析和反馈，以及在预算执行过程中所必须 遵循的原则和所使用的各种分析方法，构成一个完整的全面预算管理体系，为企 业有效利用资源和控制支出发挥重要作用。在国外，全面预

3、算管理是许多企业最基本的管理体系之一，很多企业，包括 很多中小企业都采用了这个管理模式，在这篇论文中，作者正是运用了这种管理 模式，对 XX 公司进行了比较深入的研究和探讨，这样，可以做为别的企业的信 息借鉴，并选用对自己适用的内容。实践证明，全面预算管理是实现标准化协调方式的一个很好的手段，也是目 前较为有效的重要管理工具。本论文根据XX 公司的具体情况，为 XX 公司的全面预算管理方案体系构建一个管理平台，是XX 公司建立并实施全面预算管理的方法指南。关键词：毕业论文；全面预算；体系设计AbstractChina has an old saying: Everything pre- sta

4、nds, not pre- then waste. The en terpriseresources optimized use and the cost con trol all should start from the pla n, the budget is themost importa nt one kind of pla n.In the defeat en terprise, 90% hasnot pla nn ed. En terprises resources is limited, but en terprises fund is scarce, therefore,ho

5、w lets en terprise the fund use in the place which most n eeds, how lets en terpr ise the funddisplay the biggest effective ness, how obta ins as far as possible big deliveri ng as far aspossible by the small investment, is question which each enterprise all must earn estly treat,eve n takes the en

6、terprise most importa nt missio n.The prese nt paper as raises the material take the Easter n compa nys actual budgetmanagement situation, and really serves two aspects from the theory to obtain, and causestwo orga nic unions. In the related backgro und and the content which budgets after theEastern

7、 company make the preliminary introduction, studies the Eastern company thequestion which exists in the present budget management, then emphatically desig ns a set toconform to the Easter n compa ny to carry on the comprehensive budget management theoperation pattern, and defers to the impleme ntati

8、 on budget man ageme nt the logical orderand the importa nt atte nti on spot, the gradually introduction budget establishment link andthe step, first give simple showing to its correlation theory, then makes the detailedintroduction to the Eastern compa nys budget executi on and the con trol method.

9、 Such frame,is adva ntageous to the budget man ageme nt has stron gly may be operati on al, prominenttopic applicati on value.The en terprise uses the comprehe nsive budget man ageme nt patter n, through theplan, the execution and the feedback, carries on the plan to enterprises resources, theassign

10、ment and the surveillanee uses, achieves enterprises management goal. Each analysis method in the budget impleme ntati on process whichthe resp on sibility cen terestablishment, the responsibility budget establishment, the responsibilitybudgetexecution, the budget implementation result analysis and

11、the feedback, as well as which mustfollow the principle and uses, constitutes a complete comprehensive budget managementsystem, for enterprise effective use resources and control disburseme nt display vital role.In overseas, comprehensively budgets the management is one of many enterprisesmost basic

12、 management systems, very many enterprises, including very many mid- andsmall-scale en terprise have all used this man ageme nt patter n, in this paper, the author hasutilized this kind of man ageme nt patter n, has con ducted the quite thorough research andthe discussion to the Eastern company, lik

13、e thi s, was allowed to do for other en terprises informatio n model, and selected to the on eself suitable content.The practice proved that, comprehensively budgets the management realizes a standardized coord in ati on way very good method, also is the prese nt more effective importa ntman ageme n

14、t tool. The prese nt paper acts accordi ng to the Easter n compa ny the specialdetails, constructs a management platform for the Eastern companys comprehensive budgetmanagement plan system, is the Eastern company establishes and impleme nts thecomprehe nsive budget man ageme nt the method guide.Key

15、Words :摘要.IABSTRACT . II第一章 绪论.11.1 选题的由来和意义 . 11.2 文献综述.21.3 研究方法和论文结构 .3第二章 XX 公司预算管理的现状 . 52.1 预算编制的情况 .52.2 预算管理的内容 .52.3 预算编制的方法 .62.4 预算的参与执行 .72.5 本章小结 .7第三章 XX 公司预算管理中存在的问题 .83.1 预算与战略脱钩，角色分工不清 . 83.2 预算范围限于局部 .93.3 预算执行两张皮 .93.4 预算管理流程不完善 . 103.5 本章小结 . 11第四章 XX 公司全面预算管理方案设计与实施 . 124.1 全面预算

