企业绩效评价基于平衡记分卡的HB公司案例精

1、企业绩效评价:基于平衡记分卡的HB公司案例内容提要：绩效评价作为引导与控制企业战略实施的一项重要管理工具，其重要性已经成为众多企业的共识。本文针对目前社会上较流行的基于平衡记分卡（The Balanced Scorecard，BSC）的企业绩效评价体系进行了研究，因基于平衡记分卡的绩效评价体系存在着非财务指标难以量化和非精确现象的不足，企业对非财务性指标的评价，缺乏绝对的衡量指标，所以运用模糊数学的理论对采用平衡记分卡绩效评价体系的HB公司的非财务指标进行了模糊化处理和模糊评价。关键词：平衡记分卡 企业绩效评价 模糊评价作者：马永伟 温州市委党校一、问题的提出当今时代，企业间的市场竞争愈发呈现

2、出全球化的发展趋势。对国内企业来说，国外企业进入的竞争压力和国外市场的诱惑会迫使更多的企业做出新的战略决策，以应对新形势下市场竞争所带来的挑战。在竞争激烈的全球化市场中，企业是否拥有先进的管理技术和方法，进而提升战略实践能力，促进企业发展战略顺利实施，最终实现企业战略目标，成为企业能否屹立商海潮头的重要元素。绩效评价是企业进行人力资源管理，保证战略目标实现的重要管理工具。目前，我国大多数企业仍在采用的传统绩效评价方法，正面临新知识经济时代的严峻挑战。中国企业可以导入国外先进的人力资源管理模式和方法，但由于国情和文化的差异，使国外众多先进的管理模式和方法在国内不能达到预期的效果。因此，建立一套符

3、合中国企业管理现状，具有可操作性并能体现先进企业管理思想的绩效评价体系，是当今企业管理者迫切需要研究的问题。传统的企业绩效评价更多的是以净利润为主的财务绩效评价，只能反映企业经营绩效的局部而不是全部，只是对历史的评价，缺乏对未来业绩的预测能力，缺乏对创造企业价值的动因和企业无形资产的利用的关注。财务指标本身不能揭示企业业绩的动因或业绩发送的关键因素，不可避免地带有滞后性、片面性和短期性的缺陷，这使得单纯依靠财务指标的传统绩效管理系统已不适应信息社会的要求。根据美国管理会计协会（the Institute of Management Accounting , MIA）所做的一项调查发现仅有15%

4、的回应者认为传统的业绩评价体系可以很好地支持高层企业目标，而43%的人认为它不够好或不好。因此，许多公司开始采用新的业绩评价体系，60%的回应者报告他们正在修改或计划替换他们的业绩评价体系。当前，引入非财务指标，将财务评价与非财务评价有机融合的综合评价，是企业业绩评价体系发展的一个显著趋势。在国外，关于企业绩效评价体系的理论中，几种代表性的融入非财务指标的绩效评价体系 白蔚秋正确评价企业经营业绩J中央财经大学学报， 2001年第2期，如德鲁克（Peter Drucker）以改革为核心的观点、霍尔（Robert Hall）的“四尺度”论观点、克罗斯（Kelvin Cross）和林奇（Richar

5、d Lynch）的“业绩金字塔”等级制度等绩效评价思想，都强调了非财务指标在企业绩效评价中的重要作用。然而，与上述创新的业绩评价评价体系相比，影响较大、应用较广的是由美国哈佛商学院卡普兰（Robert Kaplan）和复兴全球战略集团总裁诺顿（David Norton）在1992年首先提出来的平衡记分卡（The Balanced Scorecard，BSC）测评法。平衡记分卡综合运用财务指标与非财务指标对企业绩效进行评价，用顾客、内容业务流程、学习和创新三个方面的非财务指标补充了传统的绩效评价指标，能合理地将业绩评价与企业战略的实施加以结合，避免了传统业绩评价方法的诸多弊端，受到国内外众多企业

