企业市场竞争策略

1、企业市场竞争策划在国内市场激烈竞争的条件下， 一个企业若要确保现有的地位， 又要图谋将 来的发展，则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出， 消费者并不关注的产品吧？如果是，那么就听听我的建议。关于整体的策划细则，就从一个小故事开始谈及吧！有一个农夫，他每天辛苦耕种自己的几亩地，却仍得不到三顿温饱。一天， 他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡鸡老大、鸡老二和鸡老三，他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下 6 6 个蛋，一个鸡蛋可以卖 0.60.6 元，那么他一 天的收入就是 10.810.8 元，这笔收入不仅可以解决他的温饱，还有点盈余。他每天 的工作变得轻松了，就是照料好他

2、的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一 段舒适的生活，但一件奇怪的事情发生了， 鸡老大不停在篱墙边走来走去，显得 很焦躁不安，农夫想：反正你在我笼子里，跑不掉，因此也没去管它。第二天大 早，鸡笼里一阵骚动，随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛，鸡老大不见了，“也许是给什么东西叼走了吧，”农夫看到这个情况后安慰到：“每天的盈 余是没了，但还可以解决温饱”。几天后，鸡老二开始不停的啄食盆，显得很难 受的样子，三天后，鸡老二也死了，就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下 降到了低点，最后他下了个决定，一把刀子摆在了鸡老三的脖子上， 说是迟那是 快，鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开

3、半闭的眼睛说到：“主人，你真的错了，鸡老大哪天在篱墙边不停走动，是因为有只黄鼠狼（竞争者） 在外面打洞，只要你赶走黄鼠狼，补一补篱墙，悲剧也就不可能发生；鸡老二不 停的啄食盆是因为你那几天心情不好， 又忙着照料你的蔬菜瓜果（非主营业务）， 在给的谷子里有太多沙石（产品质量太差），难以下咽，所以也它永远的离开了 你；今天你杀了我，也许可以过几天好日子，不过，如果你发现了前面的问题，即时改正，要知道我每天不只可以下 6 6 个蛋”。农夫惊讶的问到：“你会说话吗？为什么不早说呢？” “因为你.从来就没问过我（缺乏沟通）”，鸡老三说完最后一句话就死掉了。这个故事说出了企业在市场竞争中的三个大问题和一个

4、隐含问题： 竞争者和 替代者的蚕食；员工服务或产品质量不符合客户需求； 客户需求和企业生产导向 缺乏渠道沟通；企业主营业务和非主营业务比例不明确。此外， 本人认为还有一 大问题是企业发展应该关注的，请看下图：利润和市场需求 A A1产品的成熟期2老产品的稳定期和新产品的研发期老产品的衰落期和新产品的推广期成本线B B产品生命周 （竞争型企业产品生命周期循环 图一）利润和市场需求 A A1B产品生命周期（没落型企业产品生命周期循环图二）在这两个图里，A A 线利润和市场需求是成正比的，他们随着 B B 线产品生命周 期的变化而变化，而成本线是企业运营成本的综合，包括：采购成本，生产成本， 财务成

5、本，营销成本，人力成本.，一旦 A A 线低于成本线，企业的就会出现亏损，这也就是许多中小型企业总是说资金不足，没地方贷款，营销人员素质不高，市场占有率总上不去。从图一看阶段，是企业全盈利时期，此时期企业 没有老产品衰落的影响，也没有新产品研发费用的成本提高。 第阶段新产品研 发由老产品的利润中取得，第阶段，老产品虽然处于衰落期，但仍然盈利，正 好可以抵消新产品的推广费用。第阶段老产品的消亡的损失有新产品的发展期 赢利来弥补。如此看来，第阶段的资金积累，进可以开拓市场，扩大企业规模， 退可以进行金融投资和不动产投资。如果是图二，中的利润被完全消耗，那么要有点资金动作就得通过银行，稍有不留神，企

6、业就会有破产的危险。以上谈到了企业决策出现的问题所在，在下面我将详细介绍我设计的决策流 程图，及其应关注的问题：分析客户需求市场机会：重要环节，在消费者和一线员工之间建立信息反馈回路，以了解客户需求为起点，满足客户需求为终点户和间接客户市场分析产品销量的预期，类似产品和竞争对手对象是一线员工，制造可行度分析先行者原则，差异化或成本领导寻求员工意见竞争优势选择企业资源分析具有生产此项产品的实力机会要点：客户分为直接客市场分析包括新员工意见主要竞争优势采用核心表现为人力，财力，物力，技术，品牌，人际生产成本分析竞争力核心竞争力：研究企业是否要点：企业有形优势关系；无形的竞争力表现在速度、一贯性、敏