16、管理体系总体设计框架 . 124.2 全面预算管理的组织体系 . 134.3 全面预算的编制程序 . 154.4 全面预算管理的报表体系 . 174.5 全面预算的执行与控制 9234.6 本章小结 . 27结论. 28参考文献. 30致谢. 31附录：外文翻译资料 . 32第一章绪论1.1 选题的由来和意义XX 公司是一家高新 科技公司，现在 主营的是电子政务及企业 信息化 业务。 2002 年公司的管理层明显感到今后的几年中电子政务及企业信息化将会成为市 场的热点，所以逐步地调整了公司的整体业务结构，把公司的整体资源都放在了拓展电子政 务与企业信息化 的业务中。经过这3 年的努力 XX 公

17、司已经成为了国内知名的 电子政务提供商，尤其是在政府、烟草 等行业用户中建立了稳定的客户基础，业务蒸 蒸日上，员工的士气也很高。并计划在将来的两年内将无形资产进行转增资本，介 时，公司资本将增加三倍，但是，到了今年第 四季度，XX 公司 的现金流量越来越小，资金周转越来越困难。公司损益表本年利润显示的还是负数，这让公司 CEO 感到很纳闷：为什么业务越做越好，定单不断，公司的内部也 运转一切正常，可是帐户上可使用现金却越来越少，利润却总是不 见提高呢？ 这是为什么？到底发生了什么？经对 XX 公司 3 年以来的财务记录 进行查看， 终于发现“吃掉”公司资金的 管理漏洞。由于这些漏洞，致使公司在

18、预算上出现了一个较大的缺口。XX 公司 3年前以网络集成为主营业务，业务比较单一，在这3 年中，由于公司的经营战略已经向 电子政务及企业信息化 转移，业务多元化的发展，致使公司原来使用的简 单预算制度已经不再适应现在的业务结构。此时此刻， 摆在 XX 公司的重要任务就是如何使公司的运营“有效”，那么这就得利用各种有效的方法与技术，加于规划、控制、以达到组织既定的目标。而全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程，也是国外大中型企业企业普遍采用的现代管理模式。可见，全面预算管理是组织营运中的一种有效的管理工具与技术。作者是 XX 公司的

19、一名财务人员，经历了公司从业务转型到组织架构调整的种种历程，对公司的 管理、经营及财务情况有较深入的了解。为此作者针对本企业对预算管理的执行现状从企业预算管理存在的问题出发，依托企业业务特点及 实现企业全面预算管 理的可行性，对全面预算管理提出解决的意见及设计一套具企业个性的全面预算管理体系。通过 XX 公司全面预算管理体系的设计与实施，使全体员工增强节约、盈利观念，市场、竞争观念，时间、效率观念，带动企业进一步加强和完善基础管理 工作，细化内部核算，从管理、科技进步上找出路，向管理要效益，以管理求发 展，提高企业的综合管理水平，增强企业的市场竞争和抗风险能力。1.2 文献综述破解企业全面预算

20、管理中的九大难题的灵魂是实战性及实用性，是其作者几年来参与企业全面预算管理设计实践感悟的总结，书中通过灵活多样的形式，全面破解企业预算管理中可能遇到的各类问题，对读者的工作实践有着很大的帮助。作者将几年来参于企业全面预算管理设计中的一些感悟通过场景在现，典型 案例的形式展现在读者面前，运用专家点评辅导和实战演练的形式，并提供一些实用工人，试图破解企业全面预算管理中的9 大难题，使 本论文作者 在全面预算管理工作方面获得不少的启发。本书的 26 页提到“拿来主义自然行不通”的观点，并系统地论述了不同生命周期的个业预算管理模式先择方式；不同管理模式预算管理特点；不同行业预算管理特点；如何选择适合的

