绩效管理与绩效评价

1、u什么是绩效评价?u绩效评价的目的是什么?u绩效评价的程序与方法有哪些？u什么是360度反响?u对国际员工进展绩效评价的标准是什么?工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发组织机构原理绩效管理方法如何激励员工选拔、激励和培训员工的方法绩效评估方法图：绩效评估是人力资源管理的核心内容你知道吗？美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。u绩效评价绩效评价( (或绩效评估或绩效评估): ): 是对个体或团队是对个体或团队工作绩效的回忆与评价系统。是人力资源工作绩效的回忆与评价系统。是人力资源管理的关键性成

2、分。管理的关键性成分。u ( (对照一系列标准确定员工的工作成绩对照一系列标准确定员工的工作成绩并将此结果与员工进展沟通的过程。并将此结果与员工进展沟通的过程。) )u绩效管理：通过管理者与员工的共同努力绩效管理：通过管理者与员工的共同努力确定对员工的期望目标，考察员工的工作确定对员工的期望目标，考察员工的工作结果，并对成绩予以奖励的过程。此过程结果，并对成绩予以奖励的过程。此过程对组织的成功具有重要的影响。对组织的成功具有重要的影响。 绩效的含义（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预 期结果） 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含

3、义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。 绩效性质1、绩效的多因素性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性） 外因（主观性） 内因 图1-2： 绩效因素 P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数影响绩效的因素绩效的因素组织因素、工作因素、个人因素组织因素、工作因素、个人因素 一将无能，累死千军一将无能，累死千军个人绩效个人绩效先天才能才能兴趣个性生理努力程度受到激励职业道德工作设计出勤获得支持培训装备期望合作伙伴2、绩效的多维性: 除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都

4、需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。三步程序三步程序: :绩效方案绩效方案 由管理者与员工共同确定期望到由管理者与员工共同确定期望到达的绩效达的绩效 ( (什么目标什么目标) )绩效辅导绩效辅导, , 是贯穿评价阶段中不断进展的是贯穿评价阶段中不断进展的工作工作 ( (做什么做什么) )绩效检查，是对个体或团队进展评估的正绩效检查，是对个体或团队进展评估的正式过程。式过程。( (判断他们做得怎

5、么样并据此进判断他们做得怎么样并据此进展奖励展奖励) )u完成组织的目标u提高员工的绩效 绩效评价所得到的数据对每一项人力资源的职能都具有潜在的价值。u人力资源规划：人力资源规划：(绩效评价系统为人力资源规划提供了组织人力资源的强势与弱势情况。)u招聘与挑选招聘与挑选: : (绩效评价系统可以显示成功的管理者在完成关键性的任务时表现出哪些行为。)u培训与开发培训与开发 (绩效评价反映出一名员工具体的培训与开发需要。)u职业生涯规划与开发职业生涯规划与开发: : (绩效评价的资料用于确定个人的潜能时对评价员工的强势与弱点非常关键。)u薪酬方案薪酬方案: (: (绩效评价的结果对报酬调绩效评价的结

6、果对报酬调整的合理性决定提供了根底。整的合理性决定提供了根底。) )u内部员工关系内部员工关系: (: (绩效评价的资料还可绩效评价的资料还可以用于几种内部员工关系的决定，包以用于几种内部员工关系的决定，包括动机与鼓励、晋升、降级、终止合括动机与鼓励、晋升、降级、终止合同、辞退和调动。同、辞退和调动。) )u员工潜力的评价员工潜力的评价: : 有些组织在对工有些组织在对工作绩效评价的同时试图对员工的潜力作绩效评价的同时试图对员工的潜力进展评价。进展评价。) )管理性的用途管理性的用途薪酬薪酬晋升晋升免职免职精简精简辞退辞退开展性的用途开展性的用途识别强势识别强势确定成长的范围确定成长的范围制定

7、开发规划制定开发规划指导与职业生涯规划指导与职业生涯规划u确定具体绩效评价目标u制定工作预期目标(工作分析)u检查已有的工作绩效u评估工作绩效u与员工讨论评估的结果u类别评价法类别评价法u比较法比较法u记叙法记叙法u特别方法特别方法u等级量表等级量表: : 一种广泛使用的依据确一种广泛使用的依据确定的因素对员工进展评价的绩效评价定的因素对员工进展评价的绩效评价方法。方法。u量表被划分成等级种类量表被划分成等级种类一般是一般是5 5到到7 7种种常常用形容词来界定，如出色，常常用形容词来界定，如出色，一般或令人不满意。一般或令人不满意。u选择评价的因素一般有两类：与工作选择评价的因素一般有两类：