7、锐性、灵活性、创造销售策略分析编制财务决策注意事项：必须预算营销成本和销售盈利生生产决策（图三）企业生产决策流程此流程图主要针对企业的两项生产决策， 一方面是现有产品的改良以及同质 产品生产线的扩张，即根据客户需求变化， 在保留原有核心技术的同时，对产品 进行创新改良。这类做法较后者优点在研发成本低、生产成本增加不多、推广费用少、市场风险较小。做法得当可以延长产品生命周期、扩大市场占有率，但利 润空间有限，而且容易遇到一类问题，就是改良产品和现有产品，市场同类竞争 产品的差异性并不大，本人在做 MP3MP3 销售的时候曾经作过一项市场调查，在 100100 名消费者中，80%80%勺购买者表示

8、，MPMP3 3产品只需要有播放、歌曲选择、收音、录 音、移动存储器等功能的情况下，就开始比较外观、质量、品牌和价格（为主），因此，功能繁多的 MP3MP3 新品，由于价格偏高，并不是消费者的首选，这也就是同 一性的价格比较原则。另一方面就是新产品的研发，生产。相对前者而言，它的 研发成本高、生产前期投入增加较多、推广费用多、市场风险大，它的优势也非 常明显，A.A.具有成本领导地位。B.B.产品生命周期图一的阶段，无竞争者，可以 实现利润最大化。C.C.根据消费第一性的现象，有利于消费者对此类产品品牌意识 的形成。新产品的生产决策强调一个“预测”，电脑以前是 IBMIBM 的代名词，戴尔 预

9、测到了今后的个人电脑市场，同时采取了IBMIBM 做不到的集合竞价来降低成本，加上自己独有的直销策略，稳守销量冠军宝座，夺取了16.9%16.9%市场占有率。比尔 - -盖茨看到了个人电脑的迅猛发展势头， 预测到今后的软件市场，开发了 WINDOWSWINDOWS系统，最终开创了今天的微软帝国。 我所说的预测是来源于一个信息，是由消费者，生产者，销售者，渠道经营者，服务人员，技术研发人员，给出信息的综合。下面的列表将说明企业生产决策的执行细则：决策名目实施对象决策方法目标分析客户需求直接消费者电话沟通1,1, 了解产品现有缺陷2,2, 了解己方消费者现有消费趋向的变化3,3, 了解此类商品不同

10、地域市场的接受度4,4, 了解现有商品销售量和估计潜在的需求量5,5, 提出产品改进计划（外型、功能、质量、服务）6,6, 预测此类产品可能出现的创新 品种销售人员集体讨论售后服务人员渠道经营者协商意见市场分析市场调查人员调查表地域调查 定点调查 电话拜访1,1, 了解同类产品价格和替代品价 格2,2, 了解同类产品的外型、功能、质量、服务3,3, 了解市场的消费趋向的变化4 4，估计改良产品或新产品的消费 潜力5,5, 提出改良产品或创新新产品计划，以供商讨6,6, 保留三个计划销售人员集体讨论售后服务人员寻求员工意见一线生产人员团队讨论1,1, 研究改良产品或创新产品技术山的可能性2,2,

11、 研究改良产品或创新产品生产 工艺上的可能性3,3, 确定两个计划技术研发人员竞争优势选择高层主管直线沟通1,1, 竞争对手的 SWOSWO 分析2,2, 时间和效果的配合度分析3,3, 行销通路是否完善4 4, 一旦产品推出， 竞争的反映企业资源高层主管平面沟通1 1,企业的整体竞争优势表现为人分析力、财力、物力、技术、品牌、人际关系。2 2,市场竞争优势表现为：速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创新力，必须有一点比对手优秀生产成本研发部门交改良或创1 1,量化改良或创新成品的材料数分析新成品给生据值产部门2 2,得到生产部门具体的流程设计、生产部门制定生产流时间度量、人员规划、设备更新信程，决定设息。如果是新品，必须由生产部门备、材料，人提出两个以上的产品改善计划，任员，产品改进何一个刚设计出的新品都不可能万案是完美的。财务部