21、预算方法；使本论文作者在设计XX 公司全面预算体系的过程中， 能注意结合公司的发展时期，行业的背景等方面以体 现 XX 公司全面预算管理的个性化。除此之外，破解企业全面预算管理中的九大难题的实践性和原创性，从书 中的所有原始素材，均来自现实的管理咨询实践；书中归纳的典型管理难题，是很多企业在管理实践中经常遇到的；书中介绍的分析方法和解决方案，是在为企 业提供咨询服务过程中实际应用过的，这些特点都使论文作者在介绍 XX 公司预算管理的现状及存在的问题时，看得更多，分析得更透澈。书中的实用性和可读性， 不追求内容上的“洋洋洒洒”的完整 和逻辑上“严丝合缝”的严密，而是从企业经常遇到的管理问题出发，

22、围绕“破解”问题展开。对于读者关心的问题，只要“按图索骥”即可，不必 通读全书。在内容的表现方式上，采用形像化的案例，图表等形式，以期增加可读性。以上的这些特点都为论文作者提供了相当大的指导性思想。盈利从预算开始-企业全面预算管理一书着重介绍的是全面预算管理在企 业组织中的运作模式，采用了理论与实际操作相强求合的方式进行阐述，而更多地介绍了实践中的应用。 本书的第七章全面预算管理在中小企业的应用文中提到“企业选用哪些内容就可能称之为全面预算管理？这是很多人关心的问题。 有些 人曾经问我： ”大亚湾核电站是很大的企业，投资了几十亿美元，当然要用这样 一套比较复杂的系统来管理了，但是中国，这样大规

23、模的企业毕竟是少数，一般的中小企业能不能适用这套管理体系呢？我的回答是“完全可以！ ”这一句肯定的回答，使我在整 个论文过程中注入了信心的原素。企业弹性预算方法探讨对弹性预算的定义 、优点、适用范围、 编制弹性预算的基本程序，编制弹性预算的方法，弹性利润预算的编制一篇关于企业弹性方法的 文献，文中关于预算的适用范围中提到“由于未来业务量的变动会影响到成本（费用）、利润等各个方面，因此，弹性预算从理论上讲适用于编制全面预算 中所有与业务量有关的各种预算，但从实用角度看，主要用于编制弹性成本（费 用）预算和弹性利润预算等。在实务中，由于收入、利润可按照概率的方法进行 风险分析预算，直接材料、直接人

24、工可按标准成本制度进行标准预算， 只有制造 费用、 推销及行政管理费用等间接费用应用弹性预算频率较高，以致于有人将弹 性预算误认为只是编制费用预算的一种方法。 ”在本论文设计的全面预算管理体系中的销售费用预算等一系列与生产相关的费用就是运用了这一观点，实行弹性预算的。企业预算管理 企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。本书以预算管理的循环过程作为主线，系统介绍预算管理的理论与实务，从预算管理目标入手，探讨预算管理模式、预算编 制、预算执行、预算差异分析，以及预算控制和考评激励等问

25、题，最后两章系统 介绍国内外的经典预算案例。本书图文并茂、深入浅出、理论实务并重。通过理 论的介绍来阐明预算管理的理论和方法，探索预算管理的发展方向，帮助读者提 高理论水平，更新理念，开阔视野；通过经典案例的分析阐明预算管理的实施步 骤和方法，探索预算管理中的成功经验和失败教训，帮助读者提高分析问题和解决问题的能力，提高企业预算管理水平。1.3 研究方法和论文结构算方法为辅。作业成本法即是以公司的作业活动为基础，按业务活动单元编制收入、成本、费用预算，这种方法的益处是与经营计划紧密结合，能够反应并量化 公司的生产运营；其弊端即是预算编制过程中的工作量较大，以作业法为基础设 定各预算项目，计算量