6、的关注。2003年哈佛商业评论评选推出“过去80年来最具影响力的十大管理理念”, 平衡记分卡名列第二。虽然，国内许多著名企业都在尝试实施，但除少数企业，如联想、海尔、报喜鸟等国内著名企业取得了成功，提高了企业在国际同行业的竞争力，而从大多数企业的应用实践来看，平衡记分卡并没有作为“一个具有很高价值的战略实施工具”发挥其应有的作用。另外，就平衡记分卡本身来讲，虽然将战略、过程和管理人员联系在一起，对企业战略的实施和目标的实现起到了重要的作用，然而，在实际评价中，该绩效评价体系还存在非财务指标难以量化的不足。本文利用模糊数学理论对平衡记分卡的非财务指标进行模糊处理，试图通过模糊运算得到非财务指标的

7、定量评价，使利用平衡记分卡绩效评价体系的企业获得较为精确的绩效评价信息，准确判断企业绩效，做出适合本企业长远发展的管理决策。二、文献综述对于平衡记分卡（The Balanced Scorecard，BSC）的研究，最早应追溯到美国哈佛商学院卡普兰（Robert Kaplan）和复兴全球战略集团总裁诺顿（David Norton）1992年在哈佛商业评论（Harvard Bussiness Review）发表的一篇论文平衡计分卡驱动绩效指标（the Balanced Scorecard：Measures that Drive Performance）。他们是在对当时绩效测评方面处于领先地位的12

8、家公司进行的项目研究的基础上，对作为业绩评价方法的平衡记分卡进行了介绍，建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展，阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。后于1993年和1996在哈佛商业评论（Harvard Bussiness Review）又分别发表了平衡计分卡的实际应用（Putting the Balanced Scorecard to Work）和把平衡计分卡作为战略管理体系的基石（Using the Balanced Scorecard as a Strategy Management System）两篇文章，明确指出企业应当

9、根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标，解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容，平衡记分卡非常迅速地演变成一个战略管理体系，使平衡记分卡的理论框架更加完善。1996年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著平衡计分卡转化战略为行动（The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action），更加详细地阐述了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践诉重要性和平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架。在2001年卡普兰（Robert Ka

10、plan）和诺顿（David Norton）在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败（The Strategy Focused Organization：How Balanced Scorecard Company Thrive in the New Competitive Environment），认为企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践，这标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。随着市场竞争的加剧和企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。

11、平衡记分卡绩效测评是对企业全方位的考核，并且关注企业长远发展，这一观念受到学术界与企业界的充分重视刘建英对运用平衡记分卡进行企业业绩评价的思考J长沙理工大学学报2005（3）。目前，国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论研究平衡记分卡的推广与应用问题。在我国，对平衡记分卡的研究主要分布在管理会计、业绩评价和战略管理领域。毕意文、孙永玲（2003）阐述了平衡记分卡是如何用作有效的战略管理工具，并介绍了平衡记分卡的概念和发展历史，描述了他们就此理论在中国的具体实践；在原有平衡记分卡理论的基础上，将其延伸到协调组织体系、流程改进、人力资源系统（能力发展、浮动薪酬、领导力、组织学习和企业文化）等领域，

12、构建了系统的平衡记分卡体系，同时指出了在实践平衡记分卡体系过程中可能遇到且必须解决的问题，并提供了实践证明行之有效的解决方案，使经过本地化调整后的平衡记分卡体系成为一个十分强大的建立更系统化更有效的战略管理平台的工具。林俊杰（2004）从应用管理学和战略管理学知识从宏观理论角度论述了卡普兰（Robert Kaplan）未解释清楚的问题：平衡记分卡是怎么来的，并利用系统理论去分析战略管理流程和平衡计分卡框架，并建立了一套中国企业可以应用的平衡计分卡导向的战略管理模式和流程，使平衡记分卡在中国理论领域得到了进一步的发展。秦杨勇（2005）在大量咨询案例成功与失败的经验教训的基础上，根据中国企业基础

13、管理系统薄弱的特点调整平衡记分卡与绩效管理的操作方法，并将其与其他管理系统的变革，如流程优化、组织设计、任职资格与能力素质模型、薪酬管理等相链接，提出了建立基于平衡记分卡的“实现战略制导”的管理系统。陈通、王伟（2007）应用模糊数学理论通过对平衡记分卡的定性指标进行模糊化处理，进一步优化了平衡记分卡的内涵，提出了模糊平衡记分卡的概念，使基于模糊平衡记分卡的绩效评价体系具有了实际可操作性。三、平衡记分卡理论的创新及优势平衡记分卡（The Balanced Scorecard，BSC）是以企业战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机整体，利用财务（Financial Perspective）、