8、与工作有关的内容和人格特征。有关的内容和人格特征。评价量表评价量表u与工作相关的因素与工作相关的因素包括工作的数量与质量u人格因素人格因素包括可靠性，首创精神，适应性和合作性。检查单检查单: : 是一种陈述或词语的单列表，是一种陈述或词语的单列表，这些陈述或词语大多描述的是员工的这些陈述或词语大多描述的是员工的绩效与特征，例如绩效与特征，例如: :能够被期望按时完成工作能够被期望按时完成工作很少同意加班。很少同意加班。合作的、乐于助人的合作的、乐于助人的能够承受批评能够承受批评努力自我提高努力自我提高强迫选择强迫选择: : 评价者在两种描述员评价者在两种描述员工绩效的表述中进展选择，如工绩效的

9、表述中进展选择，如: :客观地听取批评意见客观地听取批评意见 或或在难的工程上要求提出建议在难的工程上要求提出建议等级排列：是评价者检验每一项被评价等级排列：是评价者检验每一项被评价工作的工作说明书，然后根据工作对工作的工作说明书，然后根据工作对组织的价值进展排序的方法；也是一组织的价值进展排序的方法；也是一种评价者以组织的总体绩效为根底，种评价者以组织的总体绩效为根底，将所有的员工按照等级序列置于一个将所有的员工按照等级序列置于一个给定的群体中进展绩效评估的方法。给定的群体中进展绩效评估的方法。( (从高到低对员工的绩效进展排序从高到低对员工的绩效进展排序) ) 配比照较配比照较: 同时将每

10、一名员工与同一评估同时将每一名员工与同一评估组中的其他员工进展正式比较。两两比组中的其他员工进展正式比较。两两比较的数目可以使用以下的公式计算出来较的数目可以使用以下的公式计算出来: n(n-1) (n=被评估的人数被评估的人数) 2 例如，例如，15名员工的管理者要将每一名员名员工的管理者要将每一名员工的绩效与所有其他的员工进展比照。工的绩效与所有其他的员工进展比照。 强迫分布正态分布强迫分布正态分布: : 对员对员工绩效的评价按照正态曲线工绩效的评价按照正态曲线分布。分布。不满意不满意 10% 10%低于平均水平低于平均水平 20% 20%平均水平平均水平 40% 40%良好良好 20%

11、20%优秀优秀 10% 10%u关键事件法关键事件法: : 管理者用书面形式的管理者用书面形式的方法记录员工行为中受到赞扬与不方法记录员工行为中受到赞扬与不被欢送的行动。被欢送的行动。u短文法短文法: : 管理者在评价期间对每一管理者在评价期间对每一位员工的绩效写一段进展描述的短位员工的绩效写一段进展描述的短文。文。行为评价法行为评价法: : 对员工的行为而不是他对员工的行为而不是他们的们的特征进展评价。不同的行为评价法有特征进展评价。不同的行为评价法有：行：行为锚定评价量表为锚定评价量表(BARS), (BARS), 行为观察量行为观察量表表 (BOS), (BOS), 行为期待量表行为期待

12、量表(BES)(BES)。u行为锚定评价量表行为锚定评价量表(BARS): (BARS): 将传统的评价量将传统的评价量表的要素与关键事件法表的要素与关键事件法有效与无效的行为有效与无效的行为相结合相结合这样的描述更加客观。这样的描述更加客观。BARSBARS将可能将可能行为的描述与该员工最常表现出来的行为进行为的描述与该员工最常表现出来的行为进展对照。展对照。u行为观察量表被用于数出某一特定行为出现行为观察量表被用于数出某一特定行为出现的总次数。的总次数。u行为期待量表在一个界定为出色、一般和不行为期待量表在一个界定为出色、一般和不被承受行为的连续体上给出行为的等级。被承受行为的连续体上给出

13、行为的等级。u目标管理法(MBO): 设定希望个体在适当的时段中到达的绩效目标。u目标管理法的程序: 工作回忆及对工作职责达成一致开发绩效标准指导目标的设置不断地对绩效进展讨论。u360360度反响又称多评估者评价，度反响又称多评估者评价， 是一种是一种日益流行的涉及到公司内外来源的多层面信日益流行的涉及到公司内外来源的多层面信息的评价方法。息的评价方法。 u这种方法被越来越多的公司所采用，包括这种方法被越来越多的公司所采用，包括: : General Electric, AT&T, Digital General Electric, AT&T, Digital Equipme

14、nt Corporation, Nabisco, Warner Equipment Corporation, Nabisco, Warner Lambert, and Mobil Oil. Lambert, and Mobil Oil. 事实上，事实上，1,0001,000家公司中的家公司中的90%90%都在使用某些形式的多评价都在使用某些形式的多评价者评估。者评估。u与传统方法不同的是，360度反响关注的是跨组织活动的技能。另外，该方法将评估的职责从一个人身上转移到多个人，由此可以减少或消除通常情况下出现的评估错误。多评估者也使得评估的过程从法律上而言更具防御性。u360度反响涉及到大量的评估者，更费时间，本钱也更高。u360度反响通过结合多个观察者，如管理者、顶头上司、同事或顾客的评价信息，对该员工的工作技能给出评定。u360度反响描述的是一种复杂的可被研究、可被观察的行为，这些行