26、大，需要借助相应的技术手段。解决公司现有计划体系不能应对市场变化，在实际经营中缺乏指导意义的问 题，这里引入弹性预算的方法以使预算管理体系更加实用。所谓弹性预算是指对应于不同作业量水平，编制相应的收入、成本、费用项目的预算，弹性预算的优 点在于为实际结果提供了一个动态的基础，可以找到与实际生产运营水平相匹配的预算值，以此作为差异分析的基础及考核的依据。基于项目计划或其它成本动因的弹性预算有利于事中事前控制及事后差异分析。全文的主要 运用理论联系实际的方法， 题，再根据 一定的理论基础，设计一套符合 系成本预算中，是以作业成本法（Activity首先提出 XX 公司预算管理的现状问XX 公司预算

27、管理的体系。在整个体Based Costing， ABC ）为主，弹性预本文一共由五章构成，第1 章绪论，第 2 章分析 XX 公司的预算管理现状,对全面预算提出需求。第3、4 是重点章主要针对 XX 公司的具体情况构建一套个性化的合同预算管理体系。第二章 XX 公司预算管理的现状XX 公司三年前主要 经营系统集成工程，近三年 公司的战略因 素，业务转向电子政务和企业信息化为重点。其预算管理的现状如下：2.1 预算编制的情况目前 XX 公司的预算管理由公司管理中心安排进行，而管理中心仅将其作为一项总裁下达的任 务，安 排财务部 去完成，而不是自身管理的需 要。XX 公司的 预算管理与参与局限在

28、公司管理层的层面，无论从编制、执行、分析也由公司管 理层及财务部门参与。主要执行责任人是财务部。每年，预算编制都会作为XX 公司管理中心的一项工作，首先，通知各部门把预算做出来，再限定时间提交给财务部。而各部门的预算交上来后，财务部人 员会着手进行整理，但在每一年的整理过程中，财务部都会发现预算报得很高，远远超过各部门以往的实际开支情况，而且一些敏感性的预算过报得特别高。如 培训费，经粗略的计算，仅各部门所 报的培训费用预算就近100 万元，这还不包括培训所需的差旅费开支预算，而上一年的培训实际开支只有30 万元多一点。 财务经理知道如将这样的预算直接报管理中心和总经理的话，肯定会受到严厉的批

29、 评，而且会要求各部门重做。但直接由财务部删减稳各部门的预算项目是不合适 的，财务部经理心里非常清楚，他没有足够的专业技术知识去准备判断各部门的 真实需求，无法判断哪些项目是可有可无的，哪些项目是不太可能开支的。于是 财务部与各部门负责人的预算价格战又开在每一年准时开锣了。财务部作为预算的引领者与各部门协调的过程是很艰难的，因为，各部门都希望自己的预算越多越好，给他们增加是很欢迎的，但要调减则是难以接受的。此时，财务经理得花费很多的口舌去说服部门的负责人， 各部门的负责人也搬出 好多理由来为他们申报的预算进行辩护。结论是，剩下的交给高层领导去决策。就是样财务部一直被动为应付着各种问题，而且预算

30、的质量不是很高。XX 公司 计划在这两年内增资 三倍，而这个预算价格战将会是一个如何的场景？2.2 预算管理的内容1、营销预算营销预算是公司经营预算的重要组成部分，直接关系到公司营运的效率和效益，因此备受关注。营销部门主要根据当年的市场占有份额，行业开拓情况，自下而上地进行。营销预算有销售收入预算、销售成本预算、营销费用预算三个部 分。采用的是年度滚动预算。2、业务单元费用预算由于业务性质的 原故，XX 公司以业务为单位，对每项业务进行费用的预算。 预算在完成项目过程中所发现的管理费用。如交通费，差旅费、住宿费、通讯费、接待费、出差补助和加班餐费等。3、部门费用预算部门费用主要采用静态的预算方

31、法。负责本部门成本费用的制单及合同、预算审批，并按月统计资金使用计划的完成进度上报至公司财务部，准备将各部 门资金使用计划完成情况作为年终考核的重要依据。公司成本控制中心负责编制其它部门包括职能部门的资金用款计划，并汇总协调各部门计划，符合公司年度 经营目标，并在计划年度以资金用款计划为依据按月控制各部门费用支出，以实 现控制成本的目的。该计划实施一年多，结果由于公司业务规模的不断扩大，至 使业务量增加成为超计划使用资金的正常理由，年度资金使用计划不能随着市场 的迅速变化而适应公司经营，无法真正成为付款审批的依据，也不可能作为绩效 考核的指标。4、财务预算一年一度资金使用计划编制工作总是让财务