14、顾客（Customer Perspective）、企业内部流程（Internal Business Perspective）、学习及成长 （Innovation and Learning Perspective）四个方面去衡量企业的营运表现，将组织的目标与战略，连贯成一致的战略管理系统，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。从平衡记分卡的财务、顾客、企业内部流程、学习及成长四个维度来看，相对于传统的业绩评估和企业战略分析模式，其创新思维显而易见：一是

15、平衡记分卡的因果关系分析，因果关系链（The cause-and-effect chain）表现在平衡记分卡的各个方面；二是平衡记分卡注重各种利益关系的平衡，是基于利益相关者角度出发的业绩评价系统，克服了传统的股东价值观业绩评价系统的狭隘性；三是指标选择上的创新，把企业的战略和实施目标同一整套财务和非财务性评估手段联系在一起 殷俊明 等平衡记分卡研究述评J经济管理，2006年第2期。对于企业的绩效评价，平衡记分卡不再局限于对企业经营结果的测评，而是更加注重对企业经营过程的管理，避免了企业绩效测评只管结果、不问过程的偏面管理；不再只关心企业自身的利益，在企业绩效的评价体系里加入了对利益相关者的分

16、析，符合利益相关者理论所认为的：企业要实现长期的生存和繁荣就要考虑其重要的利益相关者并满足他们的要求；不再只靠财务指标的数据来衡量企业发展的态势，而是加入了影响企业生存与发展的非财务指标，并将企业战略与之紧密结合，弥补了传统财务评价导致的短期行为，有利于实现企业长远利益的最大化。平衡记分卡作为企业的战略管理工具，特别是作为企业的绩效评价工具提出后，和传统的绩效管理方法在绩效评价和管理方面相比较拥有众多优势，主要体现在以下几方面：一是克服了财务评估方法的短期行为。原有的财务评估方法，可以反映出企业短期的经营绩效，但不能准确衡量企业长期发展的能力，平衡记分卡将“顾客”设置为绩效考核的维度之一，并且

17、顾客满意度指标纳入其中，而客户的满意度与企业的长期财务业绩有很强的相关性，体现出企业绩效评价的长期性行为，有助于进一步增强企业可持续发展的能力。二是评价指标更能反映企业全局绩效。平衡记分卡除了财务指标，又引入了另外三个非财务指标，增加了企业各利益相关者的评价指标，使企业绩效不止体现在财务数据上，而且还克服了传统的股东价值观业绩评价的狭隘性，从而可以更全面更准确地测评企业业绩。三是评价指标揭示了企业价值创造的动因。传统的财务指标根本无法反应企业是通过什么来创造未来的价值，而通过平衡记分卡的顾客、内部流程及学习和成长等各项评价指标，管理者可以计量和控制公司及其内部如何为现在和未来客户进行创新和创造

18、价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资，使管理者更加明确企业价值创造的动因 王艳非财务指标在企业业绩评价体系中的运用J贵州财经学院学报，2003年第1期。四是使企业战略平民化。平衡记分卡的出现，使企业战略不在束之高阁，只为企业领导层和管理层关注和关心。平衡记分卡可以通过战略目标的层层分解将企业战略规划转变为企业、部门及员工的切实可行的具体经营行为，能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，使每一个员工都可以在平衡记分卡中找到自己的位置，增强了普通员工对企业战略的认同感，可使整个组织行动一致，服务于企业的战略目标。四、HB公司绩效模糊评

19、价在运用平衡记分卡对企业进行绩效评价时，对于非财务方面的数据的处理，因投入和产出难以精确描述或是有关信息不完全，需用专家评分法等定性方法来确定一些数据，忽视这些不确定因素，仍沿用原来以精确值为基础建立的数量评价模型，由于决策单元的相对有效性，会得到有偏差的甚至有错误的信息，给管理决策带来失误，而运用模糊数学评价方法则能有效地解决非财务指标的处理问题 陈通 王伟基于模糊平衡记分卡的绩效评估体系研究J西安电子科技大学学报，2007（1）。模糊数学的理论基础是模糊集。1965年，美国控制论专家、数学家扎德（L.A.Zadeh）发表了论文模糊集合（Fuzzy Sets），标志着模糊数学这门学科的诞生。