32、总监深感新形势 任重而道远。二00 七年公司仍将扩 大规模，面对竞争日趋激烈的市场，财务总监能够理解总裁对成本控制的要求，但是他深刻地体会到现有的资金使用计划及控制方法存在的 缺陷，说实话，作为公司的财务总监，他并不能准确说出面对明年的市场规模合 理的成本应该控制在什么水平，过去的资金计划只是各部门据历史数据简单估算 来年现金支出的过程，为了满足公司的经营目标，往往由财务部强行将各部门上 报的用款计划砍掉 10%，于是一年一度的计划协调会就成了成本控制中心与各业 务部门讨价还价的市场，最终的结果往往是各让一步，暂且保住计划编制的结果 与公司目标相一致。2.3 预算编制的方法XX 公司选择的是静

33、态预算方法编制年度预算，在此基础上把年度预算平均分配到四个季度，形成季度预算；预算执行分析也是一季度一次，简单地作一下 对比。第一季度新产品处于上市初期，没有形成批量销售，预算执行情况反馈与 预算偏差不大；但是从4 月份开始，新产品的销售量迅速销售，到5 月份累计销售量已超过全年预算的60%，但这并没有引起相关部门的注意，他们仍然按部就班地到 7 月初才把季度预算执行分析报告提出来，一并提交 的还有新产品生产开发能力不足，新产品短期无法上线的报告。如此一来，使公司在损失收入和的利润的同时，也增加了失去新市场的风险。2.4 预算的参与执行由于业务的特点，XX 公司有三分之二 的员工都是在客户单

34、位进行实施的， 他们对公司的一些管理目标及流程都不是很了解，参与预算就更不用说了。企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，大部份人都认为预算是财务部的事情。预算设定的目标很难调动起员工的热情，从而无法促使他们表现得更卓越。XX 公司虽然 年年都有做预算，但是部份预算往往是编完就完事 大吉，束之高阁，或是只重视活动而不关注成果。目前，XX 公司即预算管理基本流程是预算指标的下达、预算的编制和汇总， 预算的执行和监控、预算差异对比。2.5 本章小结本章主要描述对 XX 公司预算管理的目前情况进行了介绍，从预算的 编制情况，预算管理的内容，预算的方法及 参与情况，为下一章对东方管理预算管理中

35、存在的问题 揭示埋下了伏笔。第三章 XX 公司预算管理中存在的问题3.1 预算与战略脱钩，角色分工不清提到战略，很多人就会嗤之以鼻，认为这东西是天上飘的，是老板们考虑的事情，与自己不相干。XX 公司大部份也许也是这样认为的。XX 公司 并不缺少战 略思维与战略规划。公司对到哪竞争、和 谁竞争、拿什么竞争以及如何竞争的问题就很明确 。3 年前公司决定从专以网络集成工 程为主的经营方向转 向以电子政务及企业信息化为主打线路的经营转型，就很敏锐的地捕捉了市场先机，占领了竞争优势。但是单单有战略规划是远远不够的，必须有一套体系来保障战略规划的执行，这就是战略管理和预 算管理。XX 公司的业务是发展了，

36、但是伴随着的预算却一 直保持原有的模式。预算目标透明度不足、预算角色定位不清晰等等问题都是致使 XX 公司产生预算目标与战略目标脱钩的因素。如果在 XX 公司的基层部门 的一个经理来问“你们公司新的一年的战略目标是什么？” 也许你得到的回答是“不清楚”“不知道”。因为 XX 公司自成立战略规划部，该部每向负责向董事会提交战略规划建议和重大投资项目的可行性研究报告。公司董事会和部份高层会对战略目标和具体方案进行讨论，至于最后确 定的战略报告，将被列为公司“机密”文件，因此一般是不解了的。有关战略的具体行动方案由总监在“适当”的场合对 “适当”的人讲一下，安排他们执行一些具体指令。因些，对于公司的

37、增资计划以及因些必须解决的业绩指标提升、生 产能力扩充、新产品研发等问题的重要性和必要性仅有极少数人了解详情。生产、销售、财务等部门按照传统预算的观点从现在的能力出发，加之又缺乏信任的沟 通，最终造成战略和预算脱钩。而管理层每每在对自己有下属下达节能任务，又不对其明确最终预算目标，这样，不但让员工 不但没有归属感，执行预算起来也是功半事倍，结果往是预算与各位部门之 间的预算都是独立进行，互不关心。全面预 算应该是一个“全员”的过程，也就是 全员发动 的过程，包括两层含义，一层是指 “预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会 算账，建立“成本”、“效 益”意识。另一层含义是企业资

38、源在企业各部门之间 的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程 的参与， 把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分 清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。 预算的编制和管理表明了在一定 期间内公司管理层对所有部门、 所有员工的期望和要求， 全面预算管理的过程,就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程在 XX 公司，财务部全权负责预算管理工作，缺乏整体预算组织建设的能力， 各个中心责任分工不明确，严重影响预算质量，造成各部门之间扯皮现象。因此，预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是企业整个运营系统的总协调 和配合，任何一个部门

39、或环节上的松怠都将影响企业全面预算的执行，进而可能 影响企业的发展。3.2 预算范围限于局部3.3 预算执行两张皮1、预算方法不尽合理如果没有充分依 据而靠讨价还价制定的用款计划是难以真正 贯彻的。XX 公 司业务人员对用款计划不理解，认为其对业务发展只有限制，没有帮助，是财务 人员的事，而财务人员又不熟悉公司业务，故只有在不了解业务的情况下编制计 划，自然会背离经营需要 。为了完成执行层下达的公司目标，现有的计划编制工作由财务部门在业务部 门上报的用款计划基础上强行压缩完成， 但无论是财务人员还是业务人员均不能 准确说出各自编制计划的合理性，也就是说计划编制缺乏科学依据。XX 公司处于快速发

40、 展阶段，而且所处行业市场变化迅 速，这就要求企业经 营和管理灵敏快捷， 跟得上变化。 目前公司采取的是固定预算模式， 在头一年提 前三个月编制下一年度的预算，这明显不符合行业特征的。必然从根上导致预算误差大。2、预算执行过程中资金支出审批流程没有分类处理3.4 预算管理流程不完善3.5 本章小结本章以整个预算流程为序，从XX 公司的预算与战略脱钩，角色定位问题,预算内容范围的问题，编制出来的预算执行效果问题以及预算管理流程设置等方面分别指出了 XX 公司在业务不断发展的情况下，预算管理没有跟上的情况，并相应介绍了全面预算管理的思想理念，为 XX 公司实行全面预算管理提出了可行性与重点的需求。

41、第四章 XX 公司全面预算管理方案设计与实施全面预算 管理体系是一个全员、全额、全程的过程体系，是一种全新的现代企业管理模式， 它秉承的是 “四位一体”的思想，就是将公司决策层的战略规划、 公司经营层的业务计划、公司财务部门的财务预算和公司考核部门的业绩评估结 合为一体。图 4-1 全面预算管体系过程图4.1 全面预算管理体系总体设计框架XX 公司在新的一年 将进一步拓展业务与公司规模，本体系以 公司的发展目标和战略计划 为起点，并据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和多少资源。可以这样说，全面预算管理执行调整仝曲预算管理体系1的过程，就是战略目标

42、分解、实施、控制和实现的过程整体设计框架如图4-2 :目标修正图 4-2 全面预算管理体系总体设计框架4.2 全面预算管理的组织体系XX 公司的各职能部 门是相对独立的，它 们各自担负着不同的工作任务。各职能部门从本部门角度出发提出的设想和需求，有时与其他部门的工作相冲突， 有些则可能根本行 不通。XX 公司常常会出现这种情况：研发部门提出为充分利用现有 技术能力而增加某种产品功能种类 的方案，这在本部门来看是可行的。但是，销售部门可能会提出市场对这种产品的需求量已经饱和，增产后恐怕没有销 路。反过来，销售部门根据市场需求情况提出生产、销售某种产品的设想，这种 设想可能会因生产部门的生产能力已