20、模糊数学是运用数学方法研究和处理模糊性现象，把待考察对象及反映它的模糊概念作为一定的模糊集合，建立适当的隶属函数，通过模糊集合的有关运算和变换，对模糊现象进行分析。模糊数学提供了一种处理不肯定性和不精确性问题的新方法，是描述人脑思维处理模糊信息的有力工具 谢继坚 刘承平模糊数学方法应用M武汉：华中科技大学出版社，2004（6），并已初步应用于模糊决策、系统理论、医学、生物学等各个方面。模糊集合论采用模糊综合评判的方法对难以获取精确评价值的指标进行定量研究，可以获得对非财务指标绩效评价的精确的数据。模糊综合评判运算过程如下：首先应建立评判对象因素集U=u1, u2, , un和评价集V=v1,

21、v2, , vn，再建立单因素评判 建立单因素评判矩阵R和确定权重分配A是两项关键性的工作，但同时又没有统一的格式可以遵循，一般可采用统计实验或专家评分的方法求出。，即建立一个从U到F（V）的模糊映射：，由f可以诱导出模糊关系，得到模糊矩阵： 称R为单因素评判矩阵，于是（U, V, R）构成了一个综合评判模型。因为对U中各个因素有不同的侧重，需要对每个因素赋予不同的权重，它可表示为U上的一个模糊子集A=（a1, a2, , an ），且规定（i=1, 2, , n）；通过设定和运算，在得到R与A后，根据综合评判模型为，可得：B=（b1, b2, , bm），它是V上的一个模糊子集，其中，, 此

22、公式中有两种模糊集合的运算，即模糊集合的交、并运算： ， (j=1, 2, , m) （j=1, 2, , m）如果评判结果，就对其结果进行归一化处理，进而根据所设定的等级分值求出模糊综合评价值。HB公司位于浙江南部地区，是一家民营企业，成立于2000年，注册资本6500万元，主要从事HB品牌西服和衬衫等男士系列服饰产品的设计、生产和销售。HB公司从2002年开始采用平衡记分卡，将其作为绩效评价和企业战略管理的工具，促进了公司业绩的快速提升。但在获取非财务指标评价数据的问题上，存在不精确的现象。为对HB公司进行全面、合理、有效的企业绩效评价，笔者对HB公司的进行了深入调研，根据HB公司所采用的

23、平衡记分卡的实际状况和设立的绩效评价指标，坚持层次性原则、集约性原则和实用性原则 层次性原则是说指标的选择应尽可能从不同层次、不同方位涵盖企业绩效评价的要素，以全面真实地反映企业的绩效能力。集约性原则是指所选择指标应有充分的信息综合能力，指标过多会失于繁琐，指标太少亦易失真或失效。实用性原则是指应根植于企业经营运作的实际情况设置指标，选取的指标要有比较容易取得的信息来源，力求使指标设置科学完善和简单易行。，对本文所要构建的评价指标体系进行了指标选择和设计（见表1）。公司高层对本公司的财务指标的状况表现十分满意，从目前的财务数据来看，认为公司业绩正在稳步攀升。对于财务指标分别选取了成本控制率、运

24、作效率、业务利润率和资产回报率四项评价指标；顾客是企业内部管理的终极服务对象，所以顾客指标选取了顾客满意度、顾客参与度和市场份额三项评价指标；内部流程决定了企业向顾客提供的产品和服务的质量，所以企业优化内部流程是企业获取更好顾客评价的重要手段，这一指标选取了设计合理性、流程执行力、部门协调性及技术创新力四项评价指标；学习与成长，是企业可持续发展和业绩不断改善的基础，在这一层面，本文评价体系选取了员工满意度、人才流失率、领导力发展及信息系统效率四项评价指标；另外HB企业在卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿（David Norton）提出平衡记分卡概念的基础上结合本公司实际又增加了一个新的

25、评价指标“行动计划”。因为平衡记分卡将企业战略层层分解后，员工执行力就成了关键因素，即使再好的计划，没有合理的方案和扎实的行动，也难以实现，故该层面选取了完整合理性、计划完成率、员工能力及方案创新四项评价指标。表1: 平衡记分卡指标评价体系一级指标Ui二级指标 Uij一级指标Ui二级指标 Uij一级指标Ui二级指标 Uij财务指标U1成本控制率U11运作效率 U12业务利润率 U13资产回报率 U14顾客指标U2市场份额 U21顾客满意度U22顾客参与度U23内部流程指标U3设计合理性 U31流程执行力 U32部门协调性 U33技术创新 U34一级指标Ui二级指标 Uij一级指标Ui二级指标U