43、经充分利用而不能实现。又如，产、销部门 提出购买设备、增加某种产品的生产，财务部门可能会因为资金融通上的困难而 不能满足他们的要求，也可能提出另外一个财务部门认为是较好的方案等等。为配合全面预算管理的贯彻与实施，与XX 公司的组织结构相适应 ，体系设公司战略经营计划信息反燼与分析预算目标预聲执行褊预算编制预算敏酬中新*鹅#计了专门的预算管理机构-预算管理委员会和预算管理办公室来协调这些关系,有效地 平衡各部门的工作计划，使各部门相互配合，使目标利润的实现成为可能作为预算的编制与执行过程中的枢纽中心。如图 4-3 :I预聲_ _| I H常松石预尊管理耘嗟i管理*-I机构图 4-3 全面预算管理

44、组织机构最高决奚机构 _ 董事会日常决赛机构预算管理委员会三级及収下責任申心职能部门及下属生产单位下属生产单位各部门算理叢构预管决机二级责任申心4.3 全面预算的编制程序为反映 XX 公司发展战略目标的要求，同时争取企业各个层次的广泛参与, 确保编制的预算能反映企业各个层面的经营发展实际情况，预算整体编制过程采 用“三下两上”流程方式。如图 4-4 :图 4-4 全面预算编制万式流程图“三下”就是预算管理机 构向执行机构下达目标数，下达控制数，下达预算 任务；“两上”就是预算执行机构向 日常管理机构预算 二次编制上 报。预算编制按业务预算、资本预算、筹资预算，财务预算的流程进行。如图 4-5

45、:on汇宓调戦r-Z-确认上报t汇总、诡图 4-5 全面预算编制顺序流程图经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位； 资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包 括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场（包括已取得订单情况）及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、 销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策（重点客户信用管理及赊销政策）；生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期 的产量，进而制定相应的生

46、产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人 工预算和制造费用预算等。采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用 材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情 况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际 情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实 际融资情况（借款余额等）编制财务费用预算。融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付 及上年企业资

47、金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及 付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现 金流量表。4.4 全面预算管理的报表体系东方全面预算管理的 报表体系 的设计目的 是将计划过渡到预算，再过到渡关键核心指标，以确保信息的严密准确、易填易懂和不同层级管理。分别分成计划表、预算表和管理表三个层次。4.5 全面预算的执行与控制流水不腐，户框不蟗企业 只有在变化中才能求生存。这看上去好像和本文要求的有预算、有计划是完全违背的，其实不然。我信所提倡的预算计划性是对司 大方向

48、指引，在过程中要时刻去检验这个指引是否按期进行，是否合理。为了避免 XX 公司在预算编制和执行的“两张皮”问题，本体系建立了日常责任控制、分析反馈报告体系，预算调整等一系列的机制，动态收集预算执行信息，并执行结果与目标进行对比，分析差异，采取相应整改措施。（一）预算执行控制原则与保障措施1、严密原则与严格资金支出审批手续严密性是指规范内部控制制度和业务流程，预算执行中要严格资金支出审批权限，以确保好预算管理机制严密运行。预算内支出按公司已规定的审批权限执 行，超过权限的支出必须提交算预算管理委员会审批。2、系统性原则与动态管理系统的建立XX 公司全面预算是一个动态管理的体系，并建立信息反馈制

49、度和定期报告 制度。凡是预算执行主本都要及时搜索信息，建立预算台帐，及时更新反馈信息。同时，各责任中心的财务部就其责任范围预的执行情况及差异分析定期报告，定 期提交预算领导小姐，报告频率至少保证每一次。3、严肃性原则与预算调整管理预算一经审定下达，即成为部门经营管理行为的法定依据，不得随意调整。超预算或预算外事项必须纳入例外管理范围。（二）在预算执行与控制过程中严格资金支出审批手续1、预算控制方法按 XX 公司的业务特点，系统采用按年度累计额度控制的方法，也就是预算 客度可经累计使用，但后续委度的额度不能提提前使用。如：一季度的节余可以累计到下季度使用。2、对资金支出事项进行分类步骤一：按经

50、营性支出与资本性支出划分步骤二：按预算内与预算外支出划分3、编报月度资金支出计划表 4-10 月度资金使用计划表xx年 X 月 X 日支出项目年度 支出 预算额累计 完成 年度预算 比便季度支出预算额累计 完成 预算比例本月支出预算付款金额付款方式收款人责任人备注上旬中旬下旬合计月度资金使用计划是指各责任中心在每月月底依据年度预算和月度计划编制的下月付款计划，编制时需要把经营支出和资本性支出，预算内和预算外支出分开列求说明。应当说明的是，按照审批后的月度资金使用计划执行预算，但是预算反馈、分析、考核以年度预算为基础。4、按照合理的审批制度严格进行资金支出审批审批制度包括审批权限和审批程序。公司

51、的 10 万以内的支出 不需由总经理审批，而由部门总监及财务总监审批。区分预算内预算外资金支出的审批流程。经营性支出预算内事项： 当事人提出申请，部门负责人审核，主管领导审批，财务部执 行。预算外事项：当事人提出申请，部门负责人审核，预算管理办公室审批，主管领导审批，预算管理办公室记录，财务部执行。资本性支出预算内事项：当事人提出申请，部门负责人审核，预算管理办公室审批，相 关领导审批，预算管理办公室记录，财务部执行。预算外事项：当事人提出申请，部门负责人审核，预算管理办公室审批，送相关领导审批和预算管理委员会审核或审批，预算管理办公室记录，财务部执行。5、做好预算执行情况记录系统而科学的预算

52、执行情况记录是预算反馈与分析的基础，各责任中心和财务部应该建 立预算台帐，做到分类别、分部门、分科目记录资金卫生间款、资金 支付和费用报销的情况。预算管理办公室要注意定期向预算管理委员会各成员报送预算外事项情况统计表（四）建立科学的预算分析反馈系统图 4-6 预算实时监控示意图1、设定预算分析项目，确定得点分析项应当选择的金额较大或者在公司发展中战略中关建意义的预算项目，做到重 点监控，起到省时省力提高控制质量的作用。比如销售量，项目实施费用等都是 应该是重点分析项。2、设计重大差异标准主要有两种设计方法一是绝对量控制，即设置一个绝对值，超过这个绝对值 时需要分析原因（比如差旅费不超过3 万）

53、。二是相对量控制，即设置一个变罢比例范围，超出范围的就要自动报警。3、重大差异原因分析评价差异存在 是否合理，是有正面效应还是负面效应，并找出差异存在的原 因和相关责任中心，要求其进行详细解释。4、提交预算分析报告各责任中心有完成差异分析之后就应刻完成预算分析报告，把预算执行进度、差异分析与原因解释、调整对策与建设都列示在报告中心，经供决策层参考。预 算分析报告起到了汇总问题原因、为考核提供依据、为经营提供建议、为调整预算提供支持的重要作用。5、将预算与考核挂钩为了保证预算的严肃性，提高员对取码算的重视程度，真正发挥瞀落实责任与权九的作用，必须将预算与考核挂钩,起到引导和激励员工的作用和计划、

54、着核体系挂钩建立信息化平台（五）严格预算 修订程序预算修订前提：原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较 大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外 事件而需改动原定计划。预算修订目的：及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经 营目标实现，预算修订分情况确定是否调整考核指标。修订前提分类：1、市场需求发生变化2、企业内部资源发生变化3、增补临时预算4、外部市场环境发生重大变化预算修订流程：预算修订申请、预算修订审议、预算修订批准。如图 4-6 :主管领导董事会I呈交预算修订申请预算单位”T预算委员会下达预算修订通知图 4-6 预算修订流程图4.6 本章小结本论文从全面预算管理体系总体框架，组织体系，编制程序，报