26、ij学习成长指标U4员工满意度 U41人才流失率 U42领导力发展 U43信息系统效率 U44行动计划指标U5完整合理性 U51计划完成率 U52员工计划执行能力 U53计划方案创新 U54在确定评价指标后，就需要对所选取指标的进行评价，即确定各指标层的权重，建立评价等级，并获取评价数据。本文获取指标层权重和评价等级数据的方法是专家评分法 本文指标的选择参考了专家意见，后文绩效指标的测评数据由专家打分后，取平均值得到。专家组由HB公司总经理助理、行政副总裁、财务总监、人力资源部经理等高、中层管理人员等共10人组成。，即邀请专家对该企业的各项指标和发展态势进行评价，根据评价结果进行整理，来取得评

27、价指标的有关数据（具体数据见下文各表）。另外，因要对各财务和非财务指标及企业发展的综合实力进行评价，所以分别建立各绩效指标和企业发展态势评价集：V =优，良，中，一般，差, =很强，强，较强，一般，差，因为评价集分5个等级，故为两个评价集的赋值均为5，4，3，2，1分。下面进行单因素评判：财务指标：本文为了对HB企业发展的综合实力进行评价，故对HB公司近来的财务指标表现也进行了专家打分（进行获取数据之前，先建立模糊评价矩阵R1及权重集A1），并据此进行评价。表2: 财务指标评价数据一级指标权重二级指标权重优良中一般差财务指标U10.3成本控制率运作效率业务利润率资产回报率0.200.100.4

28、00.300.400.350.500.350.300.250.300.300.200.200.100.200.050.100.050.070.050.100.050.08根据以上评价数据可以得出财务指标单因素评价矩阵R1及财务指标子因素层（二级指标）的权重集A1，由此可以对财务指标U1进行模糊综合评价，可得评判结果集：= （0.20，0.10，0.40，0.30） =（0.40，0.30，0.20，0.10，0.10）归一化处理后，得 = （0.365，0.273，0.182，0.090，0.090）由可知，对HB公司财务指标的评价，有36.5%的把握说其表现为优，有27.3%的把握说其表现为

29、良，有18.2%的把握说其表现为中等水平，有9%的把握说其表现为一般和差。因为评价集中五个等级的得分分别为5，4，3，2，1，则该企业财务指标得分值S1为：S1=（0.365，0.273，0.182，0.090，0.090）= 3.733该分值S1的隶属度L1=3.733/50.75，根据最大隶属原则，分值计算结果表明，对HB公司财务指标的评价接近于“良”等级，这是评价结果的定量表示。非财务指标：HB公司为使平衡记分卡所设计的各项战略任务得到切实有效的落实，在卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿（David Norton）提出的顾客、内部流程及学习与成长三个非财务指标的基础上增加了行动方

30、案指标，下面就对HB公司的平衡记分卡所设的四个非财务指标进行评价。表3: 非财务指标评价数据一级指标权重二级指标权重优良中一般差顾客指标U20.2市场份额顾客满意度顾客参与度0.300.500.200.400.500.500.350.300.300.150.100.100.050.050.050.050.050.05内部流程指标U30.2设计合理性流程执行力部门协调性技术创新力0.300.200.200.300.400.300.400.500.350.250.350.250.150.200.100.100.050.150.100.080.050.100.050.07学习成长指标U40.1员工满

31、意度人才流失率领导力发展信息系统效率0.300.100.300.300.300.300.400.350.250.250.300.250.200.200.200.200.150.150.050.150.100.100.050.05行动计划指标U50.2完整合理性计划完成率员工能力方案创新0.200.400.300.100.500.400.350.350.250.300.250.250.150.200.200.200.050.050.100.100.050.050.100.10根据以上评价数据可以得出顾客指标单因素评价矩阵R2及顾客指标子因素层（二级指标）的权重集A2，由此可以对顾客指标U2进行模

32、糊综合评价，可得评判结果集：= （0.30，0.50，0.20） =（0.50，0.30，0.15，0.05，0.05）归一化处理后，得 = （0.476，0.287，0.143，0.047，0.047），因为评价集中四个等级的得分分别为5，4，3，2，1，则该企业财务指标得分值S2为：S2=（0.476，0.287，0.143，0.047，0.047）= 4.098该分值S2的隶属度L2= 4.098/50.82，根据最大隶属原则，分值计算结果说明了对HB公司顾客指标的评价接近于“优”等级。同样，通过模糊变换也可以得到：（0.30，0.30，0.20，0.15，0.10），（0.30，0.3

33、0，0.20，0.15，0.10），（0.40，0.30，0.20，0.10，0.10）；归一化处理后，可得：= （0.286，0.286，0.190，0.143，0.095），S3 = 3.525，L30.71= （0.286，0.286，0.190，0.143，0.095），S4 = 3.525，L40.71= （0.363，0.273，0.182，0.091，0.091），S5 = 3.726，L50.75通过模糊运算，得到了对HB公司内部流程、学习与成长、行动计划三个非财务指标评价结果，表明对HB公司这三个非财务指标的评价都接近于“良”等级。对HB公司整体发展态势的评价模型为：A =（

34、0.30，0.20，0.20，0.10，0.20）R =所以，HB公司整体发展态势的评价集：B =（0.300，0.273，0.190，0.143，0.095）归一化处理，可得：=（0.300，0.272，0.190，0.143，0.095），这一结果表示，对HB公司整体发展态势的最终评价，有30%的把握说其发展实力很强，有27.2%的把握说其发展实力强，有19%的把握说发展实力较强，有14.3%的把握说其发展实力一般，有9.5%的把握说其发展实力差。由于评价集中五个等级的得分分别为5，4，3，2，1，则该企业整体发展态势得分值S为：S=（0.300，0.272，0.190，0.143，0.0

35、95）= 3.539则该分值S的隶属度L=3.539/50.71，根据最大隶属原则，分值计算结果表明，对HB公司整体发展态势评价接近于“强”等级，这是评价结果的定量表示。隶属度计算结果说明，如果HB公司整体发展最佳态势用100%来计算的话，那么由于各个要素综合作用的结果，该公司整体发展实力只达到了其最佳态势的71%。 通过模糊运算，得到了基于平衡记分卡绩效评价体系的非财务指标的精确评价，修正了该绩效评价体系中部分定性指标难以量化的缺陷，对非财务指标的处理也更加科学。对于运用平衡记分卡进行绩效测评的企业来说，这种模糊运算的结果是重要的管理信息，为管理者做出有利于企业发展的正确决策，提供了较为科学

36、的依据。五、结束语平衡记分卡（The Balanced Scorecard，BSC）绩效评价体系是将企业战略、实施过程和管理人员联系在一起，提供了一种综合的计划和控制系统，是动态评价与静态评价相互统一的结果；是财务指标与非财务指标相结合的绩效评价制度，是精确评价与模糊评价相统一的体系陈通 王伟基于模糊平衡记分卡的绩效评估体系研究J西安电子科技大学学报，2007（01）。随着市场竞争的加剧和企业改革的不断深入，绩效评价作为引导与控制企业战略实施的一项重要管理工具，越来越受到企业管理层的重视。平衡记分卡绩效测评体系是对企业全方位的考核，并且关注企业的战略实施和长远发展，有助于推动企业战略的顺利实施

37、和目标的实现。然而，基于平衡记分卡的绩效评价体系存在着非财务指标难以量化和非精确现象的不足，使得企业在对非财务性指标的评价问题上，缺乏绝对的衡量指标。所以本文还通过运用模糊数学的理论对采用平衡记分卡绩效评价体系的HB公司的各项指标进行了模糊化处理和模糊评价。通过模糊运算，得到了对HB公司非财务指标评价结果的定量表示，使得对平衡记分卡非财务指标的处理更加科学，并根据模糊评价结果对HB公司的各项非财务指标及综合发展态势进行了评价。通过对平衡记分理论，特别是对平衡记分卡非财务指标的定量研究，有助于采用平衡记分卡绩效评价体系的企业获得较为精确的绩效评价信息，准确判断企业运作绩效和发展态势，做出适合本企业长远发展的管理决策。参考文献：1（美）彼得·F·德鲁克等公司绩效测评M .北京：中国人民大学出版社，19992 罗伯特·卡普兰，大卫